薪酬设计方案20070907

建议方案 赵国洪博士2007年9月7日 溢钜鼎丰薪酬体系设计方案 摘要 薪酬的构成薪酬设计的原则薪酬体系的三个层面薪酬管理的主要趋势目前主要的几种工资制度 目录 一 薪酬管理的基本知识二 薪酬体系的整体构思 广义薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴 间接的公共福利保险培训住房餐饮 其他有薪假期休息日病 事假 工作兴趣性挑战性责任感成就感 企业企业社会地位 个人成长的机会 个人价值的实现 直接的友谊关怀舒适的工作环境便利的条件 一 薪酬的构成 二 薪酬管理的原则 公平原则 内在公平 外在公平 竞争原则 吸引保留优秀人才 经济原则 人力成本的投入产出比 激励原则 让贡献大者获得较高薪酬 调动积极性 合法原则 遵守国家法律和政策 战略原则 反映企业战略 反映企业提倡什么 鼓励什么 支持什么 肯定什么 同时把员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励 三 薪酬体系的三个层面 愿景与使命 企业发展战略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 社会与行业环境 法律环境 薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理 实战战略目标提升竞争能力促进组织成长 工作分析 岗位价值评估 薪酬调查 薪酬等级 薪酬水平 薪酬序列 内部公平性 外部公平性 员工贡献 技术层面 制度层面 战略层面 更加注重外部的竞争 更宽的薪资范围 宽带结构 以适应扁平的组织结构 注重以基薪 奖励与激励和福利的总体收入做为吸引保留员工的策略 注重对业绩和能力的奖励 而非只针对岗位 将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励 将部分收入变为 风险 薪资从而鼓励员工与公司共同发展 四 薪酬管理的趋势 五 目前主要的几种工资制度 岗位工资制 根据岗位所需的知识技能 解决问题的难度和岗位对组织的影响来确定岗位的价值 从而确定岗位工资 它是围绕岗位价值和岗位价值评价运转的 实质上它是把价值创造因素具体化为岗位的价值 岗位工资制的特点 岗位工资制的优缺点 优点 以岗位对公司的相对价值来确定岗位工资比较科学合理 操作性强 能解决人事纠纷 缺点 不能动态地体现人的工作业绩 没有将人能力因素考虑进去 存在 人事不相宜 的弊端 岗位工资制是 以岗定薪 的理论依据 通过采用科学的方法对岗位进行测评 真实地反映各岗位的实际价值 通过建立起绩效管理体系衡量员工岗位职责的履行情况 动态地反映员工的工作绩效 年功工资制 年功序列工资制 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资 实质是将价值创造因素具体化为工作时间 并认为个人的能力 工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应 年功工资制是日本企业采用的一种主要工资制度 年功工资制的特点 优点 能提高员工对企业的忠诚度 对员工过去对企业贡献的一种肯定 缺点 造成资格晋升过度 弄虚作假 把资格当人情 资格作为一种才能的认定 能上不能下 论资排辈 以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献 年功工资制的优缺点 技能工资制 根据员工的工作技能 知识确定其工资 实质是将价值创造因素具体化为个人拥有的知识技能 认为员工拥有知识技能的高低决定了员工价值创造的多少 技能工资制的特点 易造成员工竞相考资格认证 提升自身能力 而不把做好本职工作作为首要目标 知识技能不一定能转化成现实的生产力对员工知识技能的评价较为困难 技能工资制的缺点 注 技能工资制比较适合知识密集型企业 比如高校 科研机构等 在工资方案中 可适当考虑员工的知识技能情况 对专业技术人员给予一定的技术职称补贴 倡导积极学习氛围 摘要 工作分析岗位价值评价薪酬结构设计薪酬实施与调整 目录 一 薪酬管理的基本知识二 薪酬体系的整体构思 薪酬体系设计的基本流程 资料研究 岗位评估 薪酬结构设计 薪酬体系实施 组织架构图岗位说明书绩效考核体系现时的薪酬体系 划分岗位序列成立薪酬管理委员会分析岗位付酬因素岗位价值评估绘制岗位价值曲线岗位分级 薪酬等级 薪酬结构 薪酬制度 人力资源部学习培训宣传动员薪酬制度与绩效结合实施 岗位说明书 岗位基本信息 岗位使命 岗位职责 能力素质要求 关键业绩指标 岗位说明书由五个部分组成 岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程 是用来衡量岗位之间相对价值 而不是绝对价值 而不是工作者 对岗不对人原则 岗位评估的意义 资料研究 岗位评估 薪酬结构设计 薪酬体系实施 薪酬设计 价值因素分析四叶模型 海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法 海氏系统法又叫作 指导图 形状构成法 GuideChart profile 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 EdwardHay 于1951年研究开发出来的 经过后期无数实践总结而成 海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性 根据海氏方法 可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数 海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 职 智 能水平解决问题的能力职务所承担的责任 智能水平 解决问题能力 承担的职务责任 最低的岗位分数为标准 最低层系数为1 岗位价值系数等同于薪酬层级系数 岗位价值与岗位价值系数 岗位价值系数 该岗位的岗位价值 岗位价值总和 在这里岗位价值总和因岗位人数不同而不同 岗位价值与岗位价值系数 工作分析 岗位评估 薪酬结构设计 薪酬体系实施 薪酬 岗位工资 岗位固定工资 岗位浮动工资 基本工资 职务工资 绩效工资 奖金 津贴 福利 薪酬构成 加班工资 工作分析 岗位评估 薪酬结构设计 薪酬体系实施 福利 依国家规定享有的保险 培训学习 员工服饰 住房补贴 生活补贴 带薪假期 节日聚餐 奖金 优秀员工奖 服务标兵奖 突出贡献奖 技术创新奖 利润分享基金 津贴 特殊岗位津贴 特殊人才津贴 服务创新奖 技术保密补贴 交通补贴 注 根据公司的实际情况进行选择 一 具体薪酬组合 二 绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩 绩效工资实际额 岗位绩效工资 考核系数 利润分享基金实际额 利润分享基金 岗位价值系数 年度考核系数 考核系数 优秀 1 2 良好 1 1 合格 1 一般 需改进 0 6 不合格 需改进 0 4 三 薪酬曲线 1 标杆岗位价值测评分数 注 综合是指总经理 5高层 26评委的评分之和除以3 2 根据岗位价值测评的分数得出薪酬曲线 三 薪酬曲线 档 十级 三级 二级 一级 重叠模式 54321 级 四 岗位等级工资分级 岗位等级根据岗位价值评价确定 1 员工的能力 绩效表现 经验等确定档位 2 3 总体思路 根据岗位价值测评 将所有岗位分级 再在每个级中分5个档位 激励员工升级和在同一级中升档 根据薪酬曲线将岗位分为10个级别 为加大激励 每个级中再分5个档位 特别说明 岗位级别和档次的关系级别 因岗位变化而变化 档次 在同一级别中变动 影响因素有 学历 工龄以及绩效考核成绩 在级中设档有利于调动员工的积极性 给员工留出发展的空间 新进员工一般都在该级的一档 只要员工努力工作就有升档的机会 因此员工纵向和横向都有激励的空间 分几个等级和几个档次需考虑岗位价值的差距 与管理层的讨论决定 岗位工资 固定 浮动 级别和档位表 五 岗位等级及涵盖岗位 六 岗位档位及涵盖岗位 七 薪酬管理实操方案 岗位工资初次套档岗位工资调档岗位工资调级岗位工资计算岗位工资调级和调档时间薪酬管理组织及职能 公司调薪比率的确定还应考虑公司的承受能力 一般而言 公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回报挂钩 此处采取 总人工成本 主营业务收入 指标为控制总人工成本的关键参数总人工成本包括薪酬成本 如工资 奖金 福利等 人力资源开发成本 如培训 招聘等 预算的总人工成本 主营业务收入预算数 C 执行薪酬预算方案下达年度岗位薪酬定额各部门人头预算限额确定工资涨幅比率确定市场薪酬定位 是 否 调低C 的比例 重新进行人员规划和调整总人工成本 根据人员规划和各职级薪酬基准预算当年总人工成本 企业是否能承担主营业务收入的C 作为总人工成本 八 通过预算控制薪酬总额 工作分析 岗位评估 薪酬结构设计 薪酬体系实施 成立组织 薪酬管理委员会 完善薪酬管理制度 流程 时间 晋级 调整等 人力资源部学习培训 宣传动员 薪酬制度与绩效结合实施 1 管理组织 薪酬管理委员会 与绩效考核委员会可相同 由公司高层管理人员 人力资源部经理和相关主要部门经理组成 2 管理职能 薪酬战略制定 负责制定公司的薪酬政策与战略 新酬总额控制 负责公司薪酬总额的确定 调薪 确定公司的调整策略与思路 并负责对调薪方案的最终审核 修改 负责公司薪酬制度的改革与实施 薪酬管理组织及职能 3 人力资源部的职责组织 薪酬福利改革的组织者 实施 负责薪酬方案的具体实施 监督 监督各部门绩效工资分配方案 培训 宣导薪酬福利理念 进行薪酬福利知识的培训 解释 负责向全公司解释公司薪酬福利制度的设计原则 调查 负责薪酬外部调查和内部满意度及激励性调查 调薪 负责起草调薪方案 投诉处理 负责薪酬实施过程中投诉的处理 职位分析 设计职级 职位对照表 按原职位进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值分数进行职级 职位分类 职位描述职位情况调查根据职位等级 对不同性质的职位进行分类 根据原公司职位情况