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,软件项目管理的有效性研究,导 师：涂建光 专 业：软件工程答辩人：熊 乐武汉大学国际软件学院2013年4月26日,一、概述本课题研究的背景和意义二、介绍项目管理的基本概念和相关技术三、介绍软件项目管理特征四、门户网站项目分析、设计、实现五、总结与展望,一、本课题研究的背景和意义,信息化是当代社会生产力发展和文明进步的巨大动力，作为国家而言，国家信息化的能力也决定了国家竞争力。上世纪90年代以来，信息化技术及产业不断创新与发展，互联网络的广泛推广普及，伴随着这些，信息化也逐步成为全球经济发展的一个主要特征。进入本世纪，信息化的发展对社会经济发展的影响越来越明显。信息资源逐渐成为关键生产要素，越来越多的发展中国家正在主动接受信息化的发展模式，加快信息化发展。在当前形势下，研究如何形成有利的竞争平台通过使用信息化技术手段，从而保证企业在市场中的高速稳健发展的课题很有意义。 伴随着企业的不断发展壮大，业务形式多元化，必然产生的就是业务办公流程、组织形式的复杂化，相应的软件本身也会根据这些变化做相应的变化调整。在这些调整过程中为了避免出现项目因时间、成本、质量等问题造成无法正常交付的情况发生，如何实现项目管理的高效性变得十分有意义且重要。,二、项目管理基本概念和相关技术,五个过程组与44个管理过程 螺旋型生命周期模型 项目管理的集成理论,五个过程组与44个管理过程,螺旋型生命周期模型,螺旋模型中，沿着螺旋线自内向外的每旋转一圈就代表有一个更新更完善的软件版本发布。 螺旋模型属于一个软件过程演化模型，它结合了瀑布型模型的控制特性和原型模型的迭代特征，这种特性决定了螺旋模型可以更好的实现软件版本的快速开发，也可以理解为，软件开发工作在螺旋模型中其实就是一些增量版本软件的发布。,项目管理的集成理论,项目管理集成理论所涉及的技术和方法主要包括：项目多边形法、项目三角形法。,项目三角形法，主要是通过将项目管理中时间、范围、成本三个要素进行联系，构成一个相互影响的三角形整体，根据三角形原理，其中任何一个要素产生变化就会影响到其他二个要素，只有通过合理有效的项目管理手段在项目的整个生命周期中对这三个要素进行合理的优化与平衡，才能使这个整体达到最优状态，保证项目的最优性。,项目多边形法：主要通过将项目管理中时间、范围、成本、质量、风险、资源等关键要素进行相互联系，构成一个相互影响的多边形，并对这些要素进行合理的集成和控制，使得项目达到最优。,三、软件项目管理的特征,软件项目的复杂性和抽象性 软件项目需求的不完整性 软件项目变更的不可避免 结构化的设计与开发活动 技术领域的高速发展与相关经验的缺乏,四、门户网站升级项目分析、设计、实现,项目的目标与可行性分析,门户网站的安全性提升。 重新将服务器部署于IDC。 重新设计网站的拓扑结构以及网络。 应用新技术，重新针对新业务需求开发网站的功能模块。整改公司在系统的维护和系统支持方面的工作。 定义公司日常网络的维护和管理工作的工作内容，确定各个工作所涉及的工作流程。 结合网站的网络以及当前应用程序的实际情况，对应用和网络进行安全补丁的执行，以及对应用和网络的安全性进行定期检查。门户网站内容的丰富充实，网站的功能的完善，从而满足业务的需求。 针对当前的主流重新设计网站，增加网站的用户体验感和网站的整体感观。,从图中来看，基本重心的着落点都在第一象限内，该区域属于开拓型战略区域，对于项目来说，可以发挥自身优势并利用机会，结论是该项目可以实施,项目的范围确定与管理（一）,项目的范围,重新修改门户网站UI界面，增加用户的体验感，修改前提必须按照公司统一指导政策为出发点。 鉴于安全性考虑，需要将门户网站从现阶段的WINDOWS平台迁移至安全级别更高的UNIX/LINUX平台。 编程语言环境采用JAVA环境。 在门户内新增搜索引擎，可以考虑使用Google搜索引擎。,需求变更方法,这个开发项目的需求建模使用的是原型分析法，通常来说，当开发人员和实际用户在讨论需求时，由于实际用户和开发人员对真正的需求不明确，无法知道问题所在时，可以采取原型分析法来进行需求的分析。所谓原型分析法，就是为了尽快与用户的需求进行确认，可以通过实际用户的所给出的一些基本需求，尽快形成一个简要的操作流程或发的样子以及一些效果。,项目的变更,需要新增“展会活动”栏目，需要对公司的展会进行专门的宣传和介绍，吸引更多的用户来关注公司展会和产品，告知用户公司展会的信息和方位等。 需要新增“电子报刊”栏目，满足用户通过电子预览的方式了解公司产品，为公司销售提供便利。 需要新增“邮件发送”功能点，利用邮件功能给公司获取到的合法用户信息发送促销邮件和相关产品信息，以利于公司销售。,项目的范围确定与管理（二）,项目的范围,针对用户提出的变更申请，项目组的处理结果如下：（1）要求新增“展会活动”栏目的变更要求的处理结果：由于用户提出的这个栏目对用户的产品宣传和介绍有帮助，且功能的新增对其他功能点没有影响，实施工作量较小，项目组确认变更可行，同意执行。（2）要求新增“电子报刊”栏目的变更要求的处理结果：由于用户提出的这个栏目对用户的产品宣传和介绍有帮助，且功能的新增对其他功能点没有影响，实施工作量较小，项目组确认变更可行，同意执行。（3）要求新增“邮件发送”栏目的变更要求的处理结果：该需求涉及的工作量较大，新增了系统功能且对系统的资源消耗较大，另，国家政策的不确定性也决定了执行该项变更的时机不太合适，建议深入分析了解后再行变更，可以采取新立项目单独处理该变更。最终经过沟通协商后，用户同意暂停执行该项变更。,项目的时间管理（一）,项目的任务分解,对于一个大型的项目来说，当项目实施的较复杂时，有必要将项目分解成为若干个子项目和模块来逐步解决。将项目分解成为若干个细小任务来执行，也有利于项目本身的成本、时间、进度等要素的核算，项目成员操作起来也方便简单很多，同时，确认项目内的工作责任关系也更加清晰。项目的范围就是由这些分解出的若干个项目任务活动所组成，这些细小的任务即是任务分解结构（WBS），任务分解结构采取的是树形结构，由粗到细对整个项目进行分解。,责任分配矩阵,责任分配矩阵，是一个矩阵图形主要是标注出项目过程中的人力资源计划，将项目中的每个工作任务分配至相关人员和组织，并清晰标注出相关的工作联系及工作角色职能和责任关系。为了可以明确项目中的各个分解任务所属负责人并提高项目组的工作效率，可以利用责任分配矩阵来进行项目的管理，这样可以确保人人有责，避免了互相推卸责任的现象。,项目进度计划的开发,对于项目实施来说，最为关键的是项目是否按照制定的计划执行，其中最为重要且关键的计划就是项目的进度计划。项目进度计划管理的主要过程包括：（1）确定各个分解工作之间的关系，先后顺序。（2）根据工作内容估算出每个工作大概完工时间。（3）编制可行的详细进度计划，并严格按照计划执行，跟踪和控制导致进度偏离的问题。,项目的时间管理（二）,R=Responsible(责任）A=Accountable(负责)C=Consult(顾问)I=Inform(通报),项目的时间管理（三）,ADM网络图,甘特图-关键路径法,根据网络图情况来看，可以得出以下结论：（1）从该项目的网络图中可以找到两条顺利完成项目的路径，分别为：A-B-C-D和A-B-E-F。（2）第一条路径A-B-C-D所用总时为11天，且有浮动时间；第二天路径A-B-E-F所用总时为12天，没有浮动时间。（3）所以关键路径应为用时最长且没有浮动时间的线路：A-B-E-F。（4）得出结论，该项目的最短完成时间为12天，项目的关键路径所用时总长度为12天。,项目的成本管理,项目成本的估算步骤如下：1.获得根据项目的模块分解出的项目分解任务结果（WBS）。2.估算开发成本。（1）根据项目的分解任务得出项目的各个模块所需要的人天。（2）根据各个模块的情况估算并设定针对各个模块的人力成本，估算时可以依据人员能力和经验为标准制定。（3）由于此次项目升级使用的是企业自有的老设备，硬件升级成本暂无。3.估算项目的总成本。由表 3-5来看，此次该公司门户网站升级项目消耗的总成本为：总成本=1000*70+70*500+300*1000+60*1000+50*800+120*1000+60*600+20*1000+10*500+210*600+40*500+25*700+65*500=821250元4.报价评估。（1）此项目的初次报价情况：（100-120）人天*1000元/人/天=100万-120万。（2）项目的利润按照30%估算（税费5%、利润15%、风险基金10%），这么算来项目的报价=821250*1.3=1067625元 （3）对于此项目的成本估算结论：报价基本合适。,项目的质量管理(一),软件的测试,在软件开发项目里，尤其是对于一些大项项目的软件开发过程来说，在其开发过程中往往需要考虑和面对的问题都是复杂度极高，所以在软件的整个生命周期中或多或少的会出现一些错误，特别是在一些大型的软件开发项目中出现。这就要求在软件开发的各个阶段结束完成后进行软件的测试和技术核查，以确保可以尽早的发现存在的隐患并通过修正将其纠正，以免项目中的一些小的问题未被及时发现，给项目后期带来更严重和更坏的结果。,测试问题的跟踪,在软件开发的过程中产生和交付的成果都是需要被测试的，通过软件测试确定交付物是否符合质量标准，在软件测试的过程中或多或少会出现一些无法预见的软件问题（BUG），测试人员需要将这些BUG进行记录与跟踪。,“PDCA循环”在软件项目中的应用,从项目的质量管理角度来看，应该在江“PDCA循环”方法全面的应用于项目过程中，“PDCA循环”又称为“戴明循环”，主要是为了持续改善产品的质量。其中，P，D，C，A分别表示的是：P=Plan：计划，确定方针与目标并制定活动计划。D=Do：执行，为了制定的计划内容的实现所要采取的一些列动作和行动。C=Check：检查，对执行部分完成的行动所产生的项目结果进行检查，可以通过检查工作尽早发现过程中所存在的一些问题。A=Act：行动，对检查部分所发现的问题作出处理措施。对于项目过程中失败的经验要进行总结，避免再犯，对于成功的经验和因素要形成经验；对于项目过程一些暂未解决的问题可以提交给下一个PDCA，进行后续解决。这么看来，PDCA就是一个重复循环的过程，按照既定的计划、执行、检查、行动的先后顺序对项目的整个过程进行全面的质量管理。,项目的质量管理（二）,项目的风险管理（一）,风险的识别,风险的识别主要是指识别项目过程中的一些潜在事件，防止这些潜在时间对项目造成影响甚至于负影响。项目的风险管理过程中，要处理和防范风险的前提是必须有风险的识别，需提前识别可能对项目带来负影响的潜在风险，只有提前识别风险才能针对风险制定应对计划和处理措施。 风险识别的主要方法有：头脑风暴法、风险条目检查表分析法、故障树分析发、德尔菲方法等等。,风险的评估分析,定量的风险评估：定量分析是在定性分析基础上将风险进行分析并量化其发生的可能性以及对项目所造成的影响程度。 定性的风险评估：利用经验和一些可借鉴的历史数据，对项目中的风险的发生概率和对项目造成的影响程度进行定性的评估。,项目的风险管理（二）,根据本项目的实际情况，针对项目的风险管理提供以下几点建议：（1）风险管理不能独立于项目管理外，而应包含于项目管理的整体计划中。（2）对于项目来说，风险的管理应该指派专人负责，尤其对于一些大型且复杂的项目。（3）项目团队应该建立有效的沟通机制，保障会员之间，会员和用户可以定期沟通，以便发现问题和解决问题。（4）收集、整理风险的定性和定量分析数据，并将这些数据作为历史项目经验。（5）风险检查表清单是一个有效地风险识别和管控工具。,五、总结与展望,总结 展望,总结,1.重视项目管理过程。从项目管理的角度，结合项目管理知识体系与项目生命周期理论，解决了项目过程中出现的很多问题，从而使项目管理更加高效。 2.项目任务分解结构（WBS）的统一标准使用。项目任务分解过时，尽量将项目段的任务分解成为够小、容易执行管理的小项目。这样在项目管理和控制过程中，项目实施人员更加容易进行操作和执行，项目组内成员分工更加明确，职责更加清晰，同时，也便于项目管理者更加方便的管控项目，对项目成员进行绩效考核评估。 3.RACI矩阵有益于提高项目组的工作效率。责任分配矩阵，是一个矩阵图形主要是标注出项目过程中的人力资源计划，将项目中的每个工作任务分配至相关人员和组织，并清晰标注出相关的工作联系及工作角色职能和责任关系。 4.结合项目任务分解结构（WBS）的特点自上而下的进行工作任务的估算，同时借鉴了一些历史的软件项目经验从而估算出此项目所消耗的总成本。一般而言，项目实施过程中如果时间和进度允许的情况下，建议项目成本估算人员可以使用多种不同的成本估算方法对项目进行估算，将多个结果进行比对，是最终得到的成本估算结果精准且合理。 5.“PDCA”循环检查机制的执行，可以尽早在项目过程中发现并解决问题。PDCA应