现代物流管理（第二版）-第七章 供应链管理

第一章 物流发展与物流职场分析第二章 物流功能管理第三章 企业物流管理第四章 第三方物流企业管理第五章 国际物流管理第六章 物流信息管理第七章 供应链管理第八章 物流成本管理,现代物流管理,第七章 供应链管理,7.1 供应链管理认知7.2 供应链设计与优化7.3 供应链合作伙伴选择,阅读提示,3,能把握供应链管理原理 体会SCM与传统管理模式的区别 掌握供应链设计、合作伙伴选择和供应链管理的方法和策略。,7.1 供应链管理认知,4,任务描述,5,面对新的竞争环境，企业如何能快速响应市场需求，取得竞争优势？,任务1,学习目标知识与技能,需要掌握的知识 供应链管理产生的背景 供应链的内涵 供应链管理的内涵 供应链管理原理 供应链管理与传统管理模式的区别,需要掌握的技能 供应链运作市场原理 QR、ECR方法的应用,6,1、供应链管理的产生,案例导入福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市，由亨利福特先生于1903年创立。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为 “为世界装上轮子” 的人。,福特汽车的管理模式,福特公司实现了从原材料到生产和销售整个物流的一体化，即供应、生产和分销一体化的集中生产，有效地把以前外购工作内部化，从而急剧地降低了这些零部件的成本。福特的价值链延伸到基础原材料工业，比如在匹茨堡有福特公司的铁矿，甚至还拥有自己的牧羊场。到60年代，以福特汽车马首是瞻，美国汽车工业进入黄金时期，市场占有率高达90%，几乎独霸全球市场份额。,纵向一体化、垂直一体化 传统管理模式,表现形式:“大而全”、“小而全”缺陷：（1）增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（5）增大企业的行业风险,全球市场竞争的特点,产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高：“一对一”的定制化服务,企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。,产品寿命周期越来越短革新换代速度加快（如：手机、电脑）,产品品种数飞速膨胀,2000,产品已经非常丰富，你在购买东西的时候感到称心如意了吗？,对交货期的要求越来越高,企业竞争的主要因素： 60年代：成本 70年代：质量 80年代：时间（主要指交货期和响应周期） 例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。可以想象，美国的汽车制造商在市场竞争中该有多么被动。缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。,对产品和服务的期望越来越高,用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。即所谓的“一对一（One-to-One）”的定制化服务。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一个一样”的产品。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。,企业运作管理模式的变化,福特的发现？,此时福特汽车公司发现原来的优势已不复存在，累赘不堪的产业链和复杂的内部业务流程如果不能得以彻底的简化，福特汽车将继续在一个无法成长的市场上承受沉重的债务负担。于是在上个世纪末，福特汽车进行了大规模的改造，重新调整了福特公司的组织机构，破除了纵向一体化的单一模式，加入全球化分工，附属于它的零部件供应商分离出去，现在福特汽车公司50%的零部件都从外部购买。纵向一体化模式的破除使得福特变成一个轻快的、有弹性的企业。,美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取横向一体化。,制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。,福特的同行比较,1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。,20,“纵向一体化” （Vertical Integration）,“横向一体化”（Horizontal Integration）,供应链管理产生的背景,表现形式:“业务外包”，“供应链管理”,“业务外包”的管理模式,“业务外包”的管理模式首先是在实践领域兴起的，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。,思考,1、纵向一体化的优劣势分析。2、横向一体化的优劣势分析。3、纵向一体化和横向一体化下企业管理重点有什么不同？4、纵向一体化和横向一体化分别适用什么样的环境？,2、供应链管理及原理,2006年修订的物流术语国家标准（GB/T18354-2006）把供应链定义为：供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上下游企业，所形成的网链结构。,23,供应链的结构,供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,供应链的特征,供应链中，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。1）复杂性：节点企业为多跨度、多类型。2）动态性：节点企业动态更新。3）面向用户需求：是供应链的驱动源。4）交叉性：一个节点企业可是一供应链的成员，又可是另一供应链的成员。,25,供应链管理 supply chain management (SCM)是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。（引用国家标准物流术语）,26,供应链管理的概念,供应链管理的内容,涉及的4个领域：供应、生产计划、物流、需求,供应链管理的两种市场原理,“推式”的供应链：生产预测是以长期的预测为基础通常制造商以从零售商那里收订单来预测顾需求，对于一个市场真正的需求有多少，推式的供应链只能以预测的方式去反应.,“拉式”的供应链：生产是以需求为导向，因此生产是以实际顾客需，而非以预测资料为依据，而是等到顾客真的有需求时才生产供给。,29,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,CustomerDemand,长鞭效应(Bullwhip Effect),30,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,CustomerDemand,长鞭效应(Bullwhip Effect),双赢策略与战略合作伙伴关系,供应链管理提倡的是“win to win”，即企业与其供应商之间的双赢策略。供应链管理是一种协同性战略，目标是整合上游和下游的操作，以消灭非增值成本、时间和行为，为最终客户提供更好的服务。,供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。对于供应链成员企业来说,建立一种长期稳定的战略合作伙伴关系,对整合和优化供应链是至关重要的。,31,供应链管理方法,QR：Quick ResponseQR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是缩短交货周期，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。基本出发点：通过战略联盟共享利益,ECR：Efficient Consumer ResponseECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,34,供应链管理与传统管理的区别,7.2 供应链设计与优化,35,任务描述,36,任务1,任务2,某公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品使顾客可以在其数千种型号的产品中挑选合适的。据此，构建与该公司竞争战略匹配的供应链。,随着中国经济的全球化步伐加快，中国快速消费品制造业整体面临外资企业的强大竞争，急需改造其供应链来应对外资企业的挑战。,学习目标知识与技能,37,需要掌握的知识供应链的结构模型供应链构建要点供应链设计原则需要掌握的技能供应链设计策略,思考,你觉得构建一条供应链应该包含哪些内容？,1、供应链设计的内容,1、供应链成员及合作伙伴选择供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。2、网络结构设计供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。3、供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。,2、供应链结构,静态链状模型,链状模型,动态链状模型,网状模型,网状模型,供应链的结构模型,供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以商流、物流、信息流、资金流为媒介实现整个供应链的不断增值。,3、供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则 集优原则(互补性原则) 协调性原则 动态性(不确定性)原则 创新性原则 战略性原则,自顶向下和自底向上相结合,在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下：从全局走向局部，系统分解自底向上：从局部走向全局，集成过程在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。,简洁性原则,简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。,集优原则(互补性原则),供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，实现供应链业务的快速重组。,协调性原则,供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐, 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。,动态性(不确定性)原则,不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。,创新性原则,创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。,战略性原则,从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,4、基于产品的供应链设（PBSCD）,产品的类型与功能特征 功能型/创新型产品功能型产品（Functional Products）功能型产品是指满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需求，生命周期较长，不经常更新换代，竞争激烈，如日用品。创新型产品（Innovative Products）创新型产品指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品，需求较难预测，生命周期较短，在市场上容易被竞争者模仿，如时尚品。*不同的产品类型对供应链设计有不同的需求,产品类型与特征,有效性供应链和反应性供应链,划分标准根据供应链的功能(物理功能和市场中介功能)有效性供应链-EfficientSupplyChain 主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链-ResponsiveSupplyChain 主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。,两者比较,供应链设计策略,56,有效性供应链,反应性供应链,功能性产品,创新性产品,课堂讨论,供应链失败的一个原因是缺乏对需求本质的了解。缺乏这样的了解通常会导致供应链设计与产品特性不一致。电脑粮食女性服装芭比娃娃家用汽车手机,1.这些产品应设计成哪种供应链类型？2.该类型的供应链设计时侧重什么？3.该类型的供应链选择什么样的库存策略？,基于产品的供应链设计步骤,58,供应链集成的步骤,7.3 供应链合作伙伴选择,60,任务描述,61,任务1,任务2,举例说明建立合作伙伴关系的重要性。,如何建立和维护良好的合作关系？,学习目标知识与技能,62,需要掌握的知识供应链合作关系的定义供应链合作关系与 传统供应商关系的区别供应链合作关系的重要意义建立供应链合作关系的制约因素需要掌握的技能合作伙伴选择方法合作伙伴选择步骤,你如何选择朋友？谈谈你和朋友的相处之道。如何评价一个企业？5A物流企业是通过哪些指标评价出来的？你打算如何筛选就业单位？你觉得单位应该如何筛选评聘者？如何你是一个公司的CEO，谈谈选择企业合作伙伴的标准。,说一说,1、供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资,2、供应链合作关系的重要意义,65,你觉得供应商的选择和采购绩效有多大关系？,3、SCP与传统供应商关系,对照项目 供应链合作伙伴关系 传统供应商关系,供应商数量 一个或几个 多，互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 小，供应商多供应商定位 国内和国外 当地柔性 比较高 比较低,合作伙伴关系类型,供应链合作关系的制约因素,合作伙伴的评价指标,质量因素从古到今产品的质量都是商家所最关心的问题，质量是企业的生命，没有质量其他一切条件都是没有意义的。质量因素包括：产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。价格与成本因素有史以来价格和成本就是商务谈判的重点，价格与成本问题是直接关系到企业的利润的大问题。价格与成本因素包括：产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。交货因素交货问题的处理状况直接关系到企业乃至整条供应链的能否正常运转。交货因素包括：交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急定货的能力。,合作伙伴的评价指标,服务因素在当今这个买方市场时代，服务的作用日益突显，其水平的高低往往关系到企业的形象甚至生存问题。服务因素包括：服务标准(包括运输、包装、安装调试、售后服务等)、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度。技术因素高、精、尖的技术是企业生存的利器，过硬的技术常常被列为企业的核心竞争力。技术因素包括：技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度。,许考虑的运行绩效要素,(1)财务状况因素。财务状况的好坏是企业健康程度的首要指标。是企业能否正常生存的具体表现。财务状况因素包括：盈利能力、资产负债率、应收账款周转率、流动比率、财务状况波动情况。(2)预测与控制因素。这是一个有关企业洞察力和控制力的因素，企业洞察力和控制力的高低直接关系到企业生存状态。预测与控制因素包括：客户需求预测能力、客户需求反馈速度、库存控制水平。(3)敏捷性与柔性因素。在市场需求瞬息万变的今天企业的反映速度和适应能力的高低直接影响着企业生存发展的状况，而敏捷性与柔性则是反映速度和适应能力的具体表现。敏捷性与柔性因素包括：创新能力(成本、时间、方式)、适应性范围。,合作伙伴选择方法,72,直观判断法,公开招标法,协商选择法,成本比较法,层次分析法,合理选择，综合运用,合作伙伴评价、选择的步骤,73,维护良好关系的协同因素,(1)合作意愿因素。只有心甘情愿去做的事才能做到最好，供应链上的合作也是这样只有合作各方只有有着共同的理想，通力协作才能使合作的效益达到最大化。合作意愿因素包括：认同、重视合作程度、共同愿望和抱负程度、对维持供应链稳定性的态度。 (2)信息状况因素。戴勒S罗杰斯说：“物流行业的顶尖高手和平庸之辈的差别就是运用信息的能力。”在当今这个信息大爆炸的时代，信息的这种资源的作 用日益明显。企业信息状况因素包括：信息反馈机制、信息标准化程度、信息发布状况、信息通讯与交流能力、信息处理能力、信息可靠性程度。,通过实训，使学生了解供应链管理运作原理,长鞭效应产生原因及解决办法，做到理论联系实际，提高学生分析问题和解决问题的能力。,7.4 技能训练1:啤酒游戏模拟供应链运作,实训目的,76,04:58,啤酒游戏供应链图,77,04:58,规 则,目的:满足客户订货需求最大化地降低运营成本 操作步骤：信息：从下级客户取得订单通知仓库发货给客户并将订单交给同伴纪录发货后的库存或缺货数量协商订货数量发订单给上级供货商货物：从同伴那里取得订单进货照订单发货通知同伴库存或缺货数量协商订货数量库存计算方法：每一箱库存的成本为1每一箱缺货的成本为2竞争规则：按各自的总成本评比最佳生产商、区域总代理、二级批发商、和零售商按各条供应链的总成本评比最佳供应链,Money, Money, Money,78,04:58,注意事项,1、客户只管下订单2、生产厂家只管发货3、中间每环节两人组成，一人负责货物保管并记录库存，另一人接收下游订单并向上游发送订单，订单数量需两人共同商量3、先接订单，立即发货，记录库存，然后商量好订货数量，最后向上游发出订单，并收货4、记录库存是在给下游发货之后，方法是在适当位置以点做标记。5、表格中共有30天，每天都要记录，如果本次不订货，那就下一个订货数量为零的订单给上游。6、如果有一天接到数量为零的订货，那么这一天的库存与上一天持平。7、30天都记录完后，按顺序把所有的点用曲线连接起来。8、计算成本。,Money, Money, Money,79,04:58,结果统计,80,04:58,游戏反思,大家普遍存在的问题是什么？问题出在哪里呢？该怪罪谁？有什么样的经验教训？历史是否会重演？,81,04:58,欢迎大家谈感想,每个小组推荐一名成员谈一下体会！小组发言中,82,04:58,啤酒游戏和现实（1）,在过去的20年中，啤酒游戏被成千上万次的在五大洲的各个国家、各种文化、各种商业背景的不同年龄层次的人中，在教学课堂和各种管理培训中使用。 然而，每次游戏都伴随着同样的危机。 在游戏结束时，几乎所有的游戏者都面对着大量的他们无法消除的库存。,这种行为结果的原因肯定是超越个人的，真正的原因应该是隐藏在游戏本身的结构中。,83,04:58,有的零售商可能同时从3、4家批发商那里订货，等待第一家到达的送货，然后取消其它的订单。 现实中，生产商经常会遇到订单量超过生产能力的情况，从而加重整个分销系统的痛苦。 依次，生产商会投资额外的生产能力，因为他们相信现在的高需求水平将继续下去。然而，接着他们就会发现自己陷于需求泡沫破灭后的过渡生产能力的困境中。,啤酒游戏和现实（2）,事实上，真实的生产和分销系统的情况往往比啤酒游戏中的情况更严重。,84,04:58,更好的方案,提示预测精确信息共享库存量控制库存位置供应链长度合作,有没有更好的方案？ 怎么做？ 优点？ 缺点？,7.4 技能训练2：产品供应链设计与优化,供应链失败的一个原因是缺乏对需求本质的了解，缺乏这样的了解通常会导致供应链设计与产品特性不一致。选择身边熟悉的一种产品，如电脑、粮食、女性服装、芭比娃娃、家用汽车、手机等，探讨这种产品应设计成哪种供应链类型？该类型的供应链设计时侧重什么？该类型的供应链选择什么样的