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研发管理的心得范文 研发管理的心得作者王烁摘要知识经济时代，技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段，研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。 面对技术环境快速变化的中国企业，也在苦苦探索获得具有持久竞争优势的研发管理途径。 如何更好的寻找到适合自身企业的研发项目，如何实施和管理研发项目，从而回避一些过程中的风险。 本人结合自身企业特点，将问题的解决主要体现在研发项目的管理、研发计划的管理、研发团队的管理方面。 “创新”“走高端发展之路”作为南玻企业文化的一部分，使得南玻在玻璃深加工行业一直成为领头人。 而进入08年深加工市场竞争愈演愈烈，公司的竞争力不仅仅体现在产能、产品质量、售前售后服务上，自主创新能力也成为提高公司的竞争力和抗风险能力的重要支撑。 企业的研发能力强弱越发凸显为核心竞争力的强弱。 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。 持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。 人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。 研发能力中的“开发”如果是保证企业的今天，那“研究”则是保障企业的明天站在制高点。 我认为南玻产品能在工程玻璃领域里占有绝对领先的地位，也与新产品的不断推出有着极大的关系。 对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为研发项目的管理、研发计划的管理、研发团队的管理。 一、研发项目的管理研发项目的管理应坚持科学的发展观，坚持鼓励创新的原则。 研发项目的管理的内容应该主要包括立项审批工作、组织与实施、验收和成果管理。 1.立项审批的管理应在每年的年初集中研发人员提出当年的研发项目及计划书，组织公司的相关负责人、研发和工艺、设备骨干、市场部相关人员对项目进行评审，确定研发项目的可行性及主要的研究内容。 本企业属于玻璃深加工行业，市场对产品的需求往往决定了研发的方向，因此特别要征求市场方面的意见，研发的产品要做到顾市场之所想，急市场之所急。 不同项目确立后要根据研发团队的优势和特长，以任务单的形式分配给不同的研发团队，同时要做的项目首问责任制。 2.研发项目的组织与实施根据研发计划对研发项目实施全过程进行管理，在研发项目执行的过程中，还要组织相关的专家对研发项目进行定期或不定期的检查评估，提出检测或评估报告，协调并处理研发项目执行中出现的问题。 本公司的产品研发涉及到产品的批量调试和设备的改造、调试。 因此前期投入资金较大，这也就决定了一定要对研发过程进行实施监控和结点检查，避免发生重大的研发事故，做到及时纠偏。 如果研发项目的主要责任人不能按照计划书有效的履行职责，致使研发项目进度或质量受到较大影响，这样就可以及时对其进行调整，保证项目运行的正常。 3.研发项目的验收项目验收应以项目负责人约定的内容和确定的考核目标为依据，主要对研发项目研究工作的完成情况、实施的技术路线、攻克的关键技术及效果、成果的应用、知识产权的形成与管理等作为客观的、实事求是的评价。 验收和评审的全过程应该建立在公平、公正、公开的基础上，不能有打折扣的现象发生。 4.成果的管理加快建立研发成果的信息平台，加强研发层面的宣传，扩大研发成果的影响，促进其推广应用。 同时也使得研发团队之间互相借鉴研发成果，提升关联项目的研发效率。 同时对于研发项目实施所取得的试验报告、数据手稿、图纸、声像及其它形式的科学数据进行收集，建立档案。 保证新技术在公司内部的传承不会依赖于任何一个人。 二、研发计划的管理我认为对于研发过程的控制，最关键的在于对研发计划的实施过程的管理和控制。 研发工作不同于生产系统和销售系统，它的很多过程中的工作是无法用准确的数据去衡量，这就很难对研发人员进行比较准确的绩效考核工作。 研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。 有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。 研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。 不同的管理艺术告诉我们，最实用的方法就是将一个整体的工作进行阶段性划分，在每个阶段设立关键的结点进行检查。 这样无法量化的工作也可变的思路清晰而简洁。 关键点的设立不仅可以明确的知道研发团队的工作状态、是否胜任此项研发工作。 同时还可以及时知道项目实施的正确性，做到及时纠偏，保证项目的健康运行。 三、研发团队的管理持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。 人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。 1.研发团队的文化建立新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，南玻的企业精神是“求实、创新、团队、高效”这就要求研发团队有创新性、协同性、风险性、时间性的新产品开发特点。 要知道如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。 2.使研发形成好的机制建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。 南玻始终坚持以市场来定位新产品的功能，首先市场部、研发部门定期交流所有项目情况，确定开发方向，产生新项目。 其次项目组所有成员，在某个项目里程碑完成后评估项目运行情况，做出下一步的安排。 随后项目组所有成员，项目完成或终止后对项目整体运行的总结。 最后市场部或研发部，项目每一阶段结束后汇总项目运行情况，程报总经理部。 这样的研发机制保证了新产品研发过程的严谨性、可靠性，保证决策信息的真实性。 即使新产品的研发失败也能形成指示和经验的积累，避免犯同样的错误。 3.对研发团队的管理除了要把握企业战略和产品方向外，对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。 他们很好的把握了以下几个方面 （1）容忍创新的“健康失败”。 鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。 所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。 产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。 他们相信改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。 他们同时也知道在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。 （2）培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。 产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。 总经理首先是明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。 （3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。 总经理经常鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。 （4）给开发人员开阔视野的见习机会。 创新经常于换一个角度来看问题，于找到正确的基准。 一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。 总经理经常给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的