第三章 现代企业战略管理

第三章现代企业战略管理 教学内容 战略及战略管理的概念与特点战略分析与选择战略实施与联盟 教学任务 1 培养学生综合应用知识的能力和实践操作能力 2 深刻理解关于现代企业求发展的全局性战略问题 3 增强大学生对就业的认识 课堂讨论 案例分析 任务驱动 教学方法 战略及战略管理的概念与特点战略分析战略选择战略实施战略联盟 学习要点 学习要点 开篇故事 日本泡泡糖年销售额约为740亿日元 其中大部分市场为 劳特 所垄断 可谓江山 劳特 独坐 其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易 但江崎糖业公司对此并不畏惧 他们要啃这块 硬骨头 与 劳特 均分市场 为此 江崎糖业公司成立了市场开发班子 专门研究霸主 劳特 产品的不足和短处 寻找市场的缝隙 经过周密的市场调查 他们终于发现了 劳特 的不足之处 第一 成年人泡泡糖市场正在扩大 而 劳特 却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上 第二 劳特 产品主要是果味型泡泡糖 而现在消费者的口味趋于多样化 第三 劳特 多年来一直生产单调的条板状泡泡糖 缺乏新型式样 第四 劳特 产品价格是110日元 买卖时往往因找零钱而颇感不便 他们就推出了四大功能性泡泡糖产品 一是司机用泡泡糖 使用了高浓度薄荷和天然牛黄 以强烈的刺激消除长时间驾车过程中的困倦 二是交际用泡泡糖 这种糖可清洁口腔 祛除口臭 三是体育用泡泡糖 该糖内含多种维生素 有益于运动者消除疲劳 四是轻松型泡泡糖 主要通过添加叶绿素来改变人的不良情绪 四种产品都设计了精美的包装和别致的造型 价格定为50日元和100日元两种 避免了找零钱的麻烦 江崎糖业公司不仅挤进了由 劳特 独霸的泡泡糖市场 而且市场份额由0猛升至25 当年销售额达175亿日元 问题 在这个案例中 江崎糖业公司应用了什么样的战略 该公司为何敢于进入一个垄断市场 他们又是凭借什么赢得市场的 开篇故事 续 第一节战略及战略管理概述 战略 Strategy 计划 战略计划是计划的一种 对应于短期的行动计划 战略计划是指长期计划 战略计划是全局性的计划 战略计划的目的是建立长期竞争优势 战略管理的概念 战略泛指重大的 全局性的 左右胜败的谋划 企业战略是企业面对激烈变化 严峻挑战的经营环境 为求得长期生存和不断发展 对企业发展目标 完成目标的途径和手段的总体谋划 企业战略管理就是企业面对千变万化的市场 根据企业的内部环境和外部环境设定企业的战略目标 并为保证目标的正确落实和实现进行谋划和过程控制 战略管理的含义 战略管理的含义很多 有巴纳德的匹配论 波特的外因论 斯尔磁尼克的内因论 台湾吴思华的经营循环论等 在这里我介绍另外一种 复旦大学项保华的 三问题三假设三出路论 战略管理 方向正确 运作高效 心情舒畅 三假设 外部环境 使命目标 内部实力 符合实际 上下一致 动态发展 三出路 特色 取舍 组合 以独特性赢得顾客 权衡利弊 作出决策 多个环节配合默契 提供特殊产品或服务 满足特殊顾客群需要 以特殊途径满足顾客 有所为有所不为 鱼和熊掌难得兼为他人留有生机 管理群体协同效应 市场网络协同效应 资源竞合协同效应 思考 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程 没有企业家 就没有企业战略 战略完成三大任务 发现 市场机会 精耕细作再发现 市场机会 这三大任务的完成 导致了企业的持续的生存和发展 发现市场机会 精耕细作 再发现市场机会 再精耕细作 持续不断 时间 垄断利润 战略目标 任务和宗旨 战略目标 宗旨和任务陈述 用户 公司的用户是谁 比如SANYI公司的停车设备 远大的整体浴室 是决定市场战略的基础 产品或服务 公司的主要产品或服务项目是什么 市场 公司在哪些地域竞争 技术 公司的技术是否是最新的 对生存 增长 盈利的关切 公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况 观念 公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 自我认知 公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 对公司形象的关切 公司是否对社会 社区和环境负责 对员工的关心 公司是否视员工为宝贵的资产 制定明确的战略目标 宗旨和任务的作用 保证企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础和标准 建立统一的企业风气或环境 通过统一 集中的表述 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为计明晰的组织结构 有助于企业树立良好的外部形象 注 企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下 达到环境 战略 能力三者的动态平衡 战略计划的层次 公司层战略 Corporate levelStrategy 我们应当从事那些业务 每项业务在企业中的地位如何 适用多元化经营企业 事业层战略 Business levelStrategy 战略事业单位 StrategicBusinessUnits 自己的业务如何取得竞争优势 职能层战略 Function levelStrategy 职能部门 研发 人力资源 制造 营销等我们怎样支持事业层战略 企业战略管理的程序 根据当前情形重新定义或修正企业使命与目标 企业外部与内部条件分析 评价企业当前使命 目标 战略 政策及业绩 产生 评价和选择最佳战略方案 评价与控制 实施与执行战略计划 战略计划与战略管理 战略管理是制订战略计划并组织实施计划的过程 战略计划与战略管理的关系 战略计划是战略管理的一部分 战略计划包含战略管理过程的前7步 不包含实施战略和评价结果 注 企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下 达到环境 战略 资源三者间的动态平衡 第二节战略分析 外部环境分析 定义 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素 一般分为两类 一般环境与任务环境 定义 一般环境 一般环境 GeneralEnvironment 是指经济 科技 社会文化 政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量 管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量 因为这些力量影响到公司的长期决策和计划 内容 经济力量 反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况 全球力量 对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化 技术力量 巨大的科技进步 将改变以往的 游戏规则 每一个企业都必须确定自己的应对策略 社会文化力量 不仅包括人口因素 还包括社会的准则 习惯以及整个社会所持有的价值观 政治和法律力量 指的是地方 中央政府所制定的政策 法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响 任务环境 定义 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境 即直接影响企业经营的那些因素 内容 供应商 向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商 现代企业倾向于选择较少的供应商 并与之建立起良好的关系 以便获得物美价廉的原材料和零部件 它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的 一般包括供应商 客户或顾客 竞争者 政府机构及特殊利益集团 顾客 是指从企业购买产品或服务的个人或组织 作为企业产品的接受者 顾客决定了企业的成败 竞争者 指与本企业处于同一行业 提供相同或类似产品的企业 换句话说 竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业 外部环境分析方法 目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特 MichaelPorter 的五种力量模型 五种力量模型法能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来 波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素 如下图所示 产业内现有竞争者 潜在加入者 替代品 供应方 购买方 认为在大多数产业中都可能取得成功 诀窍在于找到正确的战略 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性 管理者应当认真评估这五种力量 来评价某个产业的吸引力 而且这种评估应动态进行 第三节战略选择 制定公司层次的战略 定义 公司战略也称为组织总体发展战略 或主体战略 是高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划 它主要用于确定组织的业务类型 解决组织中各种资源在各种业务中的分配 思考 一个综合性大公司 应该拥有那些业务 事业 Business 组合 每项业务 事业 在公司中的地位如何 大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业或多元化经营的企业 柯达 胶卷 药品 化学品 磁盘 电池等 GE 灯泡 飞机发动机 医疗设备 NBC电视网 金融 GE公司简介链接 战略类型 稳定性战略 stabilitystrategy 表现 持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务 维持市场份额 并保持组织一贯的投资报酬率记录 很少有重大变化 适用情况 组织的绩效令人满意 而且环境看上去将保持稳定 案例 WD 40公司 通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润 从50年代以来一直保持着自己的细分市场 很少有强有力的竞争对手 因此 管理当局很少有兴趣改变这种状况 而乐于维持现状 增长战略 Growthstrategy 表现 追求增长 如更高的销售额 更多的雇员和更大的市场份额 通过直接扩张 合并同类企业或多元化经营来实现 很多 70到80年代 西方及一些发展中国家采用很多 跨地区跨国的连锁式经营者 麦当劳 沃尔玛我国 华为 中兴 海尔 春兰 多元化要慎重 春兰空调30 6 7 97年 进军冰箱和IC产业 后及时调整重回主业 案例 收缩战略 Retrenchmentstrategy 表现 减小经营规模或多元化经营范围 案例 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略 涉足卫星通信 数据设备等诸多领域 由于业务结构繁杂 经营利润大幅下降 97年始变多元化为专营 以增强竞争实力 组合战略 CombinationStrategy 同时实行前述的两种和多种战略 在不同的事业领域 制定业务层次的战略 定义 业务战略又称企业战略 是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划 组织的总体战略是确定组织所应从事的业务 而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争 注意 业务战略对某项业务进行竞争方式选择的过程 通常是各业务部门 分部或子单位的战略 业务层次战略的主要内容 依照公司战略的指示 各业务单位需做出的贡献 确定竞争方式 对各职能部门的要求 业务单位内的资源利用 制定职能层次的战略 定义 职能战略也可称为职能支持战略 是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划 职能层次战略的主要内容 通常包括这样六个职能领域 尤其是企业 职能领域 市场营销 财务 生产 研究与开发 人力资源 组织设计 案例 可口可乐的战略业务单位 可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说 当我们进入公司成长的新阶段时 新的业务模式要求一个新的管理办法 因此 我们成立四个战略业务单位 美洲 亚洲 欧洲 非洲和新业务项目 每个战略业务单位都有自己的执行领导 这些单位将成为一个灵活的企业网络并互相协作 以争取最佳市场机会和创造最佳价值 扩大它的执行委员会 所有4个战略业务部负责人 新业务部总裁史蒂文 海尔 美洲集团总裁杰夫 邓恩 欧洲 非洲集团执行副总裁查尔斯 帕特里克 费雷尼特 亚洲集团总裁桑迪 艾伦 将与法务顾问德维尔 帕特里克 业务支援执行副总裁詹姆斯 查斯特纳特 全球公共事务执行副总裁卡尔 沃里和杜达富组成新的执行管理委员会 亚特兰大 2001年3月7日 可口可乐公司今天宣布 任命特纳广播公司现任总裁兼首席业务官史蒂文 海尔可口可乐公司新业务发展部总裁 直接向董事长兼首席执行官杜达富汇报 史蒂文将会被董事会任命为可口可乐公司的执行副总裁 史蒂文加入可口可乐公司 会进一步利用公司的品牌 分销能力和基础设施 以及与世界级伙伴关系的优势 同雀巢和宝洁等公司合作开发咖啡 茶以及在果汁 果汁饮料和小食品的市场 为我们的股东创造价值 史蒂文负责的部门将为可口可乐公司开拓新的业务发展机会 他将负责管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业务发展 协调和监督公司所有的合资企业和最近宣布的伙伴关系 战略框架 有2种战略框架 一般战略 为了获得和保持竞争优势而采取的基本方法 针对一般竞争对手 Porter 竞争战略 针对直接竞争对手的进攻与防御策略 一般战略 成本领先战略 cost leadership 以更低的成本提供与竞争对手一样的产品 戴尔 沃尔玛 长虹 格兰仕 差别化战略 differentiation 创造有别于竞争对手的特色 成本提高 价格提得更高 海尔的服务 联想的渠道 专一化战略 focus 集中于一类产品中的部分 莱斯劳斯 宝马 竞争战略 进攻性竞争战略 防御性竞争战略 直接进攻 价格战 增加新特性并作市场推广 比较广告 迂回进攻 占领对手所忽视或顾不上的市场 控制关键资源 原材料 长虹 最好的顾客 移动 收购 消灭对手 针锋相对战略 降价 降价 广告 广告 釜底抽薪战略 富士攻美国 柯达攻日本 米其林攻美国 固特异攻欧洲 锡恩4C战略框架 思考与讨论题 案例分析 海尔对计算机 手机 生物制药 家庭整体厨房的投入都有 明显地从多元化领域 进入了多元化经营的格局 从1998年开始 进入国际化发展阶段世界上绝大多数公司多元化道路都是以失败而告终的 海尔能够幸免吗 海尔的核心竞争力是什么 第四节战略实施 战略管理过程的最后一步是战略实施 战略管理不是静态的分析过程 它需要远见卓识 直觉与员工参与 战略实施涉及到使用几种服务工具 公司的组成部分进行调整 以使战略转化为具体实施的行动 领导 劝导 激励 文化价值观 结构设计 组织流程图 团队 集权 分权 设施和任务设计 人力资源 招聘 选拔 转岗 晋升 培训 解雇 招回 信息和控制系统 薪酬和奖励系统 预算拨款 信息系统 规章 流程 战略实施工具 第五节战略联盟 定义 公司之间为战略目的而达成的长期合作安排 注意 结成战略联盟的原因可以认为是以下两条 单一企业缺少足够的资源 单一经营风险太大 案例 竞争性公司之间的战略联盟 波音与空中客车 SVCD阵营与CVD阵营 互补性公司之间的战略联盟 无线互联网业务 sohu 爱立信 阿里巴巴 摩托罗拉 可口可乐 麦当劳 网络汽车 通用 网景 IBM 福特 英特尔 战略联盟的类型 合资企业式联盟多采用50 50股权式合资 在特定的区域和产品上合作 其他区域和产品则是竞争关系 功能协议式联盟联合研究 交叉销售等 优点是灵活 便于修改 股权参与式联盟相互持股 承担长期合作之义务 但需功能性协议配套 如通用与菲亚特 宽框架协议式联盟开始合作时签一个宽泛的合作纲要 合作过程中不断补充具体的合作协议 情景模拟训练 模拟实践一 一份计划书 实训内容与要求 根据蒙牛公司的各种资料信息 策划一个营销专题活动 各模拟公司围绕着如何树立蒙牛企业形象 宣传推销蒙牛产品为主题分别策划一个营销专题活动 每个模拟公司起草一份计划书 可参照以下步骤进行 1 分析蒙牛公司所处的环境 这既包括企业的内部环境 也包括企业的外部环境 既要考虑企业的现实环境 也要考虑企业的未来环境 从而确定蒙牛公司的主要产品 鲜牛奶 的优势劣势机遇和挑战 为下一步确定模拟公司的营销专题活动可行性目标提供依据 2 制定目标 详细制定此次策划活动的目标 包括初期目标和最终目标 3 设计与抉择方案 为实现目标 要合理配置人 财 物等诸种资源 选择正确的实施途径与方法 制定系统的计划方案 4 编制计划 要依据计划目标与所确定的最优方案 按照计划要素与工作要求 编制计划书 5 计划的实施与反馈 计划付诸实施 管理的计划职能并未结束 为了保证计划的有效执行 要对计划进行跟踪反馈 及时检查计划执行情况 分析计划执行中存在的问题 并对计划执行结果进行总结 情景模拟训练 模拟实践二 头脑风暴法应用 实训内容与要求 你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店 困扰你们的问题是 这个城市有了很多的饭店 这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务 你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源 你们所面对的问题是决定什么样的饭店是最成功的 分组讨论并最终确定一人进行叙述 情景模拟训练 模拟实践三 管理方式的选择在一个企业管理经验交流会上 有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法 A厂长认为 企业首要的资产是员工 只有员工们都把企业当成自己的家 都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起 才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务 因此 管理者有什么问题 都应该与员工们商量解决 平时要十分注重对员工需求的分析 有针对性地给员工们提供学习 娱乐的机会和条件 每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名 并祝愿他们生日快乐 如果哪位员工生儿育女了 厂里应派车接送 厂长应亲自送上贺礼 在A厂长厂里 员工们都普遍地把企业当作自己的家 全心全意地为企业服务 工厂日益兴旺发达 B厂长则认为 只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行 因此 企业要制定严格的规章制度和岗位责任制 建立严密的控制体系 注重上岗培训 实行计件工资制等 在B厂长厂里 员工们都非常注意遵守规章制度 努力工作以完成任务 工厂发展迅速 能力提升模块 作业与讨论题 1 请说明战略管理的含义 2 战略计划与战略管理的关系是什么 3 企业战略类型有哪几种 各适应于哪些企业 4 案例分析 袁之隆先生是南机公司的总裁 这是一家生产和销售农业机械的企业 1992年产品销售额为3000万元 1993年达到3400万元 1994年预计销售可达3700万元 每当坐在办公桌前翻看那些数字 报表时 袁先生都会感到踌躇满志 这天下午又是业务会议时间 袁先生召集了公司在各地的经销负责人 分析目前和今后的销售形势 在会议上 有些经销负责人指出 农业机械产品虽有市场潜力 但消费者的需求趋向已有所改变 公司应针对新的需求 增加新的产品种类 来适应这些消费者的新需求 身为机械工程师的袁先生 对新产品研制 开发工作非常内行 因此 他听完了各经销负责人的意见之后 心里便很快算了一下 新产品的开发首先要增加研究与开发投资 然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线 这两项工作约耗时3 6个月 增加 作业与讨论题 生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件 并根据需要对工人进行新技术的培训 投资又进一步增加 袁先生认为 从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑 不断提出各种新产品的要求 却全然不顾品种更新必须投入的成本情况 就像以往的会议一样 而事实上公司目前的这几种产品 经营效果还很不错 结果 他决定仍不考虑新品种的建议 目前的策略仍是改进现有的品种 以进一步降低成本和销售价格 他相信 改进产品成本 提高产品质量并开出具吸引力的价格 将是提高公司产品竞争力最有效的法宝 因为 客户们实际考虑的还是产品的价值 尽管他已做出了决策 但他还是愿意听一听顾问专家的意见 请思考 如果你是顾问专家 你会对袁先生的决策如何评价 GE公司简介 1981年 45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官 他大刀阔斧的改革和润物无声的管理方式 使GE这个机构臃肿 反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级企业的行列 韦尔奇也因此获得了 全球第一CEO 的美誉 在他的领导下 GE成为赫赫有名的 经理人摇篮 和 商界的西点军校 全球知名企业的CEO约有1 3来自GE 公司简介 介绍一下美国通用汽车的发展历史 作为一个成功的马车商人 通用汽车公司创始人威廉 杜兰特 通过采用高产能 后向一体化的运作模式在马车市场上挖到了第一桶金 1904年 杜兰特预见到汽车市场的发展潜力 果断地收购了当时濒临破产的别克汽车公司 1908年 在经过四年的经营运作后 杜兰特已成为美国最大的汽车制造商 巧的是 正是在同一年 当时市场上占据第二把交椅的亨利 福特在他那著名的红河工厂中生产出了第一辆T型车 而这一车型日后为他赢得了巨大的成功 杜兰特与老福特是汽车工业的两位巨子 他们二位都有着非同寻常的愿景 勇气 想象力和远见 都分别创建了庞大而持久的企业 但他们各自的组织方式却截然相反 福特是一个极端的集权主义者 而杜兰特则是一个极端的分权主义者 在产品和进入市场方式等方面 他们也泾渭分明 他们分别代表了两种不同的观点和经营哲学 在汽车工业发展史上 这两种哲学进行了一番激烈的较量 起初是福特的利用流水线方式大规模生产低价车型的哲学占据了上风 并保持绝对优势地位长达19年之久 人们通常把这个时代称为T型车时代 T型车的成功给福特带来了不朽的声誉 但福兮祸所倚 他多年固执于自己的大规模低价策略 自满于T型车的辉煌而无视市场需求的变化 终于在通用汽车重整旗鼓创新地运用杜兰特的哲学 推出丰富的产品线和年度车型等种种新举措时开始节节败退 1927年 老福特在失利的情况下宣布停工 在环境所迫下对红河工厂的生产线进行重整 至此 他的效用至上的静态车型理念被时代所抛弃 与老福特所不同的是 杜兰特的兴趣在于通过产品线的延伸与整合而进行合并 他希望组建一个覆盖汽车市场各个领域 囊括汽车产业链上下游全部环节的制造巨人 以便于在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商 那些生产商主要依靠零件制造商提供的零件来组装汽车 而杜兰特则倾向于由自身控制的企业来实现集团的内部制造 杜兰特的理念是如此地超前 以至于在他其后与福特的市场交锋中 只能望其项背 而在他1920年彻底离开通用汽车公司时 福特主义仍然在大行其道 杜兰特是个乐观主义者 他一直在不断地实践着自己的经营哲学 1908年 在别克车取得快速的成功后 杜兰特的信心大增 益发确信未来的汽车市场具有深厚的潜力 他预测到汽车生产 销售设备和人员都会有巨大的扩张 而获得大量必需资源的最迅速也可能是最省钱的办法就是将现有的一批汽车生产厂商联合在一起 出于这种想法 1908年9月16日 杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司 通用汽车公司 在接下来的一年多 杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克 奥兹 凯迪拉克 奥克兰及其他6家汽车公司 3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份 这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体 杜兰特以通用汽车作为控股公司 通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织 在通用汽车公司合并过程中 杜兰特一直采用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略 在大肆扩张的进程中 杜兰特一直对形势非常乐观 并没有考虑到需求会发生变化 根本没有建立现金储备 也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整 结果好景不长 在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机 杜兰特因此失去了公司的