中小企业CRM系统失败案例分析研究.doc

西安邮电学院2007级信管专业学年论文目 录1 引言22国内外企业实施CRM的总体状况23 CRM在中小企业应用存在的问题43.1中小企业应用CRM存在的问题43.1.1 技术困难43.1.2 误解客户53.1.3位置次要73.1.4知识管理问题84 结论9参考文献10中小企业CRM系统失败案例分析研究摘 要CRM作为一种新的管理思想，给我国企业尤其是中小企业带来的冲击和影响是巨大的，CRM在我国中小企业的应用存在着许多问题，统计表明CRM在我国企业实施过程中失败的比例高达80%。中小企业有其不同于大型企业的特点，在人员素质、管理经验、企业文化建设和资金等诸多方面和大型企业相比较存在着一定差距。这也导致CRM在中小企业应用过程中存在着更多的阻力和更高的失败率。关键词 客户关系管理; CRM; 中小企业The failure case studies of CRM system in small and medium enterprisesAbstract CRM(customer relationship management) as A new management theory, brings a lot of questions in its applications especially in medium and small enterprises.Present statistical reports said that the failure rate of CRM application in China is up to 80%.Medium and small enterprise in china has its own characteristics which is different to large enterprise.So its staff quality and management thinking is much below than large one.It brings more resistance and higher failure rate than in large ones when applying CRM. KEYWORDS CRM; Small and Medium Enterprise1 引言客户关系管理(CRM)的基本思想与理论起源于20世纪80年代初西方经济发达国家，其概念、理论与CRM软件于90年代初被引人我国，并得到国内许多企业的广泛重视和应用。许多企业不惜巨资投人CRM项目，希望利用CRM可以对客户信息进行全面的整合，优化企业的业务流程，把“为客户解决需求”的经营理念贯彻到企业经营管理的所有环节中，使企业从中不断地获益。但是由于受到客户关系管理理论本身、CRM软件开发与实施、企业营销环境和营销管理状况等诸多方面因素的影响，CRM软件作为一种外来品，其在我国企业的导人过程中，存在着较高的失败率和一些急需解决的问题。本文在广泛参阅已有研究成果的基础上，对中小企业实施CRM失败的案例进行分析，从企业文化变革，业务流程重组，知识管理和客户隐私等主要角度分析了CRM在我国中小企业应用的现状及存在的问题。2国内外企业实施CRM的总体状况目前CRM的行业应用主要集中在服务业（金融、电信、网络信息和教育等）和竞争激烈的制造业企业。我国大多数企业对CRM还是抱观望态度，己经开始实施CRM的企业也主要集中应用在渠道管理和客户呼叫中心等方面。CCID在一次针对关于“利用CRM解决什么问题”的调查中，发现企业实施CRM的最大动力是“提升客户服务水平”。这说明，企业对CRM的理解还仅仅停留在初级阶段，尚没有充分认识到对企业提升销售业绩、营销管理水平有着重要作用。这其实也反应了我国企业目前的管理水平。图2-1企业实施CRM的动力调查资料来源：到目前为止，国内真正成功实施CRM的企业还是凤毛麟角。几个主要模块销售自动化、营销自动化和客户服务中，大多实施的只有营销模块中的客户信息管理、渠道管理和呼叫中心，不过，基于互联网的客户服务却得到了越来越多的企业的重视。在用户如何实施CRM系统的调查中，已应用CRM的单位一般都是由自己或软件提供商负责，而没用CRM的企业则大多期望能由软件提供商负责。这说明，用户实施CRM的主体意识还不够强。目前很多企业是以网站的方式接触互联网，并开始利用网站进行面向国内八千万网民的网络营销。海尔在这方面十分出色。它利用网站进行客户服务、建立企业与终端客户的直接接触，用各种网络营销方法满足客户的需求，从而建立客户对企业的忠诚度。图2-3企业如何实施CRM资料来源：中国计算机报关于实施CRM的过程中的困难问题：对已实施CRM企业，40.74%的企业认为，实施过程中最大的困难来自于业务流程重组。由此可见，要想运用CRM从而大幅度提升企业业绩的工作并非易事。德勤咨询公司在2003年进行的一项调查发现，有70%的受访公司表示在客户关系管理项目上的投资未能带来改善，或成效有限。还有一个重要原因是企业也存在财务支付能力的困难。SEIBLE公司和VENTIVE公司的全套CRM方案基本上在5000万美左右，即使其中的一些模块实施起来都在上百万美元，对国内企业来说很难有支付能力。同时，CRM的应用还必须有内部的信息系统进行支持，否则，外部的对客户的反应越快，企业内部就会越混乱，问题会直接暴露在客户面前，这也是国外企业在实施了E R P后，再实施CRM的原因。图2-4实施CRM系统希望达到的效果资料来源：中国赛迪网总之，国内企业距离按照国外的CRM概念实施客户关系管理还有很长一段路要走；但以客户为导向的CRM概念却离我们的中小企业很近，我想这也正是CRM得以在我国中小企业有良好前途的原因吧。3 CRM在中小企业应用存在的问题企业的信息化必然给企业带来一场深刻的变革，CRM的实施与运用使企业从根本上转变观念和办事方式，从“以产品为中心”到“以用户为中心”，管理视角从“内视型”向“外视型”的转变。我国的中小型企业在管理，资金，人才，市场等方面和大企业相比明显处于劣势，要他们在资金不宽裕，人才不齐全，管理手段落后的现有条件下实施CRM，确实存在着诸多困难和问题，但现实却不是这些企业该不该上CRM的问题，而是如何上CRM的问题。3.1中小企业应用CRM存在的问题CRM在中小企业应用中普遍应用效果不太理想，其原因不只是企业自身的问题，还有很多社会综合因素。本人分析目前出现的主要问题体现在以下几个方面：3.1.1 技术困难一些企业拥有大量的客户信息，而不能对其进行整理，导致对客户的管理不到位，以致服务也不到位。当他们去实施CRM时，要么将其外包给一些软件公司，而这些软件公司往往设计出的CRM总是不能尽如人意，有些企业则采取自行设计，但是往往是技术人员不到位而使其困难重重。帕尔修斯(Perseus)公司很早就意识到了CRM的重要性，因为它是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司。它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO Jeff Henning说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。”1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块Clientele。不可思议的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中，没把Epicor公司考虑在内，其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单，对我们来讲，集成不是难事，因为我们没有旧的CRM系统带来的困扰，而且我们就是一家软件开发公司。”Henning回忆说：“就它向我们收取的费用看，我们完全可以自己做。”很快，帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙公司的销售人员下电子订单时，难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。几个月过去了，帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样，不能和客户进行交流。与此同时，公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司数据库中的几千个用户数据导出，然后按照字母排序给客户发送电子邮件，以提醒用户30天的免费试用期要到期了等；当客户找到负责技术支持的员工时，这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。“我们经常要花很长时间，回答类似用户购买了几个软件许可证、订单的状态如何的简单问题。”Henning说。就帕尔修斯公司的例子来看，由于技术问题而导致CRM的实施失败使其损失了部分客户，并且在处理客户数据时认识实施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的满足客户的需求。3.1.2 误解客户下面以一个实例来说明：1994年，通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时，只拥有50亿美元的抵押资产，现在其资产超过1000亿美元。GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。“我认为，没有一个竞争对手在商业抵押方面做了与我们相同的技术投资。”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。)新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。“这很不好。”Patel说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。我们的CRM系统经过这样的大修后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。”更糟糕的是，PwC建议GMACCM应试着采用效率更高、成本更低的自动应答系统来回答尽量多的客户询问。于是，GMACCM安装了一套复杂的语音应答系统。“设备运转起来后，我们发现99%的客户直接按零选择和人工坐席直接交谈。”Lipson说：“尽管个人银行的客户愿意在电话上按一长串数字查询账户信息，可当他咨询商业贷款时，却不愿意这么做。”“在最初的几个月里，我们2万个客户中的大多数给我们打电话时，疯狂按零退出。”Lipson说：“竞争对手甚至将此作为攻击我们营销工具的由头。”在估计由此带来的损失时，他说：“很多。我们惹恼了客户，他们不愿意继续同我们做业务；内部抱怨也很多，借贷部的员工说他们丢失生意是因为客户对我们的服务不满意。”GMACCM的新CRM系统带来的损失比收益更多，Lipson必须对刚“大修”过的系统再次进行“大修”。Lipson在业务代表的帮助下，首先取消了自动应答系统，又按照产品线重组了客户服务运作体系。“客户完成借贷后，我们会给他一个800电话的指定代表，以方便其将来的联系。”另外，Lipson还加强了客户中心的员工，雇佣了一批有房地产经验的业务代表。从上面例子可以看出：只一味的追求高效率、低成本地实施CRM，而不去考虑客户真正需要的是什么，只会让客户很快地流失。所以当我们在实施CRM的同时不要忘了如何为客户着想，真正做客户所需。3.1.3位置次要 ERP，CRM，BPR被称为企业竞争的三大法宝，可见它们的作用都不容忽视，而企业的最终目标是为客户服务的，所以，抓住客户应该是企业的首要任务。而对CRM的事实应该放在重要的位置，而不能对其忽视。欧文斯康宁(Owens Corning)是一家老牌的财富500强公司，总部位于俄亥俄州底特律河岸边。上世纪90年代初期，由于公司架构过于庞大，康宁的客户管理相当混乱。当时，康宁公司并购了很多小公司，以扩展隔热系统产品线；同时，公司高层开始借助著名形象设计公司建立家居专家的新定位。不幸的是，所有这些扩展造成了客户服务体系的广泛化和多层次化，经常会有同一个客户信息在几个数据库中混乱地复制，每个复制信息都被重新组织在不同的产品线之下。混乱的系统引起了麻烦。84 Lumber公司是康宁屋顶产品和隔热产品的大客户，“它的问题也给我们这儿带来了混乱。”作为一家老牌的提供鱼鳞板隔热材料的传统公司，康宁公司也具有不同寻常的战略优势一个年轻的经理层，他们明白CRM可以带来什么，并决心去做。经理们申请了一项基金并获得了进行试点的批准。尽管如此，CRM工作在每次看上去要取得进展时被打断。比如有一个试点项目是在波兰的新屋顶产品测试过程中，进行CRM模型测试。但这个项目因为康宁公司决定在全球范围内快速推出该产品而被搁浅。1997年，康宁内部的CRM支持者们被告知就全面提升公司的客户管理能力做一份为期3年的纲领性计划，并提出一个7位数字的综合性预算。这个计划取代了原来的专项基金。“我们在预算周期内把计划交了上去，希望能被批准。结果预算被消减了一大块，最终批准的预算只够运作我们前几年已开始实施的试点项目。”一位上世纪90年代大部分时间都在康宁工作的员工Richard Kaverman回忆道：“到1999年，我们的CRM水平和1992年是一样的。”大部分应该投入到CRM上的预算被挪用到更大的ERP项目中去了。这个项目用统一的平台取代了康宁原来200个各不相同的计算机系统，以支撑全球各地不同业务部门的运作。ERP项目持续了7年，花费2800万美元。“攘外必先安内，你得先把内部流程做到位，运作得可靠有效后，才能考虑终端客户方面的自动化。”康宁公司现任CIO David Johns说。“所有精力都放在核心业务系统上了，此时CRM没有优先性。”康宁前市场总监Steve Smoot说。Johns认为，CRM的鼓吹者确实有好的意愿，“但他们把马车放在马前面了，尤其是想用CRM在网上和客户做生意。”不过，他也承认，康宁应该更关注客户需求，而不能只埋头让内部流程运转得更好。“如果可以从头再来的话，我们会花更多的时间研究客户，然后从那儿再回到公司内部事务。”Diamond Cluster国际管理咨询公司副总裁John Sviokia说。“CRM项目应该从深入研究顾客、发现他们最看重的需求开始。这项工作涉及到整个公司业务的设计，优秀的公司都明白这一点。”2001年年中，康宁的ERP项目成功完成，它开始在互联网上从叫做“居家专家”的家庭服务产品开始实施客户事务处理项目。但它已经错失了很多时间，一位帮助过康宁公司的CRM倡导者说：“对康宁公司而言，我已经无法估计在六七年中没有实施CRM的损失是多少。”3.1.4知识管理问题知识管理作为一种管理思想，主要是企业或组织运作中管理层面上的问题，与所有的管理过程一样，知识管理也是企业或组织的一种管理过程而非一种结果。知识管理并不等同于IT系统！如果企业的现状和员工的素质及预期的投入产出率（ROI）符合企业的长期发展方向，那么投资一些IT系统来辅助知识管理未尝不可。CRM整合了原来分布在企业销售，市场，财务，客户服务和技术支持部门的信息,并使之共享，这样就避免了沟通上的重复和低效，节省了客户和公司员工的时间和精力，使得服务单个客户的成本降低。每个人都在为组织的知识增长而贡献，同时也享受到组织知识给予的培训和教育，在很大程度上提高自己的效率。当然也会遇到一些认为其个人的经验和知识是其独自占有的员工的阻挠和反对，因为在他们看来：这些经验和知识是他们自己在多年工作实践中摸索得来的，并没有得到其它员工或领导的帮助。在中小企业类似的困难就会阻碍CRM的实施。所以冲出这些障碍，使信息（知识）所有权和使用权不再结合在一起，成为组织实施CRM必须要做的重要工作。CRM的实施是一项复杂的系统工程，尤其对中小企业而言，必须要在目标明确，领导支持，资金到位，人才齐备，员工观念更新等诸多条件满足的情况下才能导入CRM。现实的问题是中小企业