管理学基础第二版10

第十章 控 制,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,思考练习,案例分析,理解控制的概念和作用；了解组织内的控制系统及其构成要素；掌握控制的基本类型及其特征；掌握控制的基本原则和过程；熟悉主要控制方法；掌握时间管理技术的基本要素；掌握重点管理技术和管理循环技术的基本原理；理解价值工程的基本原理，掌握相关的基本概念。,能应用控制原理和方法有效的调控所涉及的人、事、物；应用时间管理技术合理安排好自己的时间，提高做事的效率和效果；注意提高自我（情绪、语言、行为）控制能力。,第二节控制的基本原则 和过程,第三节控制方法,第一节 控制与控制系统,第四节基本控制技术,第一节 控制与控制系统,一、控制的含义,二、组织内的控制系统,三、控制的基本类型,一、控制的含义,（一）控制的一般概念 所谓控制就是按照计划标准来衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划内目标的实现。,控制作为管理的一种职能，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。,（二）控制职能的含义,该定义可以从下面五层含义进行理解，如表10-1所示。,表10-1 控制职能的含义,（二）控制职能的含义,一个组织的控制系统主要有以下要素构成，如表10-2所示。,二、组织内的控制系统,表10-2 组织内的控制系统,在组织中，控制可以从不同的角度划分为各种控制类型，如表10-3所示。,三、控制的基本类型,表10-3 控制的基本类型,第二节 控制的基本原则和过程,一、控制的基本原则,二、控制的基本过程,要真正发挥控制职能的作用，建立一个有效的控制系统，必须要坚持一些基本原则（见图10-1）。,一、控制的基本原则,图10-1 控制的基本原则,控制的基本过程都包括三个步骤：确定控制标准、根据标准衡量执行情况、纠正偏差。其控制过程（见图10-2）。,二、控制的基本过程,图10-2 控制的步骤,标准的种类很多，管理控制中所用的标准主要有 5 种，如表10-4所示。,（一）确定控制标准,表10-4 确定控制标准,一个好的控制标准，应符合以下要求（见图10-3）。,图10-3 一个好的控制标准，应符合的要求,（一）确定控制标准,首先要明确衡量的手段和方法，设置监测机构，落实进行衡量和检查人员； 其次，通过衡量工作获得大量信息。通过这些信息，一方面可以反映出计划的进程，使主管人员了解到哪些组织部门的工作成绩显著，以便对他们进行资助；另一方面，可使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。,（二）根据标准衡量执行情况,纠正偏差过程中要注意做好如下工作（见图10-4）。,图10-4 纠正偏差,（三）纠正偏差,第三节 控制方法,一、预算控制方法,二、会计控制方法,三、审计控制法,四、人事管理控制方法,五、其它控制方法,（一）预算的作用 预算具有的控制作用表现在以下一些方面： 通过预算，便于管理者了解和控制组织的财务状况； 通过预算有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展； 通过预算，有助于对管理者和各部门的工作进行评价； 通过预算，可以使管理者在财务上做到精打细算，杜绝铺张浪费的不良现象，有效地控制和降低成本，提高效益。,一、预算控制方法,预算可分为以下六种基本类型（见图10-5）。,（二）预算的种类,图10-5 预算的种类,预算编制的程序一般包括以下六个步骤（见图10-6）。,（三）预算编制的程序,图10-6 预算编制的程序,（一）确定控制目标和主要内容 在一个组织中，会计控制的主要目标和内容是资金的控制（见图10-7）。,二、会计控制方法,图10-7 确定控制目标和主要内容,（二）采取适当的控制措施,会计控制方法应当采取以下五个适当的控制措施（见图10-8）。,图10-8 采取适当的控制措施,三、审计控制法,（一）财务审计 财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以依赖为目的的控制方法。 外部财务审计。外部财务审计是由非本组织成员的外部专门审计机构和审计人员； 内部财务审计。这是由本组织系统内部的财务人员所负责开展的财务审计活动。,（二）业务审计,业务审计是内部财务审计的扩展，其审计的范围包括财务、生产、市场、人事等方面。这种审计可以由本组织聘请外部独立的咨询机构和专家来进行。,（三）管理审计,管理审计是业务审计的进一步发展，是对组织的各项职能以及战略目标所进行的全面审计，范围包括：审计结构、计划方法、预算和资源分配、管理决策、科研与开发、市场、内部控制、管理信息系统等。管理审计的目的是要明确组织的优势和劣势，全面改善组织的管理工作。,审计是一项原则性很强的工作，为保证审计的客观公正和有效，必须坚持如下原则，如表10-5所示。,（三）管理审计,表10-5 审计的原则,四、人事管理控制方法,（一）人事比率的控制 即分析组织内各种人员的比率，如管理人员与职工的比率，后勤服务人员与生产工人的比率、正式职工与临时工的比率，以及人员流动率和旷工缺勤率等是否维持在合理的水平上，以便采取调整和控制措施。,（二）人事管理控制内容,主要是对管理人员和一般职工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定，这既有利于激励原来表现好的员工继续保持和发扬下去，也有利于原来表现差的员工向着好的方向转化和发展。,五、其它控制方法,常用的控制方法还有多种，如目标管理、网络计划技术、全面质量管理、生产控制等。,第四节 基本控制技术,一、时间管理技术,二、重点管理技术,三、管理循环技术,四、价值工程,一、时间管理技术,（一）合理管理时间的基本技能 合理管理时间需要掌握以下五个基本技能（见图10-9）。,图10-9 合理管理时间的基本技能,（二）时间管理的十个要点,目标要明确；按照时间管理的要求制订工作计划；备忘录与良好习惯；培养雷厉风行的工作作风；学会分权和授权；掌握高效率的会议技巧；工作、办事要注重条理性；尽量简化工作流程；今日事今日毕；用零散的时间处理简短的事务。,重点管理技术又称 80 / 20 原理，或叫柏拉图定律。其主要的原理就是从组织的社会现象的分析中发现，往往在日常工作中 “ 重要的少数 ” 只占 20% ，而“无关重要的多数”又占80%。而这 “ 重要的少数 ” 却又影响了 80% 的成效，要把精力与时间致力于 “ 80%的无关重要的多数 ” 则只能影响 20% 的成效。80 / 20 原则早已被广泛的用到组织管理活动中，并称为 ABC分析法。,二、重点管理技术,下面以企业的物资管理为例来说明ABC管理法的应用。首先就是按企业物资品种以及占用资金大小进行分类排队，把它分为A、B、C三大类。A 类物资品种少，占用资金多； B 类物资品种比A类多一些，占用资金比 A 类少； C 类物资品种繁多，占用资金少。通常的分类标准如下： A类物资：品种数约占10%15%，资金数约占80%。 B类物资：品种数约占20%30%，资金数约占15%。 C类物资：品种数约占60%65%，资金数约占5%。 A类物资最为重要，要重点管理。,二、重点管理技术,管理循环，又称PDCA循环，P，D，C，A是英文单项PLAN（计划）、DO（实施）、CHECK（检查）、ACTION（处理）的缩写。,三、管理循环技术,1. 计划阶段四个步骤（见图10-10）。,三、管理循环技术,图10-10 计划阶段的步骤,2. 实施阶段。这一阶段也就是第五步，即组织执行制定的计划的措施。 3. 检查阶段。这一阶段即第六步，就是检查计划和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和解决执行中出现的问题。 4. 处理阶段。包括两个步骤： 第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误。 第八步，找出尚未解决的问题，转到下一个循环中继续解决。,三、管理循环技术,PDCA循环的工作程序（见图10-11）。,三、管理循环技术,图10-11 PDCA循环的步骤,按照PDCA循环开展工作的要点如下：（1）大环套小环，小环保大环（见图10-12）。,三、管理循环技术,图10-12 大环套小环，小环保大环,（2）就是说，PDCA循环强调从分析本单位的现状入手，找出问题和产生问题的原因及主要原因，然后针对性地制订计划，采取措施。这样才能解决实际问题，收到实效。,三、管理循环技术,（3）不断循环，不断提高（见图10-13）。,三、管理循环技术,图10-13 不断循环、不断提高,四、价值工程,（一）价值工程的由来 价值工程（Value Enginering）简称VE，又称价值分析（Value Analysis）简称VA，是一项现代化管理技术。它是在第二次世界大战期间产生于美国。美国通用电器公司设计师麦尔斯从研究材料的代用问题开始，逐渐总结出一套系统性的方法。 后来，麦尔斯又把价值分析应用到新产品的设计上。这样，应用范围不断扩大，从研究开发、设计、生产直到经营管理的各部门，提出了价值工程的名称。,（二）价值工程基本原理,1. 价值工程的定义。所谓价值工程，是一种运用集体智慧和有组织的活动，通过对产品或其它 VE 对象进行功能成本分析，力图用最低的寿命周期成本，实现必要的功能，借以提高产品或服务价值的管理技术。,这个定义包括三方面的内容，如表10-6所示。,（二）价值工程基本原理,表10-6 价值工程的定义的三方面,（二）价值工程基本原理,2. 价值的定义。价值工程中的价值是有特定含义的。简单的说，价值就是产品（或作业）的功能与成本之比。用公式表示就是： 式中：V价值 F功能 C成本 公式表明，价值大小与功能成正比，与成本成反比。,（二）价值工程基本原理,3. 提高价值的途径。 分析公式：价值（V）= 可以得到提高价值的五种途径：,（1） 即成本不变，功能提高，价值自然提高。 （2） 功能不变，成本降低，价值必然提高。（3） 功能大幅度提高，成本略有提高，价值 也提高。 （4） 功能稍有下降，而成本大大降低，价值 也提高。（5） 功能提高，成本降低，价值大大提高。,4. 产品寿命周期成本的概念。价值工程中的成本，是指产品从研制、设计、制造、使用整个过程的成本之和，称为产品寿命周期成本。其构成（见图10-14）。 产品的寿命周期成本C则等于产品的生产成本C1与使用成本C2之和。即：C = C1 + C2,（二）价值工程基本原理,图10-14 产品寿命周期成本的构成,5. 产品的寿命周期成本和功能的关系（见图10-15）。,（二）价值工程基本原理,图10-15 产品寿命周期成本与产品功能的关系,从图中可见，只有功能适宜，才能使寿命周期成本最低。然而，成本为Cmin是一种理想状态，一般说来，无论是现实产品或现有设计方案，都不一定达到这种理想状态。若以C表示现实成本，F表示现实功能，则在C与Cmin之间存在一个成本可能降低的幅度C=C-Cmin；在F与 F0之间存在一个功能可能提高的幅度F=F0-F。 我们的目的是通过价值工程使产品寿命周期成本降到最低点Cmin，使功能达到最适宜水平F0，即使一次价值工程达不到，也要通过不断努力逐步达到。,（二）价值工程基本原理,6. 功能分析 功能分析是价值工程的核心。所谓功能分析就是科学地确定产品或零部件必要的功能，搞清各类功能之间的关系，适当调整功能比重，使产品的功能结构更加合理，并结合实现功能的成本，确定其价值大小。其目的是用最少的成本实现必要功能。 功能分析的过程通常包括：功能定义、功能分类、功能整理和功能评价。,（二）价值工程基本原理,（三）价值工程的基本程序,1. 价值工程的提问程序。开展价值工程的过程就发现问题、分析问题、解决问题的过程。所提的问题有七个： （1）价值工程的对象是什么？ （2）它是干什么用的？ （3）其成本是多少？ （4）其价值是多少？ （5）有无其他方法实现同样的功能？ （6）新方案的成本是多少？ （7）新方案能满足要求吗？,2. 价值工程的实施步骤，如表10-7所示。,（三）价值工程的基本程序,表10-7 价值工程的基本程序,（三）价值工程的基本程序,续 表,请举一实例，描述控制的基本过程。控制可以划分哪些类型？各有什么特点？控制活动应遵循哪些原则？有人说“控制就是管理，管理就是控制”你是否赞成这种说法，请说出理由。怎样才能建立起一个有效的控制系统，以衡量自己在管理学课程学习方面的收获。,1,2,3,4,5,麦当劳公司的控制系统 麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的 “ 质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实 ”