管理学基础第三版03

第三章 管理者,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,习题练习,案例分析,项目实训,本章关键词,掌握管理者的定义与分类；理解角色的基本概念及其重要性；掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用及主要活动；掌握管理者应具备的基本素质；了解管理能力的培养与提高途径；熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才培养的经验。深刻理解古“狄逊定理”、“横山法则”的基本原理及内涵,增强角色意识和各类角色的模仿能力；学习以管理者的角色思考和处理问题。,第二节 管理者的角色作用,第一节 管理者的定义与分类,第三节 管理者的素质,第四节 管理者培养的成功经验,第一节 管理者的定义与分类,一、管理者的定义,二、管理者的分类,一、管理者的定义,管理者定义为：管理者就是在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。,（一）按不同的管理层次来划分 按不同的管理层次进行划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图3-1）。,二、管理者的分类,图3-1 组织管理层次,三类管理者的工作特征和内容，如表3-1所示。,二、管理者的分类,表3-1 三类管理者的工作特征和内容,二、管理者的分类,续 表,组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管理者可分为如下五种（见图3-2）。,（二）按管理的不同业务内容划分,图3-2 按管理的不同业务内容划分管理者,日前参加一个非正式的座谈会，会中有一位经营者感叹地说：“现在的大学毕业生很不好用，乍看之下是个人才，可是当你有意栽培他，要他从基层干起时，他却因吃不了基层工作之苦而离职了。” 与会的其他企业老板，也异口同声地表有相同的困扰。 一个大学刚毕业的年轻人，被某公司录用后，常以为凭自己的学历。干个小主管应当绰绰有余了，所以大都不愿从基层干起。殊不知，学历只不过代表学到了若干知识，这些知识管不管用，还有待考验，所以，若不从基层工作经验中，培养工作实力的话，终究眼高手低，难成大器。,读故事悟管理3-1： 从基层干起,从这件事使我想到台塑的“轮班训练”。台塑的大专新进人员，都得接受为期六个月的轮班训练。受训人员必须从操作、打包、搬运、保养等最基层的工作做起，这一切都为训练他们吃苦耐劳的精神，并培养坚强的实力基础。曾经有人问台塑董事长王永庆，成功最重要的因素是什么？他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。”房子盖得好，看地基；球队要打得好，看基本动作；要成功，必须从基层干起。基实这个道理很简单：“凡事都必须从最根本处着手，他日才会有成”，只不过大多数的人都忽略了它。 请思考：你理解从基层干起的含义吗?建议你学管理：要从自身做起、从身边的小事做起、从现在做起。,第二节 管理者的角色作用,一、角色的基本概念,二、管理者角色理论,（一）角色 角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它包括以下四方面涵义（见下图）。,一、角色的基本概念,图： 角色的涵义,（二）角色期望,每个人在不同的条件下，分别扮演着相应的角色。社会按照各类社会角色所规定的行为模式去要求社会成员，这被称之为角色期望。 符合角色期望的个体行为就会受到社会的认可与赞许，否则就会受到他人的非议和批评。,每个社会成员必须了解社会的角色期望，当一个人认识到自己在某一条件下所担负的社会角色和社会对他相应的角色期望时，便产生了角色意识。角色意识会调控个人的行为，使之表现出符合某社会角色的行为。 角色意识还使个体随着条件或情境的改变而转换角色。良好的角色意识是角色行为有效的前提。,（三）角色意识,当一个人具备了充当某种角色的条件，去担任这一角色，并按这一角色所要求的行为规范去活动时，这就是社会角色的扮演。 在不同的情形下，每个人都应准确地认识自己所要扮演的角色，演好每一种角色，就能获得成功的人生。角色是一种社会标志，告诉人们我们是谁，我们的责任和权利是什么，这是我们做人做事的立足点所在。,（四）社会角色的扮演,一家经营电器的民营企业在创业之初生意做得风风火火，几年间就由一个十多人的小作坊发展到了两三百人的公司，销售额也达到了上亿元的规模。但是，近一两年却问题不断。原来卖得不错的产品开始进入衰退期，核心员工接二连三跳槽，与经梢商的关系似乎也出现了裂痕，各部门之间矛盾多于合作企业的发展似乎到了一个瓶颈状态。 根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问题在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？企业老板名片上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理头街有名无实。这位老板做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀在销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地回答：“销售！没有我搞不定的钉子。任何销售上的难题，都是我去解决的。”是的，他是个王牌悄售员。但是，公司的发展方向、组织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。,读故事悟管理3-2： 由“B角”向“A角”转变,这样的公司并不罕见。许多民营企业发展到一定程度，就会遭遇瓶颈。这是个普遍的问题。是什么因素制约着这类企业的发展呢？很多情况下都是由于A方面的原因。通常，这些创业者、 经营者在B方面的能力都很强，但A方面的能力则相对较弱。 要从原来的生意人转变成职业经理，用职业经理的素养来管理企业，实际上是一个重大的考验，甚至是一个浴火重生的过程。从这个意义上讲，创业者有一个角色转变的问题，即要从“B角” 向“A角”转变。 （注：BBusiness：商业、生意、业务，此处“B角”指生意人、业务人员；Administration：管理、实行，此处“A角”指管理者。）请思考：“B角” 与“A角”有什么不同？“B角” 如何向“A角”转变？,加拿大管理学教授亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）以对5位总经理的工作的研究为依据，于1973年出版经理工作的性质一书，这本书成为经理角色学派的代表著作。 经过长期的研究，明茨伯格发现，管理者在一个组织中要扮演十种不同的但又高度相关的经理角色。这十种经理角色可以进一步组合成三个方面：,二、管理者角色理论,信息传递方面的角色,决策制定方面的角色,人际关系方面的角色,明茨伯格的人际关系方面管理者角色理论，如表下所示。,（一）人际关系方面的角色,表：人际关系方面的管理者角色理论,明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论，如表所示。,（二）信息传递方面的角色,表： 信息传递方面的管理者角色理论,（三）决策制定方面的角色,明茨伯格的决策制定方面管理者角色理论，如表所示。,表：决策制定方面的管理者角色理论,在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。这种差别如表所示。,（三）决策制定方面的角色,表：管理者角色在大小组织中的重要性,当管理者在组织中处于不同层次，从事不同层次不同岗位的管理工作时，他们在组织运行中所扮演各种角色的频率、程序等方面也都是不同的（见图）。,（三）决策制定方面的角色,图：不同层次管理者的角色分配,上图表明，在决策角色、信息角色、人际角色这三种角色中，相对地说，高层管理者最重要的角色是决策角色，中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是平均的，基层管理者则以人际关系角色为主。,（三）决策制定方面的角色,第三节 管理者的素质,一、管理者应具备的素质,二、管理能力的培养与提高,一、管理者应具备的素质,（一） 品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的道德准则去行动时所表现出来的行为特征。作为一个管理者应当具备的道德素质（见图）。,图：管理者应当具备的道德素质,一家公司的董事长决定聘用一位德才兼备的人担任公司部门的经理，但连续来应征的几个人都没有通过董事长的“考试”。 一个三十多岁的留美博士前来应征，董事长通知他凌晨三点去他家考试，博士于是凌晨三点就去按董事长家的铃，却未见人来开门，直到早上八点钟董事长家的门才打开。 考的题目由董事长口述，董事长问他： “你会写字吗？”年轻人说：“会。”董事长拿出一张白纸说：“那你就写一个简单的简字吧。” 他写完了，却等不到下一题，疑惑地问：“就这样吗？”董事长静静地看着他，回答：“对！考完了！”,读故事悟管理3-3： 气度决定高度,博士觉得很奇怪，这是哪门子的考试阿？第二天，董事长去董事会宣布，那名年轻人通过了考试，而且是一项严格的考试！他说：“一个年轻的博士，他的聪明与学问一定不是问题，所以我考其他更难的。首先，我考他的牺牲精神，我要他牺牲睡眠，半夜三点钟来参加公司的应考，他做到了；我考他的忍耐，要他空等五个小时，他也做到了；我考他的脾气，看他是否能够平心静气，他也做到了；最后，我考他的谦虚，我只考一个五岁小孩都会写的字，他也肯写。“一个人已有了博士学位，又有牺牲的精神、忍耐、好脾气、谦虚，这样才德兼备的人，我还有什么好挑剔的呢？我决定聘用他！”请思考：读了该故事有什么感想？气度与管理者有什么关系？,管理科学是一门综合性科学，融汇了众多的学科知识。对于一个管理者应力求掌握如下知识（见图）。,（二）知识素质,图： 管理者应力求掌握的知识,（三）能力素质,管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。管理学家卡特兹（Robert LKatz）认为，管理者应具备三种基本的管理技能： 技术技能。是执行某项特定的任务所必须的那些能力。 人际技能。是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。 概念技能。又可称为思维技能，指的是综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断，并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。,各层管理者需要各种技能的程度（见图）。,（三）能力素质,图： 不同层次管理者所需的技能,在一个企业管理经验交流会上,有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为,企业首要的资产是员工,只有员工们都把企业当成自己的家,都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起,才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此,管理者有什么问题,都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析,有针对性地给员工们提供学习,娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名,并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了,厂里应派车接送,厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里,员工们都普遍地把企业当作自己的家,全心全意地为企业服务,工厂日益兴旺发达。B厂长则认为,只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此,企业要制定严格的规章制度和岗位责任制,建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里,员工们都非常注意遵守规章制度,努力工作以完成任务,工厂发展迅速。请思考:这两个厂长谁的观点更有道理,为什么? 你有更好的观点吗？,读故事悟管理3-4：如何进行管理？,二、管理能力的培养与提高,（一） 通过教育获得管理知识和技能 一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。这种正规教育可分为两种情况： 一是就业前的学历教育； 另一是就业以后的再教育。,二、管理能力的培养与提高,国内外目前对管理人员的培训内容主要有： 核心课程，即管理的基本原理、基本原则和方法等； 针对某个现实问题进行全面的模拟研究； 以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的技能； 管理能力与管理艺术的训练； 进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力； 以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容； 实行“实例教育”，即通过实际的案例分析，提高管理能力。,（二）通过实践提高管理能力,通过实践来培养管理者主要有如下一些方法（见图3-8）。,图3-8 通过实践提高管理者能力的方法,第四节 管理者培养的成功经验,一、麦当劳管理者的培养,二、日本企业的人才培养,一、麦当劳管理者的培养,（一）源 泉 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安.雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。,（二）“零”的起点,在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 艾蒂安.雷蒙强调：“ 人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了 6 个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”,（三）将军之路,“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安 .雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。 麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板”,（四）美梦成真,一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。 3 年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安.雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。,二、日本企业的人才培养,（一）对新职工的教育培训1. 企业精神和道德教育，主要内容（见图）。,图：企业精神和道德教育,2. 管理知识教育 这方面的教育培训除了让新职工了解企业的就业规则、人事和工资制度、劳动组织、管理体系外，企业普遍注重向新职工灌输下述思想（见图3-10）。,二、日本企业的人才培养,图3-10 管理知识教育,3. 专业知识和工作技能培训 根据不同工种有不同的教育内容。例如新日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划安排643课时，需9个月时间完成。其课程分别有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应用实习 ” 等，除通过课堂教育形式讲授外，还进行实际操作技能的训练。为提高新职工的操作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工作现场还要由一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。,二、日本企业的人才培养,（二）对管理层人员的教育培训,1. 对高级管理人员的教育培训 日本对高层管理人员的教育培训内容（见图3-11）。,图3-11 日本对高层管理人员的教育培训内容,对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的（见图）。,（二）对管理层人员的教育培训,图： 对高层管理人员的教育培训形式,2. 对中层管理人员的教育培养 日本企业界认为实行中层管理干部轮换任职制度的好处在于： 不仅仅使他们具有完成现在工作而需要的能力，还培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力，获得较全面的实际锻炼； 不仅可以调动工作积极性，开阔视野，还可以破除企业内岗位间固步自封的观念和行为，保证企业各部门之间的协调配合，并使其建立广泛的人际关系； 可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能性，开发管理人员的潜在能力，同时最终达到开发企业整体潜力的目的； 企业可在轮换任职的过程中，通过考察从中选拔和任用优秀人才。,（二）对管理层人员的教育培训,3. 对企业基层管理人员的教育培训 日本企业对作业长（相当于我国的工段长，下面管几个工长）的培训十分严格。凡担任这一职务的人员，要求必须有一定年限的实际工作经验。一般企业的规定是，大学毕业的要有 8 - 9年的基础工龄，高中毕业的要有 18 20 年的工龄，方能提为作业长。由于这些作业长具有丰富的实践经验，能熟练掌握本工段的各项管理工作和操作技术，因而能独立解决日常发生的各种问题。,（二）对管理层人员的教育培训,1、古狄逊定理：不做一个被累坏的主管 定理的内容是：一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。管理是让别人干活的艺术。该理论的提出者是英国证券交易所前主管N古狄逊，故称为古狄逊定理管理启示：一个组织的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者发动别人做事。管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。,经典管理法则解读（三）,2、横山法则：好的管理是触发被管理者的自发管理日本社会学家横山宁夫提出自发的才是最有效的，激励员工自发地工作最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制，这种观点被称为横山法则。管理启示：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的管理者会“重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对组织和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。,管理者 操作者 角色 角色期望 角色意识 社会角色扮演 品德素质 知识素质 能力素质 技术技能 人际技能 概念技能 麦当劳 日本企业 古狄逊定理 横山法则,本章关键词,【判断正误】1.一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人际技能和技术技能三种。2.当一个管理者以挂名首脑的身份出现时，他是在扮演决策制定方面的角色。3.管理者应具备的基本素质，包括：品德素质、身体素质、能力素质。4管理人员与一般工作人员的根本区别在于： 需要与他人配合完成组织目标。5.作为管理者，在业务水平上一定要高于下属。,习题练习,【单项选择】1美国管理学教授彼得德鲁克说过：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：A有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技术与管理工具的运用能力；B是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重；C只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者；D有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注重管理理论；2.有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必须的：（ ）。A概念技能 B技术技能 C人际技能 D领导技能,3.某位管理人员把大部分时间都花费在直接监督下属人员工作上，他一定不会是( )。A工长 B.总经理 C.领班 D车间主任4.你是公司的一位部门经理，有一次你发现你的一位下属在电脑上制作了一 个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做? ( ) A装作不知道，让员工有一个发泄压力的途径 B找到那位下属，向他了解这么做的原因，找出解决矛盾的办法 c装作不知道，然后借故颁布一个规定,禁止在公司的电脑上玩游戏 D在全体员工会议上点名批评5.你是公司的主管，正在和另一位主管竞争经理的职位，就在这时，那位主管在工作中出现了一个失误。这时老板来询问你这件事的时候，你会怎么办? ( )A说出你知道的情况 B表示不知情 c建议老板问其他人 D不知怎么办,【简述分析】1.举例说明管理者