工作总结,问题汇总(简述遇到的问题现象),明日计划,责任人

1/10工作总结,问题汇总(简述遇到的问题现象),明日计划,责任人计划部现阶段工作总结及存在的问题分析XX年计划部围绕着年度各项指标，秉承“以项目运营为中心”，通过总结不断提高计划的精准性，配合生产、服务生产，满足现场，提高客户满意度，现对目前计划部的各项工作围绕着上述核心工作职责对计划部目前所做的工作进行梳理总结。一、人员分工：专业的人员，做专业的事情，采取分工协助；计划部门核心主要工作职责有如下几个方面：生产计划统筹、材料计算与控制、内部模拟市场、外协管理、发货及成品仓库管理；年初我们总结了以往的工作经验将计划部的核心工作分解细化为四大块：第一块：材料的控制及内部模拟市场；第二块：生产计划及与项目部对接协调，第三块：成品仓库管理及配套发货；第四块：外协管理；并对内部人员根据计划部核心工作进行重新的规划及组合。即根据现有人员对计划部人员按照任务分为4个工作小组，即：1、材料、商务组；2、生产计划及与项目部对接协调组、3、仓库组；4、外协管理组。人员分工以后又根据内部分工后的工作职责，拟定2/10并完善了计划部关键岗位关键绩效指标考核办法每月对各工作组的关键绩效指标进行重点考核。该项工作的开展的成效：通过人员重新是梳理和分工以后，使得计划部门内部分工明确。且各自都有相应的工作重点。协作起来效率更高；尤其是在材料的计算及控制方面，通过今年的试行，改变了以往由制作项目经理分散式计算材料的弊端，由专人负责材料的计算使得材料计算的正确性大大提高，13年未出现因材料计算失误而导致的材料多余现象。且制作项目经理腾出了更多的时间去跟踪生产计划及与现场对接服务。问题及不足：1、分组后部分任务组人员不足，导致相应的工作不能真正有效开展。如材料组，至今人员仍未到位。原材料计算及计划，是配套生产的重要基础，也是控制工厂成本的重要途径，故做好原材料计算及计划意义重大。目前材料组负责材料计划与材料计算仅仅一个人，从年初计划招聘一人至今未找到合适人选。导致材料计算与材料计划做不细，且材料组的正常工作如材料跟踪考核及套料无法真正做起来。希望公司领导重视，协助配置此人。二、计划管理方面：每月的月度计划、月中调整计划及旬计划不但坚持3/10不懈的做下去，并还要进一步做细，做精。1、月度计划：为确保月度计划准确，不但要满足现场安装，还要与工厂的实际产能平衡。目前做法是：每月的23日前，计划部会发函到各项目部，要求各项目部按照现场实际工期提供下个月的要货计划。计划部收集并汇总各个项目的要货计划后，开始整理汇总，然后根据三水工厂实际产能情况分析出下月计划可实施性，并对计划进行平衡，给出平衡分析意见，并反馈给公司领导及各项目部。在每月25日组织各项目经理召开下个月的工厂-项目计划对接会。对接会上计划部与各项目部针对下个月的进行最终的确认，最终排产下月的各项目的生产计划，及产能平衡分析。详见附件3：月度生产计划；及附件4、产能平衡分析及未来3个月滚动计划）2、月度计划排出来后组织生产部进行交底分解。将月度计划分解到各车间，使得各车间都有明确的月度生产计划量。3、旬计划；旬计划是对月度计划的详细分解和具体实施。即将一个月份分上、中、下三旬。每旬10天，每月5日、15日、25日由计划部组织编制未来10天的详细加工计划即旬构件加工计划，旬计划编制好后下达给生产部各车间，4/10各车间必须严格按照计划部的旬计划组织各工序排产。每旬旬计划都是经过计划部与各车间对接并达成一致并公布的。旬计划的执行是要严格考核的。为了确保计划的执行，计划部专门制定了构件加工进度考核管理办法，对于未按照计划完成的车间进行考核。4、在做好上述月计划、旬计划的同时，计划部还积极引导、要求生产车间排计划，并注重计划的执行与过程跟踪。改变以往旬计划对接的模式。计划部每旬根据现场要货要求，提前一天排出未来10天的加工计划后生产部。生产部将任务分解到各车间，并组织由各车间内部排产，看是否能够满足计划部给出的时间要求。当车间在经过认真排产分析后发现不能满足计划要求的，首先向生产部提出，由生产部先行分析并解决。最终经过生产部内部排产后，最终仍然不能满足计划时间要求的，在第二天与计划部的计划对接会上提出，并最终达成一致。最终计划部与生产部对计划达成一致，生产部与车间对计划达成一致，那么下一步就是车间要做的事情，即计划的进一步细分。车间主任拿到对接后的10天的加工计划，必须在当天排出班组的日加工计划，包括详细的工序的日加工计划。计划经过层层细分后，各个车间、班组，5/10都有了明确的目标和计划，那么最关键的就是要加强计划的执行跟踪及对执行结果的考核。只有车间内部重视并参与计划排产，才能使得各个作业班组的目标更明确，计划目标清晰，才能使得计划真正能够指导生产，才能真正有助产能的提升！三、准时配套方面：为了确保构件的准时配套加工；计划部目前主要使用了以下几个管理工具：1、轻钢工程作业指导书。由于轻钢工程短平快的特点，制作项目经理在做轻钢工程的计划时，容易漏项，导致构件不配套、不及时，造成现场的投诉。从XX年公司转型做轻钢以来，也近1年多时间，在过去一年里我们在摸索中前进。遇到了很多问题。总结这些问题，并梳理出做轻钢工程的标准流程，将这些流程整理出来并进行详细作业指导，目前已对轻钢作业流程进行培训，要求制作项目经理在制作工程中，按照作业指导进行一步步的开展工作。2、工程计划信息详细跟踪表。工程信息跟踪表是三水制造公司计划管理的重要工具表格之一。该表经过多年计划跟踪经验探索总计不断外完善得出。该表分为2部分内容，其一是工程信息跟踪反馈表，其内容主要是工程量详细信息、材料信息、图纸信息、完成量信息、及现场6/10要货计划、工厂详细加工计划。工程信息跟踪反馈表能够将一个单项工程的几乎所有相关相信涵盖其中，是计划人员跟踪工程信息的有效工具。工厂月度计划及季度加工计划也是源于此表信息。其二：构件详细跟踪反馈表。该表是前一个信息跟踪反馈表的细化。即构件跟踪反馈表，详细到单项工程的构件跟踪。构件从下料到入库再到发货进行全程跟踪！3、制定并完善了详细的构件进度跟踪考核办法，该管理办法主要是为确保计划的严肃性和执行力而制定。对于未按照计划完成是班组及车间进行考核和记录，月底直接与车间主任绩效工资里兑现。四、与现场对接沟通服务方面：每日工作总结模板每日工作总结一、简明版工作日报二、时间表版工作日报1每周工作总结模板每周工作总结23每月工作总结模板每月工作总结7/104目前公司最需要解决的10个问题汇总1、资金的问题要能找到低成本而且能长期使用的资金，用于项目的推进，人员工资及时的发放，各种费用的支出。2、人才的问题所有的战略，规划，最终都需要通过人员来实现，公司要加大招聘，对于招聘，我的建议如下：我们公司是一家创业型的公司，而创业型公司问题就会一大堆，而一大堆问题就需要人才共同去克服和解决，当然招人的目的就是找到适合,明日计划,责任人)公司发展需要的人才，让人才一起想办法解决问题，而不是抱怨。企业最高的成本不是给合格员工发高工资，而是还在给大量不合格员工发低工资。3、项目推进的细节问题过程决定结果，细节决定成败，项目可行性研究报告和项目决策阶段已经结束，已经印证项目的切实可行性。但需要提供具体的运营方式，合作方式，盈利方式，以及具体的营销计划方案并形成PPT，形成PPT原因就是标准化，流程化，而且简单操作易复制，后来的人员需要做的8/10就是熟练讲解PPT，工作就可以开展。4、德国教练技术李总提及的青少年教练员训练大纲及青少年足球年度训练计划属于公司主营业务范畴里足球教练技术方面的精髓，所以一定得体现出专业性，科学性，先进性和规范性，而且要写出教学大纲，我认为一个仅仅接受几天培训的人员是不足以完成这项工作的。5、新加坡教育理念新加坡教学理念也需要经过官方授权，并且取得教学大纲，要不然就仅仅停留在口头上，成为先期宣传的噱头，要知道，如果只有噱头，没有实质性卓有成效的内容，可以取得阶段性的效果，但肯定不会发展长远，而且对客户，对学员，对员工，对公司，对品牌都是莫大的损害。6、二期青少年足球教练班培训计划根据李总指导，主要针对教育局进行洽谈，那么针对教育局项目计划书，合作协议以及招募教练员的宣传单页的范本等工具流都要完善，同时68000元的费用构成需要详细分解给教育局的领导或者俱乐部的客户。7、钉钉工作汇报和工作计划时间问题目前工作计划提交时间最晚是8：30，工作汇报提交的时间为17:30-20:00，那么写工作计划的时间就都在家里或者在来公司或离开公司的路上，实际上是延长了工作9/10时间，延长工作时间倒是次要，关键是有时候会忘记，建议把提交工作计划的时间延长至9:00，工作汇报的时间提前至17:00。8、员工手册、公司制度李总安排制定员工手册和公司制度是非常有必要的，但是在制定的过程中要科学，合理，真正做到有章可循，奖惩分明。9、工作方法的问题李总本身是做企业品牌策划出身，对于制定战略，规划非常有经验，但我认为对于一家企业来说所有的战略战策都要落实在具体的执行上才会有实际的效果，针对我司员工从事这个行业的经验不足的现状，安排工作的时候尽可能多介绍具体做成的办法和细节，而不要任由员工自己去考虑，去想办法。当然每个人都要发挥工作积极性和能动性，但这都需要在慢慢熟悉和慢慢了解的过程中去完善和提升的。10、信心的问题我