6Sigma绿带训练及定义.ppt

6Sigma綠帶訓練 定義 Define 6SigmaforCustomerValue DMAIC專案步驟和工具 定義階段課程大綱 1 2 D0專案選擇Y X 的關係 X 展開 展開至專案水準KANO模型確認BigY使用專案選擇清單確認專案小組D1Define階段的概述D2問題陳述發展高階問題陳述如何精進問題陳述 定義階段課程大綱 2 2 D3傾聽顧客的聲音定義顧客傾聽顧客的聲音與確定顧客要求VOC的來源D4鑑別CTQ將VOC轉成CTQD5操作性定義 衡量尺度及缺點定義介紹D6SIPOC與流程展開繪圖說明專案範圍與目標流程展開繪圖執行流程繪圖展開D7如何完成專案綱領D8定義階段回顧 D0專案選擇 好的開始是成功的一半如果專案的選擇沒有確實符合六標準差的要求 綠帶將無法掌握專案的焦點 並失去專案執行方向 使得專案常常會停留在剛開始階段 而無法繼續前進 學習目的 了解Y X 的觀念與關係了解Y X 的展開了解KANO 的觀念確認專案小組 日本品管大師狩野紀昭 KANO 所發展出之模型 主要運用一系列之顧客研究手法 將顧客的需求區分為3大類 Y f X 挑選專案與確認專案可行性 建立高效率的專案團隊 專案選擇實施步驟 定義階段 問題陳述 Y X 的關係 6 方法的基本概念是 Y 是 X 的函數輸出是輸入的函數Y X 大多數的 Ys 受多個 Xs 的影響Y X1 X2 X3 Xn 範例說明 服務品質不佳 Y X1 X2 X3 Xn 顧客希望享受優質的服務品質 Y 而服務品質可能受到下列因素 Xs 的影響 服務人員的態度不佳賣場擁擠價格太高商品式樣少 資料顯示 客戶對我們賣場整體的服務品質不滿意 X 展開 層別關係展開至專案水準 Y X1 X2 X3 Xn y1 X11 X12 X13 X1n y11 X111 X112 X113 高階展開 主要的目的在試圖將問題展開成數個可執行的綠帶專案 專案水準 範例說明 冗長的結帳時間 整體服務品質差 服務品質差 Y 受到下列 Xs 的影響 人員態度差 賣場擁擠 價格高 商品少 進一步探討賣場擁擠 則影響其可能的因素包括下列 Xs 人數多 結帳速度慢 空間小 再進一步探討結帳速度慢 影響的因素可能為下列 Xs 人員訓練不足 收銀機故障 結帳櫃檯不夠 Y X1 X2 X3 Xn y2 X21 X22 X23 X2n y22 X221 X222 X223 X22n Y f X 挑選專案與確認專案可行性 建立高效率的專案團隊 專案選擇實施步驟 基於下列原因 我們必須找出需要優先進行改善的專案客戶的要求企業的目標有限的資源與時間 KANO模型 先排列優先順序 來源 競爭能力分析調查 來源 顧客抱怨流失顧客分析 來源 市場分析趨勢分析 滿意 不滿意 Delighters MustBe 創新 競爭性的排序 關鍵性的排序 功能不足 功能完整 Performance 專案的優先排序 對客戶來說 MustBe是必須要具備的Performance是如果有 會提昇客戶的滿意度 若沒有 滿意度則會隨之降低 Delighters是原本不預期會有 若能提供則會提昇滿意度 但其不應是目前問題改善的焦點 MustBe的專案為優先改善的對象 範例練習 愉快的購物經驗 你現在是某家大型綜合賣場的服務規劃小組組長 請試著與你的小組成員 以腦力激盪的方式找出 能讓顧客享受愉快購物經驗所需要的服務 並依KANO模型的方法 將你們所找出的服務項目予以適當的分類 以作為後續規劃的依據 GoodService 範例練習 愉快的購物經驗 MustBe的需求 絕對要滿足的顧客需求 Performance的需求 做的越好 顧客越高興 Delighters 超出預期的 可增加顧客滿意度 答案若皆為 是 那麼這是一個好的6 潛在專案 選擇專案的依據 問題出現的頻率是否很高 專案的範圍是否適當 測量系統與尺度是否存在 是否對流程有控制權 是否能提高顧客的滿意度 是否能達成70 以上的改善 若為第一次執行專案 則應該評估是否擁有高成功率有機會學習大量的分析工具與手法可以在4 6個月內改善完成 Y f X 挑選專案與確認專案可行性 建立高效率的專案團隊 專案選擇實施步驟 1 評估專案可能涉及的範圍 並在範圍內尋找你的專案成員2 必要時尋求盟主的協助 確認專案小組 誰是小組領導者 誰是小組成員 在哪個階段需要 小組成員的領導者以及成員各有何責任 誰是盟主 Champion 流程負責人 ProcessOwner 小組多久開一次會議和報告 以什麼方式進行 階段摘要 明確的了解Y X 的觀念與關係Y X 展開的觀念是6 方法的基本概念與選擇專案的必要事項6 專案可透過Y X 展開 KANO的排序以及專案選擇清單來選擇與確認所要改善的Y D1定義階段的概述 定義為DMAIC之第一個執行階段 主要的目的在協助專案團隊了解問題對問題達成一致的共識確認專案的範圍與目標獲得盟主及利害關係人的支持產出結果顧客的關鍵要求 CTQ 專案目標 專案範圍 關鍵流程展開圖 專案綱領 CTQ CriticalToQuality 品質關鍵因素 定義階段實施步驟 D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D6SIPOC與流程繪圖展開 D5操作性定義 缺點定義 D7完成專案綱領 D2問題陳述 專案綱領 學習目的 了解何謂高階問題陳述了解何謂精進問題陳述認識問題陳述的基本構成要項 D2問題陳述 D2問題陳述 高階問題陳述HighLevelProblemStatement 精進問題陳述ProblemStatement 陳述較為粗略模糊 資料不完整 陳述較為精確 有具體之數據資料 精進 Refine 問題陳述的過程 D2問題陳述 何謂高階問題陳述 高階問題陳述即是以一個較為簡略的方式來陳述所要改善的問題 Champion在將一個問題確定為SixSigma專案題目並交付給GB之後 GB必須完成高階問題陳述 以便實際瞭解執行專案的焦點以及專案方向高階問題陳述可以採用敘述或描述的形式來表達問題 D2問題陳述 問題點為何顧客所關心的議題為何 高階問題陳述應包括 誰負責高階問題陳述 Champion 提出欲改善之問題點GB 團隊領導者 確認問題點是否存在分析問題改善之可行性製作高階問題陳述 D2問題陳述 問題陳述的目的 明確的定義並量化可能的問題確認問題是否與顧客的期望 及企業的目標有關確認公司此問題的目前表現使小組了解並達成對問題的共識 D2問題陳述 問題陳述的內容 對問題應做具體 量化 的陳述以敘述的方式陳述 內容應包括問題發生的期間與地點 目前的現況問題對客戶所可能造成的衝擊問題可能涉及的流程 5W2H D2問題陳述 問題陳述常見的問題 問題與顧客的期望無關問題不明確或沒有量化的資料問題量化的數據非根據事實沒有說明數據的來源問題陳述中 已包含可能解決的方案 D2問題陳述 問題陳述的更新與精進 問題陳述的資料收集 更新與完成須靠所有團隊成員的努力與合作團隊領導者需負責更新 紀錄與保存所完成的問題陳述完整的問題陳述將會列入專案綱領之中成為改善專案的依據 D2問題陳述 階段摘要 好的高階問題陳述可協助小組在改善初期有效建立共識好的問題陳述可以提供專案改善小組明確的資訊問題陳述需由專案團隊共同完成 並由團隊領導者負責更新與保存問題陳述可以提供改善小組較正確的改善方向 D2問題陳述 D3傾聽顧客的聲音 VOC D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D6SIPOC與流程繪圖展開 D5操作性定義 缺點定義 D7完成專案綱領 D2問題陳述 學習目的 了解何謂VOC了解如何有效的收集VOC了解什麼是顧客想要的品質關鍵了解如何透過VOC找出內部可辨識的品質關鍵因素 CTQ VOC 客戶的聲音 VoiceofCustomer D3傾聽VOC 誰是我的顧客 定義顧客是六個標準差活動的開端 供應商 內部or外部 顧客 內部or外部 一系列的產出活動 流程 輸入 輸出 D3傾聽VOC 定義顧客的目的 使專案團隊能夠鑑別 誰受到問題的影響最大及 或最直接需要思考的問題為 針對問題 是否有某一區隔的顧客比其他區隔顧客所受的影響更大問題改善是否能對顧客產生最大的效益 找出專案的目標顧客並致力於提昇他們的滿意度 D3傾聽VOC 定義顧客 外部顧客 公司以外的團體或個人他們以最終使用者的身份購買我們的產品或服務 外部顧客購買我們的產品 服務外部顧客是企業存在的理由內部顧客 接受內部流程產品的部門 幕僚或利害關係人內部顧客使用我們的產出內部顧客將我們的輸出轉化成他們的輸入 D3傾聽VOC 顧客區隔 區隔顧客的原則根據對產品 服務的相似需求分類 根據企業為現有顧客提供今天 明天和將來服務的潛力進行區分考量企業迎合潛在的 新顧客的需求能力 以進行區分 如 頻率 顧客群體大小 成本 區域 價值 利潤區分顧客的效益提供利於競爭的不同的產品 服務以高成長和高利潤的市場為目標有限的市場和銷售資源的最佳化利用注意到不同區隔的顧客可能有不同的期望 D3傾聽VOC 範例練習 誰是我的顧客 以你所在的部門定義出你的顧客是誰 並試著將他們進行適當的區隔 你是否了解你的顧客呢 針對其中一群顧客說明你對他們的了解 D3傾聽VOC 傾聽顧客的聲音 為什麼要傾聽顧客的聲音 VOC 確切瞭解顧客對我們提供產品 服務的要求和期望 是企業成為以顧客為導向的第一步 我們不可假定已經瞭解顧客的期望 要求 必須在明確理解顧客要求的基礎上進行評估透過詢問來証實顧客對我們流程的期望是走向顧客滿意的開始 D3傾聽VOC 顧客資訊來源 顧客聲音的來源 收集有關顧客需求的資料不一定需要與顧客直接聯繫分析已掌握的資料即可為我們提供有用的資訊 D3傾聽VOC 聽懂顧客的聲音 確定顧客問題和要求為了尋求適當的改善機會 必須要將顧客聲音中含糊及情緒化的陳述 轉換為明確及可衡量的顧客要求項目 那些明確可衡量的要求有助於決定準確的績效衡量指標將顧客中相似的 共同的陳述進行歸類 從每個類別意見中進行選擇或調整 進而形成最能代表顧客聲音 VOC 的簡明陳述在所收集的顧客聲音分類的基礎上 針對上述分類的資料整理並列出與客戶有關的關鍵議題 關切事項 價值或期望 以符合每一件VOC陳述事項再次地 以明確可衡量性的名詞與詞句 闡述關鍵議題 D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D6SIPOC與流程繪圖展開 D5操作性定義 缺點定義 D7完成專案綱領 D2問題陳述 鑑別CTQ CTQ CriticalToQuality 為品質關鍵因素 主要在以顧客的觀點 角度來定義 流程中對顧客最重要的產品和服務的特性為何 由於品質是由顧客的角度來定義 所以必須依顧客的需求 VOC 來定義 哪些品質特性為真正的CTQ D4鑑別CTQ 鑑別CTQ的目的 CTQ有助於團隊了解 對顧客來說 品質看起來像什麼CTQ為企業績效和顧客滿意度的可衡量指標CTQ可以幫助團隊驗證專案是否聚焦於顧客所關心的 且為企業目前所無法滿足的重要問題上 可經由分析 企業策略 顧客要求 與 關鍵流程 流程輸出指標 之間的關係而獲得 D4鑑別CTQ CTQ 品質關鍵因素VOC 顧客聲音VOB 企業的聲音 VoiceOfBusiness 顧客觀點 企業內部觀點 顧客關鍵要求 顧客議題 VOC VOB 企業議題 企業關鍵要求 鑑別CTQ的流程 CTQs 輸出指標 D4鑑別CTQ 將VOC轉成CTQ 要將VOC轉成CTQ 團隊必須針對問題 收集更多顧客回饋的資訊深入了解VOC鑑別顧客真正關心的為何量化VOC D4鑑別CTQ 範例 將VOC轉換成CTQs D4鑑別CTQ 階段摘要 明確的了解誰是我們的顧客是收集顧客聲音的第一步量化與訂定明確的規格是轉換VOC至CTQ的必要事項顧客的期望可透過VOC的傾聽及收集以作為專案改善的基礎 D4鑑別CTQ D5操作性定義 衡量尺度 缺點定義 D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D6SIPOC與流程繪圖展開 D5操作性定義 缺點定義 D7完成專案綱領 D2問題陳述 學習目的 了解何謂操作性定義 衡量尺度以及缺點定義了解上述三者在6 專案中的重要性 D5操作性定義 缺點定義 何謂操作性定義 操作性定義是以詳細的語句來描述所要測量的物品 流程或操作的方式與步驟等 以便讓相關人員可以用一致的方法來進行並獲得相同的結果 操作性定義同時也是一個可供追蹤的文件 D5操作性定義 缺點定義 6Sigma專案中的操作性定義 準確描述CTQ的特質必須強調如何才能迎合顧客的期望寫下之後並不會因為讀的人不同而有不同的解釋或衡量尺度整個DMAIC過程中 操作性定義會不斷使用 D5操作性定義 缺點定義 範例練習 大眼美女 學員中有幾位有大眼美女 1 試著與你的小組發展決定大眼美女之操作性定義2 與其他小組交換操作性定義 並依上面的描述找出誰是大眼美女3 驗證你的答案 D5發展操作性定義 缺點定義 衡量尺度 範例練習 大眼美女 D5發展操作性定義 缺點定義 衡量尺度 衡量尺度定義 衡量尺度是一個描述流程或產品績效的關鍵參數 一個衡量尺度有可能是CTQ CTC或CTD 6Sigma專案中常見的衡量尺度Cpk Ppk DPMO DPU CTC 成本關鍵因素 CriticaltoCost CTD 交期關鍵因素 CriticaltoDelivery D5操作性定義 缺點定義 為什麼衡量尺度如此重要 衡量尺度是 與顧客期望的價值一致控制與衡量績效將溝通方式標準化指出改善的機會 D5操作性定義 缺點定義 缺點定義 目的 透過缺點定義的陳述使參與改善小組的所有成員能有一致且清楚的解釋與認知 使用時機 主要用於定義階段時實施專案小組定義改善專案實施範圍之前在DMAIC改善活動中需要衡量流程之缺點之前一個好的缺點定義陳述必須具備所定義的缺點必須來自於CTQ必須為量化的資料且可被衡量必須簡明但能讓不同的人員有一致性的認知 D5操作性定義 缺點定義 階段摘要 明確的了解操作性定義 衡量尺度以及缺點定義的定義與使用方法與時機在操作任何操作性工作前應先訂定操作性定義 衡量尺度與缺點定義 以作為操作上的依據 D5操作性定義 缺點定義 D6SIPOC與流程展開繪圖 D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D6SIPOC與流程繪圖展開 D5操作性定義 缺點定義 D7完成專案綱領 D2問題陳述 學習目標 以簡單直觀方式反映複雜流程 process 結構 使專案小組能 明白 整個流程範圍 ProcessScope 能夠 明白 改善不是在空想中做出的 是根據實務的考量 從而影響到整個流程 了解如何進行流程展開 ProcessMapping 作業作為流程改善分析的第一步 D6SIPOC與流程繪圖展開 專案範圍 專案範圍主要在描述本專案的實施區域 規模及範圍 在製作時應考慮以下問題 企業的哪一部分 機能 區域 等 被包含在內 待改進的專案之開始與結束的步驟各為何 D6SIPOC與流程繪圖展開 D6 1專案範圍與目標 O C 輸出 流程帶來的有形産品或服務客戶 內部或外部流程産出的接收者投入 執行流程所需的原料 資源和資料供應商 流程投入的提供者範圍 特定流程的限制 供應商 Suppliers 流程 Process 投入 Input 輸出 Output 流程範圍 Processboundary 客戶 Customers D6SIPOC與流程繪圖展開 定義專案範圍 1 確認投入 流程的變數運用流程圖 確認對可能造成影響的CTQ之投入 流程和產出的變數 2 定義專案範圍之應考慮事項是否為一個能在合理的時間結構下 4 6月內 被解決 改善的適當的主題 3 團隊成員應有 直接 詳細與專業的知識 資訊或技能及團隊會議與任務分配的時間 投入數量 流程變數 表示流程的複雜性 例如 生產什麼產品 哪條生產線 使用哪種機器設備 投入變數 D6SIPOC與流程繪圖展開 專案目標 專案目標為何 專案小組成功的衡量尺度為何 可衡量的作業指標為何 定量和定性的結果為何 D6SIPOC與流程繪圖展開 什麼是流程展開 ProcessMapping D6SIPOC與流程繪圖展開 D6 2流程展開 流程展開目的 幫助團隊將客戶的需求轉化至內部流程 提供團隊看清整體流程的能力 以協助跨功能組織溝通透過流程視覺化的方式提供團隊思考問題的架構使團隊理解改變不是憑空發生的 任何的改變會持續且影響整個流程為專案建立績效標準並確認流程中的差距幫助確定流程中每一個步驟的週期找出快速致勝 QuickWin 的機會 D6SIPOC與流程繪圖展開 確認快速致勝改進的機會 某些流程不能單以簡單的繪圖方式來思考 但一些非常簡單及特別的改善機會則否 這種機會的確認可在每一步驟中依嘗試予以評價 因此稱為 快速致勝 QuickWins 定義快速致勝改良機會的指導方針容易被實現 對於改善 改變 不需要大量的修改 規劃 快速被實現 對於改善 改變 不需太多時間 以低成本實現 不需要大量的資本 人力 技術設備的投資 能為團隊所控制 團隊和管理階層應針對流程的變化提供人力資源上的支援 這一變化應在可控制範圍內 D6SIPOC與流程繪圖展開 流程展開的描述 展現一個團隊裏每個人的想法 首先 什麼才是流程圖中最重要的 因為每個人對流程圖的理解都不一樣 再確認實際狀況下的流程圖為何 儘管 實際如此 流程圖是好的流程繪圖的短期目標之一 應該如此 是一個理想流程圖 用以符合客戶需求並作為長期目標 在這一點上 必須認真審查客戶的需要和要求是否被滿足或超越 否則所有流程必須重新策劃或重做 當團隊實際在進行流程分析及解決問題的過程中 可以做出一個可被實現的 可能如此 流程圖 D6SIPOC與流程繪圖展開 流程展開的步驟 繪製流程圖 找出關鍵流程 確認改善重點 將KPIVs分類 KPOVs KPIVs D6SIPOC與流程繪圖展開 D6 3執行流程展開 加工或作業 會改變加工物的外型或結構 延遲或等待 量測 品質檢驗或檢測 經過一定程序之儲存 決策點 搬運 物料的移動或資訊的轉移 繪製流程圖常用的參考符號 明確定義所使用的符號使每個人都能了解你的流程 資料來源 美國機械工程師協會 1 繪製流程圖 繪製並檢視流程 檢視流程並思考下列問題實際流程的全貌為何 找出問題發生在哪一段流程 關鍵流程 KP 關鍵流程之各工作站有無附加價值 輸出及輸入變數各有哪些 流程中是否存在重工點 隱形工廠 1 繪製流程圖 找出關鍵流程 KP 為整體流程中問題發生的主要流程步驟為專案改善主要的範圍為團隊應該著重的焦點團隊一旦確定KP的範圍後應該深入探討 2 找出關鍵流程 找出應改善的重點 ValueAdded VA 有附加價值的 一個給予顧客選擇並讓顧客有意願購買的製造或商業上的流程包括被法律或合約所要求的活動任何被遺忘即會直接影響顧客滿意度的活動Non ValueAdded NVA 無附加價值的 任何被遺忘也不會直接影響或無關顧客滿意度的活動然而某些無附加價值的活動也許是有必要去支援有附加價值活動的 將改善焦點著重在關鍵流程中的VA 3 確認改善重點 評估有無附加價值 活動 這項活動可以創造績效嗎 對客戶的要求有貢獻嗎 對企業營運有貢獻嗎 有實際附加價值 RVA 企業附加價值 BVA 無附加價值 NVA Yes No No Yes Yes No 3 確認改善重點 為何要列出輸入與輸出變數 Xs是變異的來源變異造成缺點Xs必須要在控制之下以避免缺點發生缺點的根本原因是Xs變異Ys是流程的輸出以及流程的失效模式 團隊可以利用腦力激盪法及魚骨圖儘可能列出VA所有的輸出及輸入變數 4 KPOVs KPIVs KPOV 關鍵流程輸出變數 應使用負面的語言來形容確認每個VA步驟的輸出變數 品質特性 不良 現象 結果 與Ysorys為同義複詞KPOVs只用在關鍵流程中在探討KPOV與KPIV時 應先找出KPOV再找出KPIV 4 KPOVs KPIVs KPIV 關鍵流程輸入變數 為關鍵流程 KP 的主要輸入 Inputs 與Xsorxs為同義複詞針對所得到的KPIVs應再就其性質做進一步的討論與區分 C N S 4 KPOVs KPIVs KPIVs的分類 可控制變數 C 可以被改善的噪音變數 N 困難或不可能去控制的 或是我們選擇不去控制標準作業程序SOP S 流程運作的程序 改善的焦點著重在VA中可控制的輸入變數 4 KPOVs KPIVs 目標理解並確認某一結果的可能原因 找出KPIVs的最有效手法 何時使用1 理解問題後 確認可能影響的因素2 進行腦力激盪時 找出潛在因素3 找出問題發生可能的原因 準備步驟1 將問題或所需結果填寫入魚頭 effectbox 中2 確認4到6個可能對結果有影響的主要因素3 針對主要原因選定問卷 並釐清答案4 延伸到其他的問題 特性要因圖 魚骨圖 4 KPOVs KPIVs 顯示各種因素對流程的影響 以鑑別出影響問題最可能的原因 特性要因圖 魚骨圖 魚頭 4 KPOVs KPIVs 問 為什麼 來找出潛在的影響原因 欲進一步探究時可針對各主要分類 4M1E1P 再加以細分 特性要因圖 魚骨圖 4 KPOVs KPIVs 使用Minitab產生特性要因圖 Stat QualityTools Cause and Effect 分別依4M1P1E大分類填入問題可能的原因 魚骨 填入問題 魚頭 4 KPOVs KPIVs 使用Minitab產生特性要因圖 4 KPOVs KPIVs 結帳人數收銀員零錢收銀機時間商品別櫃檯數刷卡機紅外線感應器商品條碼 顧客抱怨結帳所需等候的時間太久了 範例說明 結帳等候時間 輸入變數 輸出變數 結帳流程 等待時間超過5分鐘 D6SIPOC與流程繪圖展開 問候 會員卡 要求出示會員卡 取商品 打統編 刷條碼 結算總金額 取現金 刷卡 找零 取卡 刷卡 簽名 確認 集中商品 裝袋 打統編 Yes No Yes Yes No No Step1 繪製結帳的流程圖 客服 D6SIPOC與流程繪圖展開 從結帳的流程中 小組收集各步驟的數據 如COPQ C T DPU 找出以下影響結帳時間的關鍵流程步驟 問候 會員卡 要求出示會員卡 取商品 打統編 刷條碼 結算總金額 取現金 刷卡 找零 取卡 刷卡 簽名 確認 集中商品 裝袋 打統編 Yes No Yes Yes No No Step2 找出關鍵流程 KP 優先改善的KP 客服 D6SIPOC與流程繪圖展開 關鍵流程中 取商品 刷條碼及結算總金額步驟 皆為有附加價值的步驟 問候 會員卡 要求出示會員卡 取商品 打統編 刷條碼 結算總金額 取現金 刷卡 找零 取卡 刷卡 簽名 確認 集中商品 裝袋 打統編 Yes No Yes Yes No No VA VA VA Step3 確認改善重點 優先改善的KP 客服 D6SIPOC與流程繪圖展開 Step4找出KPOVs及KPIVs 找出KPOVs D6SIPOC與流程繪圖展開 取商品 刷條碼 結算總金額 VA VA VA Step4找出KPOVs及KPIVs 列出KPOVs 1 感應器不靈敏2 感應器故障3 條碼不清楚4 找不到條碼 1 算錯總金額2 收銀機故障3 看錯總金額 1 損壞商品2 輸送帶故障3 速度太慢 D6SIPOC與流程繪圖展開 取商品 刷條碼 結算總金額 VA VA VA 列出KPIVs a 商品條碼 S b 紅外線感應器 C c 條碼位置 C d 條碼品質 N e 收銀員 C a 收銀機 C b 收銀員 C c 顯示螢幕 C a 商品類別 S b 商品體積 N c 輸送帶速度 C d 收銀員 C e 商品面積 N f 櫃檯空間 C g 區分牌 S Step4找出KPOVs及KPIVs D6SIPOC與流程繪圖展開 Step5整合KPOVs及KPIVs D6SIPOC與流程繪圖展開 注意事項 在完成流程展開繪圖之後 我們應該有能力以及足夠的資訊來精進問題陳述更新專案的範圍及目標如同前面所敘述的 問題陳述不單單只是專案綱領的重要組成元素之一更是往後進行專案的重要依據 D6SIPOC與流程繪圖展開 流程繪圖為6Sigma專案作業中不可或缺的工具流程繪圖可協助我們找出關鍵流程的輸出及輸入變數 KPOVs KPIVs 在專案改善的作業中 主要是針對KPIVs進行流程繪圖可應用在控制階段提供更新後的流程 協助企業製作控制計劃專案小組必須要明確及熟悉此一技巧的運用 方有助於專案改善活動的推動 階段摘要 D6SIPOC與流程繪圖展開 D7如何完成專案綱領 D3傾聽VOC D4鑑別CTQ D6SIPOC與流程繪圖展開 D5操作性定義 缺點定義 D7完成專案綱領 D2問題陳述 學習目標 了解如何製作專案綱領了解專案綱領在整個6 專案中所扮演的角色 D7如何完成專案綱領 專案綱領的目的 以文件的形式將以下各項專案資訊紀錄下來 以作為企業進行6Sigma知識管理的重要關鍵實施專案的理由團隊要解決的問題專案範圍專案所要達成與期望的目標成本 效益分析專案的時程角色與責任提供專案資訊分享 更新及保存的交流平臺 D7如何完成專案綱領 誰負責製作專案綱領 基本上 整個專案團隊與專案領導人 BB或GB 必須要完成專案綱領並送交Champion MBB以及財務主管簽名認可才算完成整個專案綱領 專案領導人 BB或GB 必須負責保存 紀錄與更新專案綱領等事宜 D7如何完成專案綱領 專案綱領的重點 以清楚 簡潔且可衡量的方式進行問題陳述解釋為什麼執行該專案以可衡量的方式對專案的目標及所要求的結果進行說明預估專案執行的成本與效益定義專案範圍擬定專案計劃與時程說明角色與責任 D7如何完成專案綱領 範例 專案綱領 專案的名稱 D7如何完成專案綱領 專案綱領的注意事項 所需的資訊必須詳實資料必須量化必須要與高階問題陳述的目標相符Champion的核可與簽章定期的更新專案綱領需要的資訊必須加入附錄之中 D7如何完成專案綱領 專案綱領應紀錄詳實並將所有需要的資料列入專案綱領在Define的階段中必須不斷的更新與精進Champion的簽章與核可表示同意專案的進行 階段摘要 D7如何完成專案綱領 Q A 案例介紹Define階段 D1高階問題陳述 提升印刷管制的可靠度 提升光學CPK值 可體現光學之穩定性 均齊度影響最是關鍵 Y f X1 X2 X3 X4 Y2 f X21 X22 Y21 f X211 X212 X213 X214 X215 Y 提高SS02CPK值X1 提高13點均齊度X2 提高13點均齊穩定性X3 提高網版設計之穩定性 Y1 提高13點均齊度X11 提高輝度之均勻性X12 降低中央點輝度X13 組裝手法標准化X14 LGP翹曲 Y11 提高輝度之均勻性X111 提高油墨攪拌時間X112 拉長熱風烤箱干燥時間X113 增加干燥溫度X114 增加輻射能調整電力X115 改善油墨比例 D2Y的逐層展開 D3專案選擇依據 D4專案小組 D5定義客户 本專案機種SS02之CPK值 由客户定義之標準本專案計劃為因應公司外部客戶所需 所以客户對象為客户 VOC D6確認BigY 1 目前實績 CPK 0 513點均齊為 71 82 超過下限度值 73 5點均齊為OK 87 以上 入光處輝度偏低 2 BigY Cpk 1 33 說明 其中13點均齊下限值 75以下 占50 入光處偏低是其影響13點均齊度之主因 D7VOC轉換成CTQ LGP過程定義a LGP二