闭环管理让服务做到了有始有终

闭环管理让服务做到了有始有终闭环管理让服务做到了有始有终 汪若菡 2005 年 5 月 一位戴尔客户经理根据客服中心的资料 来到 戴尔以前的一个企业客户处拜访 这位客户在 2003 年购买了戴尔的 工作站 后来因为产品发生了故障 他拨打戴尔的 800 服务热线寻 求帮助 当时 戴尔的 800 热线无法远程解决产品故障 因此客户 要求派现场维修人员 但由于现场维修人员姗姗来迟并最终没有排 除故障 这位客户一怒之下退了货 从此 他再也没有和这家国际 知名的 IT 厂商打过交道 戴尔的客户经理在耐心倾听了这位前用户近 1 小时的抱怨后 不但诚恳地向他道了歉 还在第二天再次上门拜访 也许是他的诚 意感动了客户 奇迹出现了 这位消了气的客户告诉他自己所在 的企业正在为一个 IT 项目招标 联想和惠普等国内外 IT 厂商都参 与其中 他邀请戴尔也加入 不管最后结果如何 戴尔通过回访客 户毕竟获得了一人 100 万元的商业机会 或许更多的机会将随之而 来 因为这家企业还有更多 IT 项目会陆续上马 这是戴尔在 2005 年为了改善企业形象而在中国启动的客户回 访活动 旨在改善客户服务的管理 并借此联络与客户的感情 服务闭环服务闭环 如果这个客户在 2004 年 9 月之后购买戴尔产品的话 他的体 验或许会迥然不同 2004 年 9 月 戴尔在厦门成立了中国的 ECC 企业服务指挥中心 它正是为了基本杜绝这位客户的境遇而 建立的 这是戴尔在全球成立的第二家同类机构 它的成立让戴尔 服务变得更加成本代廉 迅速地有始有终 至少不会出现顾客购买 了戴尔许诺的上门服务 服务人员久候不至的情况 目前 戴尔在中国的 ECC 只定位于为企业用户服务 主要包括 戴尔服务器和存储设备的用户 这是因为戴尔在中国的客户中 使 用其消费类产品的还很少 少到几乎可以忽略不计的程度 而戴尔 在中国的老对手 联想却开始在企业客户身上下工夫 它甚至为 企业客户重新规划了自己的服务体系 因此对于戴尔来说 在中国 的销售攻势不但要更加凌厉 对企业客户的服务也必须通过 ECC 的 建立来加强 只有这样 它才能保住这个阵地 在 ECC 的服务流程中 戴尔的企业级客户在遇到技术问题时 首先会致电戴尔的 800 服务热线 进入其呼叫中心 戴尔中国的呼 叫中心每个月处理的服务请求有 1000 多个 为此 它在呼叫中心配 备了近 400 名工程师 他们都获得了戴尔的工程师认证 其中一线 的技术支持工程师有 2 3 年工作经验 二线工程师则有 3 8 年工 作经验 他们都能对客户的疑难问题进行远程诊断 为了节省客户 的时间和控制成本 戴尔要求工程师尽量在第一次电话沟通里帮客 户解决问题 据戴尔的测算 目前大概有 78 左右的客户问题可以 在第一通电话中得到解决 而对电话无法解决的问题 比如机器内部发生了故障等 戴尔 将派客户所在地的服务全作伙伴到达现场 出于成本考虑 戴尔把 内地的上门维修服务分包给了 5 个本地服务提供商 不过那些核心 的高端服务器的维护则仍直接由戴尔的工程师进行 在 ECC 800 电 话无法解决的问题在转到戴尔的服务伙伴处的同时 相关信息会在 ECC 的监控系统中自动生成 进入工作人员的视线之中 此外 指 挥中心工作人员面前的近 20 台电脑 上面也在不停滚动地显示着相 关维修信息 这些信息的内容极为说尽 从故障原因 客户要求的 服务种类到合作伙伴派往现场的人员等一应俱全 戴尔为这些企业客户提供 2 小时 4 小时 6 小时等多种响应 级别的服务 那些业务关键型用户 通常选择的是 4 小时的服务响 应级别 一旦这些维修要求在规定时间内没有得到及时处理 与它 有关的信息就会自动变成黄色或者红色 向 ECC 的工作人员发出警 报 以便他们根据情况与客户所在地的服务商联络 那些及时被处 理好的单据则会被新生成的服务要求替代 被备份存储下来 便于 日后对该服务商的表现进行评估 值得一提的是 在这个指挥中心里 在前排近 10 台电脑前坐 镇的其实并不是戴尔的员工 而是其 5 家服务合作伙伴的职员 他 们在现场坐镇 一旦出现问题 他们可以代表服务伙伴和戴尔的员 工快速地进行面对面讨论 还能一起协调问题 他们直接对自己 的人进行管理 比我们指挥要有效得多 其实 戴尔的 ECC 的流程设计中所蕴涵的管理精髓就在于闭环 和量化 目前 戴尔企业用户的所有服务要求都是从 800 电话的单 一入口进入 指挥中心再根据具体情况通过监控系统将服务请求自 动分发到当地服务商 直到圆满解决 ECC 完成记录 如果某个服 务有始无终或超过时间限制 这条信息就会被监控系统抓住不放 涂上红色或黄色 不断示警 提醒指挥中心加以注意 由于在 ECC 的监控系统里 一切关于质量 速度 时间的指标 都用数据来标识的 因此可以说 戴尔对服务合作伙伴的监控已经 达到了实时和量化的程度 以前 戴尔的客户可能会遇到的现场维 修人员姗姗来迟 无法解决的问题最后不了了之的情况 它们已经 被 ECC 基本杜绝了 以前 在戴尔的服务体系里 曾经出现过某地缺少某种备件 需要工程师带配件飞到当地的情况 戴尔中国服务业务总监林隆仁 笑着说 这种情况要尽量杜绝 否则我们很难控制成本 目前 在戴尔承诺提供 4 小时上门服务的 50 个城市里都有自己的备件库 ECC 除了需要监控服务伙伴的服务质量和成本外 它还需要了 解客户所在地的交通和天气状况 在位于厦门的戴尔 ECC 里 有两 块巨大的液晶屏幕 一块不断滚动的是中国地区最新的气象情况 另一块则是一幅中国地图 上面标示了戴尔提供 4 小时响应服务地 50 个城市 在这个地图上 如果拖动鼠标点击 会出现这 50 个城 市的实时交通图 因为采用了卫星定位系统 这个地图可以精细地 显示当地每个标志性建筑 每条街道的名字 以及查询当时的交通 状况 如果一个维修站附近交通拥堵 戴尔 ECC 的工作人员会在电 子地图上查找另外一条去用户处的路线 而后通知出现场的服务人 员改道 或者 ECC 会把服务单子下给离客户更近的服务商 ECC 对 全国天气状况的关注则是为了在需要紧急运送配件的时候 能方便 他们在使用飞机运输和公路运输之间进行最优选择 如今 以 ECC 为核心 5 大服务商为关键点 戴尔在中国内地 构筑起了日趋完善的服务网络 目前 戴尔将上门服务已经拓展到 了 2149 个市县 现场服务一次性解决率达到 99 8 备件服务的及 时响应达 98 4 小时现场响应服务的覆盖范围也扩大到了 50 个城 市 其服务能力得到了很大的提升 供应链优势供应链优势 目前 国内 PC 厂商纷纷开始整合自已的服务体系 事实上 它们想做到戴尔的 ECC 模式 行成闭环服务仍有不少困难 因为 ECC 和戴尔作为直销厂商的供应链模型是密不可分的 众所周知 戴尔全球每天从网络上要接受几万个 PC 订单 这些订单将实时地在 戴尔的信息系统中被分解成与零件有关的小订单 这些小订单再通 过统计学进行分类 变成对戴尔和供应商的近 5000 多种物料需求 在需求产生的同时 戴尔会通过供应链给供应商下达需求通知单 与此同时第三方物流也会根据流程需要 把这些材料从戴尔或供应 商的仓库送到指定工位 在这个过程中 戴尔的首要任务是让供应 商的库存尽量接近最低为存 这个接近完美的供应链模式不能脱离两个前提 一是究竟什么 产品适合如此操作 二就是戴尔引以自豪的直销模式 戴尔选择进 入的一般都是技术标准化程度高的成熟行业 如 PC 打印机 因为 要想在不规范的市场里推动非标准产品 所耗工夫匪浅 根据测算 一旦某个行业基本成熟 而盈利空间仍旧很大时 戴尔的进入会一 下子通过其供应链所降低的成本将该行业的价格拉低 这就是它的 竞争力所在 此外