公司层战略课件

第六章 名人名言 明天总会到来 又总会与今天不同 如果不着眼于未来 最强有力的公司也会遇到麻烦 杜拉克 创业期 企业战略类型 德鲁克认为创业期战略有四种 1 孤注一掷战略是指企业集中一切力量 力争在某个市场或某个行业内建立持久的领先地位的战略 这种战略的特点是风险很大 因此不允许有任何的失误 也绝不会有第二次机会 但是 如果该战略取得成功 企业将会得到飞速发展 2 攻其软肋战略 攻其软肋战略 是创业企业利用老企业的战略疏漏而进行的创业战略 主要包括 创造性模仿 和 企业家柔道 两种战略 1 创造性模仿战略该战略主要是指在创新中模仿别人的创新 实施创造性模仿的创业家在等待别人推出 近似的创新产品或服务 之后 才推出 真正的产品或服务 来满足市场需求 这种采用创造性模仿的产品或服务可能成为行业的标准 攫取竞争对手的市场 目标是成为市场或行业领袖 甚至控制整个市场或行业 实施创造性模仿战略的企业是在某种产品或服务的市场地位已经确立之后才开始进入该市场的 市场的划分已经形成或正在形成 实施创造性模仿战略的企业必须基于原始创新产品或服务开拓市场 只有在原有创新者的产品或服务取得了成功 并开拓了较大的市场空间时 创造性模仿才可能成功 2 柔道战略是为避免与行业内领导者发生正面冲突而实施的竞争战略 即先进入一个行业内领导者未设防或不重视的领域 然后集中企业的资源和能力占领该细分市场 凭借在该细分市场领先地位所具有的资源和能力 再次利用企业家柔道战略向新的细分市场进军 步步蚕食行业内老企业的市场占有率 最后获得特定市场或行业的领导地位 控制整个市场或行业 3 生态利基 战略 生态利基 战略的目标是取得控制权 其目的是在小范围内获得实际的垄断地位 使企业免遭竞争和他人的挑战 1 收费站战略是指创业企业所推出的创新产品或服务已经成为某个生产过程处理程序中的重要部分 不使用这种产品或服务的损失远远大于购买这种产品或服务的费用 同时这种产品或服务的市场又十分有限 先进入者必然能够占领整个市场 不会引来其他竞争者 这位先进入者的创业家就在行业内建立了 收费站 赢得了 收费站 的竞争优势 2 专门技术战略是企业凭借自己在某种产品上的特殊技能获得竞争优势的战略 3 专门市场战略指企业通过细分行业市场 找出潜在需求的专门市场 然后占领该市场的战略 4 创新战略产品创新 工艺创新 市场创新 定义在企业外部环境约束下 企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 特征企业对过去的成绩满意每年按大体相同的百分数来增长 企业以过去的产品和服务来满足社会 没有创新 稳定型战略 成熟期 适用性 由外部环境 内部实力决定 外部环境宏观经济状况产业的技术创新度消费者需求偏好的变动产品生命周期 或行业生命周期 竞争格局 企业内部实力 1 当外部环境较好 如果企业资源不够充分 可以采取以局部市场为目标的稳定型战略 以使有限的企业资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场 维护竞争地位 2 当外部环境较为稳定时 资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略 前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点 而后者则应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源 以求稳定型战略 3 当外部环境较为不利 比如行业处于生命周期的衰退阶段时 则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略 而对那些资源不够充足的企业来说 则应视情况而定 如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势 那么可以考虑也采用稳定型的战略态势 但如果本身就不具备相应的特殊竞争优势 可以采用紧缩型的战略 采用稳定发展战略的可能原因 1 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 2 战略的改变需要资源配置的改变 3 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源 进而很快发生低效率的情况 4 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 稳定型战略的利弊析 一 优点1 企业经营风险相对较小 2 能避免因改变战略而改变资源分配的困难 3 能避免因发展过快而导致的弊端 4 能给企业一个较好的修整期 使企业积聚更多的 能量 二 缺点1 稳定型战略的执行是以包括市场需求 竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的 一旦企业的这一判断没有被验证 可能会使企业陷入困境 如果预测有问题的话 稳定型战略也有很大的风险 2 特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险 3 稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱 降低企业抗风险的能力 稳定型战略的类型 维持利润战略 无变化战略 暂停战略 谨慎实施战略 无变化战略遵循的是 无为而治 的战略思想 采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外 其他都暂时保持不变 该战略注重短期效果而忽略长期利益 其根本意图是度过暂时性的难关 因而往往在经济形势不太景气时被采用 以维持过去的经营状况和效益 实现稳定发展 在一段较长时间的快速发展后 企业有可能会遇到一些问题使得效率下降 这时可以采用暂停战略 如果企业外部环境中的某一重要影响因素难以预测或变化趋势不明显 企业的战略决策就要有意识地减缓 以做到步步为营 即谨慎战略 定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展 以发展为核心内容 注重产品 市场开发 意在增长企业的竞争实力 特征企业比同行业的市场增长的快 企业利润超过社会平均利润 企业注重创新 倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡 改变外部环境使之适合自身 增长型战略 成长期 外部环境比较乐观 内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验 增长型战略的适用性1 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况 2 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束 3 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求 4 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化 采用增长型战略的可能原因1 在动态的环境中竞争 增长是一种求生存的手段 2 扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本 3 许多企业管理者把增长就等同于成功 4 增长快的企业容易掩盖其失误和低效率 5 企业增长得越快 企业管理者就容易得到升迁或奖励 增长型战略的利弊析 一 优点1 企业可以通过发展扩大自身的价值 2 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益 3 增长型战略能保持企业的竞争实力 实现特定的竞争优势 二 弊端1 在采用增长型战略获得初期的效果之后 很可能导致盲目的发展和为发展而发展 从而破坏企业的资源平衡 2 过快地发展很可能降低企业的综合素质 使企业的应变能力虽然表面上不错 而实质上却出现内部危机和混乱 3 增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构 收益率 市场占有率 企业的组织结构等问题 而忽视产品和服务的质量 重视宏观的发展而忽视微观的问题 因而不能使企业达到最佳状态 什么是增长的驱动因素 哪里竞争和如何竞争 退出哪一项业务 应该把重点放在哪个发展机会 怎样使增长持续下去 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 变化的市场要求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本 不增长的风险 为何增长 增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本 为什么增长对公司来讲十分重要 企业首先需要制定增长策略 这个策略要能够回答两个关键问题 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构 撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业 提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向近期经营举措 企业位置在哪里 进入哪一项新业务 退出哪一项现有业务 市场和增长策略 在此过程中还需要作出许多艰难的选择 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 增长型战略 密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化非相关多元化一体化水平一体化前向一体化后向一体化 企业发展方向 市场渗透产品开发市场开发多元化 相关或不相关 当前产品 新产品 当前市场 新市场 定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额 例子销售量 产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 日常用品的例子 市场渗透 现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定 竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势 定义将现有的产品或服务引入到新的市场中 例子1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道 市场开发 具有可靠 便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化 定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 例子计算机产品电子产品等 产品开发 产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下 竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力 企业的一体化成长战略 企业一体化的类型纵向一体化后向一体化 向价值系统的上游延伸前向一体化 向价值系统的下游延伸水平一体化 定义在渠道 销售方面赢得所有权或增加控制 例子通用汽车收购了10 的销售渠道 前向一体化 现有的渠道昂贵 不可靠 不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益 定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制 例子汽车厂与橡胶厂进行联合 后向一体化 现有的供应商费用高 不可靠 不能满足公司的需求供应商的数目少 竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益 定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 例子海尔集团收购合肥黄山电子集团 为了扩大彩电的生产规模 水平一体化 在法律框架下 可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源 企业纵向一体化战略的优势 向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权如果原材料行业利润较多 企业可以通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时 企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润企业可以通过纵向一体化实现垄断 企业纵向一体化战略的劣势 纵向一体化使企业范围和规模扩大 不宜掉头 提高企业的退出障碍企业经营范围扩大 带来管理上的复杂化向前 向后产品的相互关联和相互牵制 不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 企业纵向一体化战略的劣势 加 经营风险 外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动上下游由于关系固定 可能弱化某些单位或部门的激励 可能出现 烂苹果 效应启示 企业是否一体化 必须慎重 多元化成长战略 最常用的分类方法 相关多元化 公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 或说指企业在与其原来的资源 市场 产品 技术或顾客等相关的新领域里寻求发展 新领域与原领域有着战略上的适应性和关联性 非相关多元化 公司增加与现有的产品或服务 技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务 多元化的动因 内部动因 多元化战略的优势 相关多元化 将专有技能 关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中将不同经营业务的相关活动合并在一起 降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 多元化战略的优势 非相关多元化 公司可向几个不同的市场提供产品或服务 以分散经营风险多个部门单位在一个公司内经营时 可以产生协同作用可对公司内的各个经营单位进行平衡公司向具有更优经济特征的行业转移 以改善公司的整体盈利能力 定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 且偏离战略起点较大的一种经营战略 特点对企业现有的市场和产品进行收缩 调整和撤退 削减各项费用支出 具有短期性 紧缩型战略 衰退期 经济衰退 产业衰退 企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失 顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场 企业总体利益受到损伤 战略类型 收获战略调整战略放弃战略清算战略 定义减少公司在某一特定领域内的投资 例子诺基亚公司的转型 收获战略 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小 且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资 销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资 则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分 定义减少公司在某一特定领域内的投资 例子诺基亚公司的转型 定义通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润 例子尼桑的重生 重整 公司不能成功地完成自己的战略和目标 但具备独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率 低收益 员工士气低落 迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长 内部重整是必要的 定义变卖公司的分部或部分资产 例子中石化等 剥离 公司追求重整 但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金 其他渠道不能满足 定义变卖公司所有的资产 转化为切实的价值 例子 清算 当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化 清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡 明星 问题 瘦狗 金牛 业务组合分析 BCG组合矩阵基本框架 三个经营领域为普通自行车 山地自行车和玩具自行车 数据如下 例 一家自行车公司 普通 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 自行车公司的增长 份额矩阵 方法的特点 强调不同类型业务的财务 特别是现金流 特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的优点 直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂 相当于事业部 中推行这种方法 获得了一定的成效 高销售赠长率低高市场占有率低 明星产品 问题产品 金牛产品 狗类产品 饼干 糖果 雪糕 月饼 酒店 餐厅 健康食品代理 面包 嘉顿公司业务项目 整顿结果 发展 Develop 维持 Hold 建议策略 收割 Harvest 放弃 Divest 香港嘉顿公司产品整顿案例 产业结构分析与竞争战略 采用不同策略 明星 进行较大规模的投资 但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来 金牛 不必再进行不必要的投资 主要的工作是回收 还要求它提供资金 以支援A象限产品的开发与投资 问题 进行较大规模的投资 从事研究发展 新产品开发 市场开拓 以期望本公司产品能在市场上提高占有率 瘦狗加速回收 早一点收摊 或转换战场 产业结构分析与竞争战略 企业总体策略分析 把公司各种产品座落的象限确定 然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上 如何看待企业成