连锁企业商品采购技术

连锁企业商品采购技术,主要内容,本项目主要介绍门店采购方面的基本知识。通过案例分析并结合实训，使学生清楚连锁门店如何完成采购工 作的，以及完成相关工作所需的能力素质与知识要求 本项目共分四个技能点：一是连锁门店采购计划制定，二是连锁门店供应商管理，三是连锁门店采购洽谈四是连锁门店采购合同签订 。 通过本项目的学习，学生能准确管理采购工作，将采购的各项要求牢牢掌握，结合实训，最终能够管理一家连锁门店采购业务,技能1,连锁企业商品采购计划,关 键 词,商品 采购 计划,适用情景,适用于中小规模的连锁超市以及便利店商品采购计划的制定工作 。,情境描述,小王是一家连锁便利店的店长，随着夏季的到来，小王很是烦躁，因为最近一段时间总是受到上级的批评，小王管理的门店经常出现日用商品不足的现象，小王很是郁闷，他每次进货都按照惯例做过计划的，计算好大概需要多少货，但是总是出错，不得其解 。,技能描述,1、商品采购计划2、商品采购计划的作用3、商品采购计划的目的4、商品采购计划的制定,商品采购计划,商品采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识经营活动过程中和掌握商品销售规律的基础上对计划期内商品采购管理活动所做的预见性的安排和部署。 它包括两方面的内容：一是采购计划的制定、二是采购定单的制定广义的采购计划是指为了保证供应各项经营活动的商品需要量而编制的各种采购计划的总称。狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内经营活动所需采购的商品的数量和采购的时间等所做的安排和部署。,商品采购计划的目的,企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的： 预计采购商品所需的时间和数量，防止供应中断，影响销售活动。 避免商品储存过多，积压资金以及占用存储空间 配合门店销售计划与资金调度 使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品。 确定商品耗用标准，以便管制商品采购数量与成本。,商品采购计划的制定,商品采购计划的制定，一般可从三个方面考虑： 根据前期销售的情况进行统计分析，拟出本期应该进货的品种、名称、型号、规格和数量。 参照库存量，库存多的可少进。如果资金充裕，销路好的产品也可适当多进。 根据当前市场行情，作一些适当调整。,商品采购计划的作用, 可以有效地规避风险，减少损失。 为企业组织采购提供了依据。 有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济 效益,管理升级如何制定采购计划,1 、确定采购计划的关键点 2 、商品采购项目和数量的确定 3 、确定供货商和进货时间,确定采购计划的关键点, 在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。 采购预算一般以销售预算为基础予以制定。 采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。,商品采购项目和数量的确定,采购什么样的商品项目，是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，市场流行趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。 决定采购和商品数量，会影响到销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。 为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法，就是在确定商品总采购量后，选择恰当的采购次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算： 其中：Q为每批采购数量； K为商品单位平均采购费用； D为全年采购总数； P为采购商品的单价； I为年保管费用率。,确定供货商和进货时间,确定了采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购，什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。 一定商品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间,技能2,商品采购供应商管理,关 键 词,采购 供应商 管理,适用情景,适用于连锁企业商品采购工作及采购管理人员。,某家企业开始拓展市场，采购比重逐年增加因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。,情景描述,技能描述,1、供应商的分类 2、供应商选择策略3、供应商应提交的资料,供应商的分类, 按供应性质分类：制造商、代理商、批发商。 按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商。 按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商,供应商选择策略, 全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货。 地方商品应与本地制造商直接进。 同一品类应有至少两家供应商供货，以获取较为低廉的供货价格。 不引进只提供一种商品的供应商，除非特别情况，并经采购总监批准,供应商应提交的资料, 盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）。 盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）。 企业法人代码证书。 商标注册证明。 代理、经销商的代理、经销许可（授权书）。 企业开户行资料。 盖公章的增值税发票复印件。 盖公章的商品报价表。 其它相关资料。 食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证。 药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证;药字号保健品批准证书等。,管理升级供应商管理的七大指标体系,1、 质 量 指 标2、 成 本 指 标3、 按 时 交 货 率4、 服 务 指 标5、 技 术 指 标6、 资 产 管 理7、 员 工 与 流 程,质量指标,常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。质量领域有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。,成本指标,常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定货这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。,按时交货率,按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。,服务指标,服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。,技术指标,对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根,资产管理,供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等，这些都有相应的比率。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方 。,员工与流程,对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。,技能3,供 应 商 谈 判,关 键 词,供应商 谈判 技巧,适用情景,适用于连锁店采购一定数量的商品时，如何与供应商谈判,情景描述,小张最近调到采购部门，结果第一次在和供应商谈判的时候，价格是各让一步谈下来，受到领导的批评，小张心想，这个价格本来就是协商的的结果，可以说是双赢，为什么认为我做的不好呢？,技能描述,1 、与供应商谈判的要点2 、与供商谈判的策略,与供应商谈判的要点, 销售分析 最近时期的销售情况(最近一个月或半个月)。 供应商商品中销售最好和最差的商品。 每天、每周、每月销售额。 顾客反馈。 利润回顾 销售情况很好，供应商是否能再降低进价，以便扩大销售量。 销售达到供应商的返利要求，供应商应予返利。 供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格。 供应商的通道费用。, 促销活动及安排, 新产品上市时的促销活动。 节假日的促销活动。 店庆及超市组织的促销活动。 供应商自身的产品促销活动。 促销的详细计划应提前7-10天提交给超市。 促销的配合与衔接。 促销员的管理。 促销品、赠品的管理。 促销期间的加大订单和货源保证。 促销费用。, 供货情况, 严格控制断货现象的发生。 与供应商一起分析断货的原因，包括：是否存在信息沟通中的不顺畅、不及时；是否属于供应商的生产、供应能力跟不上；其他原因等。 在供应商商品畅销的情况下，要求供应商的优先供货。 对于销售缓慢或滞销的商品，与供应商共同分析原因并采取相应对策:包括促销；第供应商提供折扣，降价；调整位置；退换商品等。 要求供应商逐步建立与本企业管理信息相连接的信息系统，以便及时的信息传递。 对多次断货供应商采取惩罚措施。, 送货, 直接送货。 送货至配销中心。 送货的预约 价格分析 其他超市同样商品的售价。 其他品牌同类商品的售价。 与供应商共同分析，是否还能在降低成本的基础上降低其零售价 。, 付款方式, 付款方式(现金买断或者30天付款或者代销或者其他方式)。 总部统一结款还是分店结款。 新货 新产品的推广计划。 新产品的进场 新产品的促销方案。, 市场信息, 同类商品的销售情况。 顾客的反馈。潜在能力的商品。 季节性销售计划 提前30-60天准备。 供应商应备足货源。 超市指定价位的商品开发。 供应商的促销计划。, 竞争情况分析, 与供应商共同分析其产品在不同超市的销售情况，分析本超市的优势与不足。 同类产品的其他品牌的市场状况。 货品种类发展潜质 同一品类应增加的品种。 不同规格、不同包装产品的开发。 根据顾客的要求进行新产品的开发。,与供商谈判的策略, 谈判前要有充分的准备。 谈判时要精神焕发，有朝气。 尽量与有权决定的人谈判。 尽量在本超市办公室内谈判。 本方应掌握主动。 必要时转移话题。 尽量以肯定的语气与对方谈话。 尽量成为一个倾听者。 尽量站在对万的角度，为对方着想。 必要时以退为进。 不要草率做出决定。 谈判时要避免谈判破裂。,管理升级谈判的技巧,1 、谈判桌上的基本技巧 2 、谈判桌上的高级技巧,谈判桌上的基本技巧, 首先开价。大多数人等待对方开价，然后再尝试磋商条件。在绝大多数案例中，这是个巨大的错误（尤其当你是买方时）。通过首先开价，你为谈判定下了“调子”，迫使对方对你所开出的条件做出任何修改都要提供理由。 永远不要同意他们的第一次开价。当你同意他们的第一次开价时，你自然而然地触发了对方大脑中的两个反应，反应一：我们本可以要价更高。反应二：接受高价的背后肯定有什么我们不知道的东西。 设计妙局。我们知道每个人在面对潜在的损失，比在面对潜在的收益时，更有可能做出决定和采取行动。一定要向供应商指出，如果他们不同你做生意，他们肯定会遭受损失。同时，指出同你的公司做生意的好处。 威胁时刻准备离开。谈判中的头号压力点是你预言如果你不能得到希望的条件就准备离开。 别撒谎永远不要。撒谎使你的名誉受到严重的损害，给你人身和财务上造成的损失远远高于你最初撒谎带来的好处。撒谎永远是不值得的。 耐心是谈判者的美德。你能够将对手留在谈判桌上的时间越长，你得到想要的东西的可能性就越大。 危险之处：你在谈判桌前坐得越久，就越有可能做出让步。因为你下意识对自己说：“我已经用了这么多时间，我可不能空手而归。” 解决办法：当最后还面临向对方让步时，忘记走到这步你所投入的时间和精力。不管你做什么都不能补偿你所付出的一切。你的惟一考虑应当是：“继续坐下去明智吗？” 沉默是金。在谈判中，常常出现的情况是: 你没有说出口的东西产生最大的影响,谈判桌上的高级技巧, 设定目标。比如假设能得到双方开价的中间价格,尽管并不总能成功，但做出这样假设非常有利于你达到目标。 多种选择获取主动。这项原则是成为谈判中获取主动权的基础。拥有最多选择的一方具有最大的主动权,所以要设法让对方知道你拥有多种选择。 危险之处：你看上了你正在为之谈判的汽车、房子或工作机会。对方会感觉到你只有很少的选择或根本没有选择。 解决办法：谈判前设法寻找多种选择。 对对方的报价表现出退缩的样子。不对对方的报价表现出退缩的样子，是低劣的谈判者犯下的头号错误。永远对他们竟敢让你做出让步的要求，做出震惊的反应。 危险之处：对方常常开出他们并不真正期待你接受的报价。当你不退缩时，他们会认为自己大功告成，这使他们成为更难对付的谈判对手。 解决办法：参加谈判前，练习如何表现出退缩的样子。 利用挤压技巧。仔细倾听卖方的建议，然后说：“对不起，你们应当做得比这更好。”然后，一言不发。谁先开口谁就输。先开口的人将做出让步。 主动权是主观的。如果你认为自己有主动权，你就有，没有也有。如果你认为自己没有主动权，你就没有，有也没有。真实性在谈判中并不重要。, 询问那些通常被认为是忌讳的问题。收集信息对于谈判的成功至关重要。不要怕问忌讳的问题。即使对方拒绝回答，你仍将通过评估他们对询问的反应，收集到信息。 提前做好准备。时间压力是始终影响谈判结果的因素之一。当人们面临时间压力时，会变得灵活，并会做出让步。设法在最后期限之前，解决所有的问题。 危险之处：对方会对你说：“这不是个大问题。我们可以以后解决它。” 解决办法：如果你现在解决了它，它可能不是个大问题。如果等到最后一刻，它可能变成一个非常大的问题，你会在最后一刻由于时间的压力而变得十分脆弱。, 给个台阶。有时，谈判会在最后一刻陷入僵局。这时可以做出非常小的让步，给他们提供下台的台阶。 危险之处：你没有意识到这点，但对方的销售代表可能曾向他们的老板吹嘘说他们将让你做出重大让步。而现在他们未能如愿，因此他们不愿向你认输。 解决办法：将小的让步保留到最后一刻。也许，你早已计划做这件事，然而现在你很礼貌地让他们感到他们得到了补偿。 拿上级当挡箭牌。不要让另一方的人员知道你可以在谈判中做出决定。告诉他们批准最终交易的决定必须由上级做出,这样一来你可以向对方施加很大的压力，同时通过责怪自己的上司，不与供应商发生正面的冲突。 危险之处：不要让你的上级变为具体个人，因为他们会绕过你，直接与决策者去谈。 解决办法：让你的上级成为一个模糊的实体，如委员会或董事会。这使你的上级显得无法接近。,技能4,商品采购合同签订,关 键 词,采购 合同 签订,适用情景,适用于连锁企业采购人员的采购活动,情境描述,小张刚到采购部门，在一次采购的过程中，供应商提出能否不签正式的合同，并愿意降低价值，小张很困惑，不知如何处理。,技能描述,1、采购合同签订的原则 2、采购合同的内容 3、采购合同的签订的程序,采购合同签订的原则, 签订合同的供应商必须具备法人资格。 采购合同必须合法。 签订合同必须坚持平等互利，充分协商的原则。 签订合同必须坚持等价、有偿的原则。 采购合同应当采用书面形式。 采购合同应该双方合同公章方才有效,采购合同的内容, 合同的标的：设备、商品的品名。 商品的条形码、品种、数量、规格，此项数据一般附在价格表上，如此，采购合同上必须注明价格表为合同