hr专案管理实务

HR 專案管理實務大桃園中華人力資源專案管理協會,長宏 roger 簡介,周龍鴻 LH Chou (roger, PMP)雙子座 O 型個性積極, 熱忱, 樂觀, 樂於分享電話: 0933-350-651 Email: PMS現職: 長宏專案管理顧問有限公司 總經理 暨 台灣PMP社群 社長學歷: 成大機械系 81系級 / 成大EMBA 第一屆座右銘: 策略決定成敗、管理決定盈虧,長宏培訓機構簡介,長宏公司創業雖不足一年、但卻是業界最具有核心競爭力的 PMP 培訓機構。長宏公司已在台積電所開的兩屆 PMP 培訓課程，第二屆是中鋼160位資深工程師的專案管理實務研習營。第二屆公開班在高雄長谷世貿開課共有40位學員已錄取20位PMP，其中有一半以上皆是企業的高階主管。目前第三屆全國有84位學員準備中。長宏已為國家培育不少專案管理實務專家。,長宏公司使命,創辦人: 周龍鴻 (roger)個人志業: PMP 整合和連結而提昇國際競爭力, 而PMP的價值也將顯現和受重視公司目標：3年內為台灣培育 1000 位 PMP 長宏以培育PMP為使命，不僅是快速引領您取得PMP 證照。同時，也帶您落實PMP實務應用，取得PMP的同時也學會PMP手法及觀念，應用在您的工作實務。,HR 專案管理實務 大綱,一.專案管理介紹二.專案管理文件展開三. 專案人資管理四. 專案溝通與進度管理,PMP 方法論介紹,PMP 証照介紹,Project Management Professional(PMP)專案管理師証照1.PMBOK是全世界最嚴謹的專案管理方法論，已被全球公認為專案管理共通語言和標準2.PMI(美國專案管理學會)已成為全球專案管理的權威機構，PMP資格認證考試也成為專案管理領域的權威認證3.可順利運行的專案從公司導入大型專案，如ERP或國家導入高鐵專案4.大陸為世界工廠之後，台灣就成為研發創新基地5.大陸將PMP列為國家七大証照之一 (台灣呢?)6.通行全世界的六星級証照 (技術移民)7.考上PMP後，這三個字的殊榮跟隨您一輩子,IPMA 認証與 PMI 認証,IELTS,TOEFL 托福,IPMA,PMI,PMP 證照發展趨勢,1. PMI(美國專案管理學會)於1969年成立(歷時36年的淬練)，為全世界專案管理之領導者2. PMI目前會員約200,000名，涵蓋約130個國家3.參與PMP認證起步較晚之亞太地區，近年更是超越全球平均成長率急起直追。兩年前台灣PMP僅100位，一年前為200位，目前已有500位PMP4.全球通過PMP認證之人數，近5年來每年平均成長約3040%；目前全世界總PMP人數約近 100,000人；大陸有7,000人；台灣僅有500人5.目前各地區已陸續成立PMP團體，連結PMP力量。台灣PMP人數越多， 越俱備國際競爭力。,全台灣的PMP人數成長累計趨勢,過去三年累計的人數,中國時報 國泰PMP徵才,企業為何需要 PMP,1.公司建立足夠的 PMP 人數，可以建立企業內部專案管理共通語言，形成組織文化的一環。2.建立國際接軌的專案共同語言，不只可以執行專案，更可以管理大量的專案(Program) ，對於委外專案可以得到極好的控制效果。3.可以興起公司及下游廠商推動的PMP風氣，直接提組織競爭力，間接提昇國家競爭力。4.建立真正一流企業專屬專案管理流程及專案管理績效。,世界級大廠的 PMP 蝴蝶效應,世界級大廠1.培訓PMP2.製訂業界專案管理標準,先知先覺,未來專案管理標準將成業界共同語言,PMP 職涯路徑圖,取得PMP証照,2005.10 起PMP考試資格說明,具備基本的專案主導者實作4500 hrs(CAPM需1500 hrs) 的專案管理實務時數1.約三年的專案管理及主導的經驗2.專案主導者的職稱並不一定要專案經理3.重點是有實際從事主導專案的經驗 (Leading and Directing)4.專案組織人數可從一人到多人5.在大型專案的子專案也算是專案的一種6.可留下可証明你的專案時數的主管或同事或見証人(需要專案專業背景)的連絡方式供PMI稽核 (僅稽核4%) 需 35hrs 專案訓練課程 (CAPM23hrs)需涵蓋九大知識領域及五大流程,2005.10 起新版考試修正,專案經驗需提供專案主管的連絡方式一年中測驗最多僅允許進行3次，超過3次者須等一年後才允許再測驗測驗200題中，其中25題為不計分題，做為未來出題參考，通過與否由175題的計分題中，答對106題以上方為通過PMP資格認證。通過分數從2000版的137/200=68.5%改為106/175=61%。但是情境題由原本的10%提昇為70%，比舊版考試來得困難許多。您可以使用中文簡體版考試。友信國際資策經理林明男在準備時僅看中文版(搭配Rita)，考試完全使用簡體中文版考題，結業後37個日曆天突破國人考PMP 90分大關。,PMP 典型考題範例,你担任项目经理，你的高层主管要求你将项目的完成日期提早一个星期，請問以下哪一个是最好的作法?A : 询问项目發起人B : 赶进度C : 快速跟进D : 告知主管变更时程的影响,專案管理介紹,專案是什麼?,專案有以下特徵1.臨時性的: 有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路, 公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的,專案是什麼?,2.有獨特的產品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續的累積逐步完善使專案執行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確,計劃 Program,對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案,綜合行動管理 Portfolio Management,綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案,綜合行動管理意示圖,We arehere !,VisionMissionObjectives,公司水準,時序,子專案 Subproject,專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案. 子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構, 一直分解到工作細目(80小時的交付成果)或子專案,工作細目,Cefiro 背後的故事,如何實現人類夢想?,願景、意志、成就2004 Cefiro V6 萊特兄弟篇2004 Cefiro V6 羅斯福篇這兩段影片給你什麼樣的啟發呢?有願景、有意志，就可以有成就了嗎?偉大領袖的背後，如何將他的夢想展開呢?,讓我們來點石成金吧!,願景工作分解結構(Work breakdown structure, WBS)溝通執行力意志成就,什麼是專案管理,為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求,專案管理的五大流程,PMBOK p.35,監控,啟動,規劃,啟動: Initiating規劃: Planning執行: Executing,監控: Monitoring and Controlling結案: Closing,執行,結案,專案管理的九大知識領域,為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。速記:盛飯時、誠品人、夠風采,成本,整合,風險,溝通,範圍,時間,採購,人資,品質,活動定義,人資管理,範圍定義,專案管理知識在五大流程展開,範圍規劃,溝通規劃,人力資源規劃,成本估算,活動排序,活動資源估算,活動持續時間估算,風險管理規劃,風險識別,定性風險分析,定量風險分析,風險應對規劃,品質規劃,採購規劃,發包規劃,成本預算,制定專案管理計劃,範圍控制,實施品質保証,實施品質控制,資訊發佈,績效報告,專案團隊組建,詢價,賣方選擇,合約管理,指導與管理專案執行,進度控制,成本控制,範圍驗收,風險監控,專案結案,合約結案,整合管理,時間管理,溝通管理,範圍管理,風險管理,採購管理,品質管理,成本管理,制定初步範圍說明書,制定章程,製作WBS,制定進度表,專案團隊建設,專案團隊管理,利害關係者管理,監控專案工作,整體變更控制,啟動,1,專案管理展開流程意示圖,高階主管專案共識形成,確認專案範圍,展開專案工作結構,成立專案組織並定義權責,時程發展成本估算品質規劃風險計劃,專案計劃最終審定,召開專案起始會議,執行專案計劃,專案團隊發展,管理專案進度,專案資訊及績效定期發佈,專案變更管理,專案績效量測,專案成品驗收,專案經驗整理,專案團隊解散,起始階段,計劃階段,執行階段,控制階段,結案階段,色塊備註,專案文件的展開,Charter章程,Scope Statement範圍說明書,WBS工作分解結構,ActivityList活動清單,Task任務,Milestone里程碑,品質活動專案展開範例,CharterScope StatementProject OrganizationProject WBSProject PlanCommunication PlanProgression Report/ Status ReportTeam Development,專案章程 Charter,專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。高層應在專案規劃前將專案經理指派出來專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求這些需求可以歸納為：問題、機會及商業需求專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算,主動溝通: 溝通管理計劃 範例,專案的溝通管理計劃是一種主動式溝通，在專案開始前即規劃好與利害關係者的溝通管道,國際大廠品質系統專案展開範例,CharterScope StatementProject OrganizationProject WBSProject PlanCommunication PlanProgression ReportTeam Development,範圍說明書 Scope Statement,承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及成本、時程及品質目標範圍說明書 提供 利害關係者 之間的共同認知，用以辨識專案階段是否完成的文件專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法利害關係者的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書包涵專案的商業需求、專案產品、交付成果及目標 (成本、進度及品質) 、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、專案配置管理要求、專案技術規格書及批准要求,製作工作分解結構,將詳細範圍說明書展開成工作分解結構專案的工作交付成果定義不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範圍,工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS)是專案最基礎的文件, 用以估計成本,人力,時間及評估風險像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物是由專案團隊一起腦力激盪完成與專案利害關係者用來溝通的文件可以當作是日後的專案範本 (Template),工作分解結構 WBS,WBS展開原則,第一層是專案的產品或結果或服務第二層是專案的生命週期(展開的階段)，例：軟體開發專案為需求評估、系統分析、程式撰寫、測試。建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後測試。課程訓練為：需求評估、課程規劃、課程實施、成效驗收。第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。若無法展開到80小時以內的交付成果 (Work Package)，需要繼續往下展，直到符合80小時以內的交付成果產生。,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司 07-531-7661 PMS,WBS 範例: 主設備採購案簽約,WBS 應用範例：訓練課程展開,Work Breakdown Structure,PMP Credential Exam,報名PMP,上場考試,讀書計劃,取得35 訓練時數,選上課機構,報名繳費,預習及複習,考試資訊/書籍,購買E-SIM,加入PMI,PM履歷表/護照,報名PMP,考場預約,Reschedule,加入讀書會,計劃讀書時間,建立及執行讀書計劃,教練互動,模擬考,考場/交通時間,護照/Letter/計算機,複習應考Lesson learn,考試規則及注意時間,PMP 考試分享協會申請專案網路建設專案分享,錯誤的WBS示範：典型系統圖,長宏 roger 10/22/2005,Rev.:C,Project Management ProfessionalHuman Resource Management專案管理培訓 專案人力資源管理,專案人資管理 Project Human Resource Management,9.1 人力資源規劃 Human Resource Planning9.2 專案團隊組建 Acquire Project Team9.3 專案團隊建設 Develop Project Team9.4 專案團隊管理 Manage Project Team,人力資源管理Human Resource Management,專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程專案團隊每個人都有指定的角色與權責 (Roles and Responsibilities) ，他們應參與專案的規劃及決策專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規劃、控制及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊專案發起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影響對專案不利的因素,PMBOK p.168,利害關係者 Stakeholder,利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人他們會對專案的目標及結果有所影響專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation)利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者,PMBOK p.20,利害關係者的關係意示圖,高階主管,發起人,專案經理,專案管理團隊,客戶,使用者,管理的機關,受影響的單位,利害關係者,角色與權責 Roles and Responsibilities,專案經理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責專案的角色(誰做什麼)和職權(誰被授權可決定什麼)必須指派給適當的利害關係人角色 Role：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重角色職責 Responsibility：應完成的專案活動職權 Authority：授權給專案資源的權利，以便做決策及核准能力 Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，若是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範圍,權責(Responsibility),角色與職責意示圖,由WBS展開的工作細目,依成員角色區分應完成的事項,角色(Role),依成員角色區分應負責的責任,台灣PMP社群幹部與權責,R&R 文字敘述範例,利害關係者管理,提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專案的過程產生不斷的變更找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案產出量化結果與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們,專案經理的權力,正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力)懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望)權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望)* 最佳權力：獎勵權力及專家權力* 不得已才使用的權力：懲罰權力,專案經理的角色與權責,專案經理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當地授權，以利完成專案的管理工作專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統,專案發起人的角色與權責,專案發起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認同協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核准或授權變更簽收專案的產品,利害關係者的角色與權責,任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責,專案團隊的角色與權責,執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供成本及時程預估,功能主管是專業部門資源的主管，例：MIS經理，協助公司達到專案的目標是功能主管的天職指派特定的成員加入專案團隊在時程發展過程中，核准最終時程協助專案成員處理專案任務所需要的資源問題,功能主管角色與權責,專案經理的人資職能,建立團隊通訊錄 (team directory)與功能主管協商最佳資源建立並確認利害關係者的 R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續的職涯發展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度,專案經理的權力,正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力)懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望)權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望)* 最佳權力：獎勵權力及專家權力* 不得已才使用的權力：懲罰權力,誰應負責解決以下問題?,專案團隊不知道誰負責專案 研發部經理想要指派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 專案成員不知道誰要負責什麼工作 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核准?專案經理沒有足夠的資源完成專案,獎勵及表彰 Recognition and Rewards,獎勵及表彰可以引導團隊走向管理者鼓勵的行為獎勵標準可以訂在人力資源配備管理計劃正向的行為需要被表揚，如自願留下來加班若是因計劃不週詳所造成的加班是不應該被鼓勵的贏輸(零和)獎勵的制度：只鼓勵少數的團隊是不建議的，如當月最佳團員。因為獎勵一個，間接處罰多數最好的獎勵制度是雙贏(Win-Win)獎勵制度，例：如期交報告的大多數獎勵制度要考量文化的差異，如團體的獎勵制度在鼓吹個人主義的國家是難以實行的,PMBOK p.180,邀約分享：您如何獎勵您的成員?,當您的專案成員趕工到凌晨一點把你所交付給他的客戶臨時要求急件完成了，品質與時效兼俱，你會如何獎勵他呢?您的專案的產品受到客戶很大的肯定，客戶甚至製作一面獎牌贈給公司，你專案已無多餘預算。你該如何稿賞您的團隊呢?,專案績效考核 Project Performance Appraisals,依據專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效考評專案成員的主管需參考專案經理的對組員績效的回饋360度反饋方法(360 degree feedback principle)：績效考評參考主管，同僚及部屬的評比,PMBOK p.183,重大改善活動,提列專案申請表,進度執行(Working Plan),結案(REPORT),主管評分,建立資料庫列管,結合考核系統,審查會議,重大專案與考核系統連結,公司策略 ProjectsCritical ProjectsTop5 Projects,專案與個人績效考核結合,每份登入在PMIS的專案在最後結案都可以由專案執行者的直屬主管及專案經理打專案績效考核。這個分數可以定期匯出做績效考核參考的依據專案在績效考核建議所佔比重如下：管理階層：70%80% (組織的專案績效)技術人員：40%50% (個人的專案績效)行政人員：30%40% (個人的專案績效),長宏 roger 10/22/2005,Rev.:C,Project Management ProfessionalCommunication Management專案管理培訓 專案溝通管理,專案溝通管理 Project Communication Management,專案溝通管理流程確保專案資訊在適當的時間並及時的建立、收集、發佈、儲存、搜尋並做最終處置專案溝通管理過程建立良好的溝通管道，提供利害關係者與資訊關鍵性的連結專案經理人需花大量的時間與專案的利害關係者、專案團隊、客戶及發起人溝通專案經理花80%以上時間在溝通,PMBOK p.185,溝通管理討論議題 1,專案團隊成員來自於四個不同的國家。該專案對ABC公司十分重要，專案經理也十分關注專案的成功。請問專案經理應該使用什麼類型的溝通模式？A.非正式口頭B.正式書面C.正式口頭D.非正式書面,溝通的方法及使用時機,溝通管理討論議題 2,身為項目經理若要確保召開一個有效的會議，請問項目經理將不做下列哪項？A.確保已邀請了所有相關人員B.確定製作了會議議程並發給了與會者C.確保會議中發生的衝突在會議結束之前得到解決D.鼓勵與會者暢所欲言,有效會議管理,會議原則1.每個會議都要有目的2.是否真的需要開會3.定期會議或不定期會議4.找對的人來開會會議前1.設定明確會議的時程2.議程要有團隊的討論3.發佈議程4.在開會前讓成員知道他的權責,會議中1.開會時依據議程2.依據原則來開會3.指定人員產出交付物及完成日期4.記錄決議會議後1.於24小時內發出會議記錄2.追蹤執行狀況,溝通是全方位的,須確保溝通方向是均衡發展,專案,發起人、客戶、組織、機關,其它專案,專案團隊,其它利害關係者,溝通管理計劃 1/2Communication Management Plan,溝通管理計劃提供以下內容專案利害關係者的溝通需求需要被交換的資訊，如：格式，內容，資訊詳細的程度負責發佈資訊的成員誰接收發佈的資訊使用什麼方法來發佈資訊溝通頻率當低階層的成員無法處理問題多久的時間，即反應到應處理的更高階層的主管專案進行中的更新溝通管理計劃的方法共同語言詞彙,PMBOK p.189,溝通管理計劃 2/2Communication Management Plan,溝通管理計劃也包含專案進度管理會議、電子會議及 Email 的使用原則可以是正式或非正式、詳細或概要，依專案的需求而定,溝通管理計劃 範例,資訊發佈 Information Distribution,資訊發佈包含及時和適時的製作專案資訊並發佈給利害關係者資訊發佈包含溝通管理計劃的實施情況及利害關係者無預期的資訊需求,PMBOK p.190,資訊發佈的對象及內容,資訊發佈的利害關係者對象包含：1.專案外部成員2.專案內部成員3.專案經理4.高階主管5.專案發起人6.專案團隊7.專案成員的功能主管8.其它專案經理9.其它利害關係人,發佈的專案資訊內容有：1.專案狀態2.專案問題3.更新的專案計劃4.專案的成功與失敗5.專案成員的績效6.會議時程7.新發現的風險8.下個里程碑的完成日期,資訊發佈的 PMI-isms,你接掌公司一個Key Project，常常被相關的高階主管關心，也被相關的部門要求報告專案進度。這表示PM在專案的資訊發佈沒有做好做專案的資訊發佈是 PM 的天職，目的是為讓利害關係者了解專案的進度，目前專案的狀態及專案績效。協助專案發起人掌握全局，藉以改善資訊發佈應定期發佈，有固定格式。報告內容需滿足利害關係者對專案資訊的需求,績效報告 Performance Reports,績效報告組織及摘要收集的資訊，呈現分析的結果與績效基準量測的比較報告需提供狀態及進度資訊及符合利害關係者所要求的足夠詳細的資料，這些要求是記錄在溝通管理計劃績效報告的共同格式，包含直方圖、S曲線圖、直條圖及表格實獲值分析通常包含在績效報告的一部份,PMBOK p.194,績效報告的種類,狀態報告 Status Report：專案目前狀態(現在在那裡)進度報告 Progression Report：專案完成了什麼趨勢報告 Trend Report：檢視專案成果與時間的關係，看績效是否改善或惡化預測報告 Forecast Report：預測專案未來的狀態及績效差異分析報告 Variance Report：分析實際與預期間的差異實獲值 Earned Value：整合範圍、成本及時程量測專案的績效,PMI在專案管理的Lessons Learned,公司應有標準的專案管理程序要發揮專案管理的績效，應把專案成員的績效及考核連結在一起WBS 是專案的核心，由成員共討論定案專案經理人花90%時間在溝通專案不要鍍金，因為能如期完成的專案只有70%專案進度及績效需定期發佈給利害關係人專案經理