优化资源配置--助力“提质增效”.docx

优化资源配置 助力“提质增效”“深茂速度”、“深茂标准”、“深茂模式”这些都是烙印在深茂铁路五标的标签。深茂五标项目团队齐心协力搞建设，经过一年多以来坚持不懈的努力和坚韧不拔的奋斗，取得了不俗的工程建设成就。毫无疑问，深茂铁路五标已经走在了“提质增效”的最前沿！“提质增效”涉及广泛的内涵与外延，正如公司网站文章【论贯彻实施28项主要重点工作之四】把握关键环节着力提质增效中所说一样，着力“提质增效”需要做好资源的优化整合、需要做好经营风险防范、需要坚持管理创效、需要坚持技术创新，四者统一，方能实现“提质增效”的最终目的。资源是工程建设的基础之关键所在，所以尤其要做好资源优化配置，在此我们不妨来看一看深茂铁路五标是如何在资源配置上下功夫的！最大化利用人力资源优化管理模式实行扁平化管理指挥部推行精细化、扁平化管理模式，实行一级核算、两级管理，对上验工计价、对下结算、签订合同等经营管理事项进行统一管理，分部主抓现场生产组织和成本控制。通过推行扁平化管理，降低了项目管理费开支；人员配置精干高效，按照因事设岗、按岗定人，以责授权，一人多岗的原则，管理跨度与管理分层融洽。在扁平化管理模式下，班子同时兼任分部经理，换句话说就是我们坐在指挥部开会的同时，会议精神就已经传达到了每个分部，这样不仅缩短了指挥部与分部之间沟通的时间，而且通过班子出面与指挥部各部室协调沟通，对于分部面临问题的快速解决起到了关键性的作用。合理激励机制调动全体职工生产积极性针对新入职员工，指挥部采取师带徒、转正考核、轮岗机制的各种激励手段，各位新员工在“老师傅”的帮助下，快速成长，绝大部分已经成长为一线施工的技术骨干，通过转正考核和轮岗竞聘机制，为每一位员工提供弹性上升空间，达到“能者上、用能者”的效果，调动了全体新入职员工的工作热情。指挥部先后实行了“大干120天 全面完成年度计划”和“大干100天 优质完成上半年计划”劳动竞赛，高峰产值达到了单月1.53亿。为完成产值目标抢抓施工组织，指挥部召开进度、履约、质量、经营管理会议上百次，每周坚持召开周生产例会，每月全面平推工地，实行“班子成员包保”、“部门协管”、“管理人员夜间巡查制度”等一些列举措，将个人收入和产值、效益、目标成本挂钩，有效解决了施工中面临的技术、资源组织问题，降低了项目团队整体管理间接费，最大化利用人力资源，为产值计划的有效保障鉴定了基础。改革经营管理手段为了“提质增效”，指挥部改革拌和站管理模式，加强对劳务班组的管理，控制材料和机械费支出，提高经济效益，达到了“提质增效”的目的。3座拌和站3种经营模式2015年3月初，深茂五标指挥部三个拌和站陆续建成投产。经过指挥部审慎研究决定，三个拌和站实行三种管理模式：最老旧的1号站，采取职工承包经营；2号站委托一分局设备营运中心管理；3号站沿用自己职工管理经营模式。三种模式形成竞争局面，均圆满、超额完成年度任务，1号拌和站通过合理的管理，生产任务、成本节约、职工收入同步协调提高，提高了经济效益，为后续拌和站管理提供了宝贵的经验。加强劳务班组管理 防止效益流失指挥部执行公司分包管理规定，选择信誉度高的劳务队伍，拿出部分资金用于奖励施工质量、进度、安全优异的劳务队伍以提高劳务队伍的施工积极性。指挥部坚持开展民工教育培训、施工工艺培训、安全生产培训，坚持对劳务队伍进行“服务、指导、监督”，把服务放在第一位。指挥部严把公司分包管理制度录用审查关，做好“三证”和资格、信誉的审查工作；严把数量关，实行三级控制；严把使用合同关，使用劳务必须签订合同，履约经营，有效避免经营风险。控制项目目标成本 减少材料费支出为控制项目目标成本，指挥部各部门、分部均签订了2015年剩余工程量目标成本考核责任书、2016年剩余工程量目标成本考核责任书，以相关会议落实，下达指挥部目标成本控制手册，对项目按照清单进行细化经营。指挥部每季度考核分部的经营业绩，考核结果与分部职工绩效工资直接挂钩，形成明确的奖罚制度。制度明确了，指挥部还在减少材料采购费用上“做足文章”。为了应对粗骨料缺乏的难题，指挥部积极寻求应对办法，一是采用自行设置取土场进行加工骨料供应碎石，二是采取河卵石破碎加工骨料，三是同时和多家供货商保持良好的合作关系，将成本控制在目标以内，避免市场垄断压力，目前整体推进良好。指挥部针对桥梁墩台特征进行分析，全线23座桥梁，配置了3套定性桥台钢模板，1套普通组合钢模板，2套木模板、配置11套墩身模板、顶帽配置13套。指挥部每个月对墩桥梁模板进行了功效考核，提高其使用效率，减少模板配置数量，达到了