精选总结-SRM供应商评价区分体系

XCG JD供应商评价区分体系 XuzhouXCGJohnDeereMachinerryManufactureCo LtdStrictlyConfidential Notforgeneraldistribution 第0页 第1页 目录 第2页 目录 第3页 目录 第4页 战略重要性分析 SI Spend 合作吸引关系分析 RA 供应商利益 双方低利益 双方高利益 XCGJD利益 L H H XCGJD sBenefit Supplier sBenefit B等级 供应商评估 SE C等级 A等级 EvaluationResult 供应商区分 SD 1 2 4 5 供应商关系细分 SRS 3 Critical Bottle neck Leverage Routine LowMutualInterest Exploit T C C S T T C C T T C T T T T Develop HighMutualInterest T D等级 供应商评价工具 TransactionData 第5页 供应商区分模型的设计由下面的6个部分组成 STEP1 搜购组定义 STEP2 战略重要性分析 STEP3 企业 供应商关系分析 STEP5 供应商评价 STEP6 供应商区分 为了确定供应商评价和区分战略 需要进行搜购组的分类以及定义通过搜购组的分类来反映供应商区分的管理战略以及评价体系 Bottleneck Strategic Routine Leverage 搜购组层面上的战略重要性分析 通过分析企业 供应商之间的关系亲密度来进一步分析两者之间的战略关系 STEP4 企业 供应商关系细分 区分化的理策略的建立 依据搜购组的战略重要性 企业 供应商关系 对企业 供应商关系细分成战略关系 合作关系和一般关系 根据客观透明的评价对供应商进行等级分类 根据供应商等级分类和企业 供应商关系细分来确定供应商区分的类型 A等级 供应商等级 公司业绩信息 供应商评价结果 Bottleneck Strategic SRS SupplierRelationshipSegmentation B等级 C等级 D等级 第6页 目录 第7页 1 搜购组定义 定义 在同一个供应市场上 具有相同特性 且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的组合 搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类 搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率 能够针对各个搜购组的市场特点分别制定搜购策略基于搜购组来定义评估组来进行有区分的供应商评估体系 目的 效果 第8页 相同的供应源 供应商必须是在同一市场内竞争的公司 2 相同的搜购战略 必须能够适用相同的搜购战略 3 相似的功能 必须具有相同或者相似的特点 1 S搜购组分类标准 Level分类 产品品种的采购金额合计 细分产品品种的供应商数量 市场分析 搜购组分类时所考虑的因素 依据特性分类 需要用支出分析对搜构组的分类做参考 构成搜购组的供应商数量要恰当 构建搜购组的时候需反映价格与市场情况 针对搜购组特点的战略以及标准化的流程来提高效率性 搜购组分类标准 第9页 目录 第10页 评价搜购组的支出 成本重要性和对业务影响的重要性 然后对不同搜购组的战略要性做出划分 这种方法称为SI分析 低 瓶颈 关键 杠杆 普通 高 战略重要性矩阵 低 高 支出 成本重要性 采购额比率价格敏感度 供应停顿的影响采购项复杂度形式复杂度生产与供应复杂度采购组织的采购经验供应市场特征市场供应能力竞争关系进入壁垒与供应市场的空间距离供应链复杂度 业务重要性 2 SI分析 战略重要性 SI 分析概要 第11页 搜购组战略重要性分组的特性 支出 成本重要性 业务重要性 低 高 低 高 战略重要性分析而分类的4个象限里的搜购组具有以下的特性 第12页 目录 第13页 为了分析与供应商之间的关系类型 通过对相关供应商之间的交易往来进行商业价值剖析来分析关系紧密性的研究方法 企业 供应商关系矩阵 企业有利 高的共同利益 供应商有利 企业的利益 供应商提供的服务水平供应商供给的可靠性供应商质量可信度供应商提供的价格情况 低 高 低的共同利益 供应商的利益 对于供应商来说 企业对它们的影响程度企业的需求稳定性和持续性企业承担的共同投资和企业合作对供应商市场形象的影响企业提供给交易条件和企业合作对供应商未来发展的影响 3 RA分析 企业 供应商关系 RA 分析概要 第14页 企业的利益 低 高 企业有利 寻找机会来提高企业从合作中的得利并降低自身的风险 高的共同利益 反映双方共同的要求共同防范各自的竞争者积极拓展行的合作机会和业务机会 低的共同利益 有选择性的进行供应商管理对没有达到要求的企业进行审察 供应商有利 通过对供应商的培养与帮助来强化彼此之间的关系探索新的合作机会 供应商的利益 低 高 通过对供应商的积极支援 提高企业的重要性 需要时 对某些重要供应商需要改变和其关系形态 根据各供应商的特点来确定关系发展方向 根据企业 供应商关系分析而分类的4个类型具有以下的特性 第15页 目录 第16页 搜购组战略重要性 SI 技术重要度 支出成本重要性 LowMutualInterest HighMutualInterest BuyerInterest SupplierInterest Strategic Bottleneck Leverage Routine 供应商 企业关系细分 SRS BuyerBenefit HighMutualInterest SupplierBenefit 企业的利益 Low High 供应商的利益 LowMutualInterest 供应商 企业关系 RA S C C C C C T T T T T T T 根据搜购组的战略重要性 SI 以及供应商 企业关系 RA 细分成战略性 S 合作性 C 一般性 T 关系 建立战略方向类型 High 采购额比率价格敏感度 供应停顿的影响采购项复杂度采购经验供应市场特征 服务水平供给的可靠性质量可信度格情况 影响程度需求稳定和持续性承担的共同投资对市场形象的影响交易条件对未来发展的影响 供应商 企业关系细分 SRS 是以搜购组战略重要性分析 SI 和供应商 企业关系分析 RA 结果为基础 导出供应商 企业关系细分化类型 SRS的结果将被用于区分化的供应商管理战略的建立 4 SRS分析 供应商 企业关系细分 SRS 分析概要 第17页 根据供应商 供应商关系细分化类型 可以设定供应商供应商关系和战略方向 关系类型 SupplierRelationshipSegmentation S 战略 Strategic 关系长期的可信赖的关系共享风险和收益持续的共同提高双方的业绩C 合作 Collaborative 关系中期的合作关系推动进行改善活动选择性的进行合作开发项目T 一般性 Transactional 关系短期的合作关系基于短期需求的购买活动需要系统性的控制 S C C C C C T T T T T T T T Strategic Bottleneck Leverage Routine LowMutual HighMutual SI分析结果 BuyerInterest SupplierInterest ShadedareasareregardedasT T T 供应商 企业关系细分 SRS 特点 第18页 以少数优选供应商为对象 追求高品质 低价格 和及时的交货共同改善并减少成本长期战略协议 对于达到一定水平的供应商 追求费用最小化优秀供应商的持续的来源对于质量的紧密监控 Strategic Collaborative Transactional 短期的合作关系市场价格水平已经决定市场标准已经决定 一般性关系 合作关系 战略关系 SupplierRelationshipSegmentation SRS分析 各关系类型的战略方向 供应商 企业关系细分 SRS 特点 第19页 目录 第20页 鉴于EG间的类似性 尽量减少补充EG的种类 4 3 1 附加条件 重大质量问题否决项优秀质量供应商成本 成本降低提案金额新技术新材料应用 参与设计不予评价对象组 TBD 战略重要性 关键 瓶颈 杠杆 常规 4Cases 物料分类 原材料 3Cases 零部件 2Cases 外协件 代理商 供应商类型分类 1Case 5 供应商评估模型 基本评价组可以定义为13种 第21页 目录 第22页 供应商 企业关系细分化结果加上实际供应商评价结果对供应商做出区分 供应商区分模型 1 SRS 通过分析SG战略重要性和供应商 企业的关系确定供应商 企业的关系细分 以供应商 企业关系细分以及供应商评价结果为基础 导出供应商区分管理组 建立并实行分组差别化管理 3 供应商区分 供应商区分 SRS分析 搜购组定义 Strategic Collaborative Transactional D C B 供应商评价结果 企业供应商关系细分 有价值 A 优选 需改善 可剔除 供应商评价 评估组定义 评估方案 供应商评价 2 供应商评价 考虑评估组共性 客观 透明的评价供应商实际业绩 6 供应商区分 第23页 Strategic Collaborative Transactional D等级 C等级 B等级 供应商评价结果 企业 供应商关系细分 有价值 供应商区分策略模型l 以企业 供应商关系类型和供应商评价结果为基础 导出供应商区分化管理分组 对各个组建立并执行差异化管理 A等级 优选 需改善 可剔除 以企业 供应商关系细分 SRS 分析和供应商评价结果为基础 导出A Prime 优选 B Value 有价值的 C Improvement 可改善的 和D Circulation 可剔除的 等4类供应商区分结果 根据分析结果可以建立供应商区分策略 第24页 供应商区分矩阵是由供应商评价结果为X轴 企业 供应商关系细分结果作为Y轴构成 SRSMatrix 供应商等级 预示 90 100 A 70 89 B 50 69 C 49 D 供应商评价结果 Y AXIS SRS分析结果 X AXIS 供应商评价结果 A等级 评价结果很优秀B等级 评价结果平均以上C等级 评价结果平均以下D等级 评价结果非常低 战略 S 战略伙伴 长期并且相互信赖的供应商合作 C 合作伙伴 中期关系 重要的供应商一般 T 一般交易对象 短期交易的供应商 例子 第25页 供应商区分战略 第26页 目录 第27页 鉴于EG间的类似性 尽量减少补充EG的种类 4 3 1 基本评价组可以定义为13种 附加条件 重大质量问题否决项优秀质量供应商成本 成本降低提案金额新技术新材料应用 参与设计不予评价对象组 TBD 战略重要性 关键 瓶颈 杠杆 常规 4Cases 物料分类 原材料 3Cases 零部件 2Cases 外协件 代理商 供应商类型分类 1Case 评价模型 第28页 目录 第29页 关键 第30页 瓶颈 第31页 杠杆 第32页 常规 第33页 目录 第34页 代理商 第35页 目录 第36页 信用评价等级 判定见证性资料 1 供应商提供信用等级见证资料2 XCGJD使用第三方信用机构评审报告 第37页 环境安全评价 第38页 环境安全评价 判定见证性资料 1 环境管理计划书 ISO证书 2 安全教育计划书 安全教育培训资料 第39页 技术能力评价 第40页 判定见证性资料 1 研发组织证明资料2 产品涉及成功案例资料 技术能力评价 第41页 判定见证性资料 供应商财务报表 研发投资权重 第42页 判定见证性资料 供应商财务报表 研发人数比例 第43页 判定见证性资料 供应商财务报表 生产效率管理 第44页 生产效率管理 第45页 判定见证性资料 新品开发参与度 第46页 判定见证性资料 巡检报告 内部质量管理 第47页 内部质量管理 第48页 判定见证性资料 入厂检验的合格率 现场不良率 市场反馈不良率得分 第49页 通过此处可以报表取数 得到入厂检验合格率 入厂检验的合格率 现场不良率 市场反馈不良率得分取数途径 第50页 成本管理体系