人力资源考试重点归纳4.doc

本人QQ：569760675 想考管理学相关研究生的可交流 第四章 人力资源获取六、招聘的主要内容：a、什么岗位需要招聘 b、何时发布招聘信息 c、委托哪个部门进行招聘测试 d、招聘预算多少 e、何时结束招聘 f、新进员工何时到位七、外部招聘的选择及优缺点招聘渠道 优点 缺点媒体招聘1接触面广、流通量大；2针对人群灵活选择1存留时间短； 2成本较高；3信息容量少网络招聘1容量大、更新快； 2、没有时空限制； 3成本低4机会自动上门； 5、能充分展示公司优势1筛选难度大； 2真伪难辨； 3信息被泄露，网络犯罪 学校招募1针对性强； 2选择面大； 3层次清晰； 4学生塑造性强； 5费用较低1在固定时间进行； 2缺乏经验；3眼高手低 5缺乏社交知识4学生同时选择几份工作；招聘会1直接面对交流； 2选择余地大1需要招聘技巧； 2时间短、把握不准猎头公司1质量高针对性强； 2效率高； 3服务性强1费用高； 2也可能被“挖墙脚”转业军人1坚强的意志；2忠诚的品质；3严明的纪律和组织1缺乏专业知识； 2缺乏柔性的关怀职员推荐1熟悉岗位需求； 2离职率低；3成本低； 4融入快1易形成小集团；2片面夸大优点藏缺点公共机构1成本低； 2稳定性高、离职率低1多是应届毕业生； 2相对的弱势职员内部招募（1、工作公告，2、主管推荐，3、档案法）八、内外招聘之区别：1、内部提升：就是组织中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让组织内部的符合条件的员工从一个较低的岗位晋升到较高岗位的过程。2、内部调用：当组织中需要招聘额岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同一层次或下一层次去工作的过程。 内部招聘 外部招聘优点1激发员工、提高忠诚度； 2熟悉组织文化，适应快3内部人际关系和谐； 4提高了结果的正确性；5培训得到收获；6费用低；7减少人员的冗余； 1对内部人员打击大； 2带来新思想新方法；3能平息内部紧张气氛； 4来源广、选择面广；5节约了基本培训投资； 6无历史包袱缺点1内部思维的局限； 2“近亲繁殖”3引发内部矛盾； 4能力不济，效率低1不熟悉组织，进入角色慢； 2不能全面了解3挫伤内部人员积极性； 4费时费力九、招聘的程序 甄选的程序 1、组织中出现职位空缺，明确其要求，提出招聘计划； 1、应聘接待， 2、确定招聘策略：招聘的时间、地点、方法 2、事前交流了解与兴趣甄别 3、寻找候选人：发布广告、资源利用 3、填写申请表 4、对应聘人员进行考试、面试等甄选工作 4、各种测评方法 5、任职培训与上岗使用 5、复查面试 6、试用期满后，进行考核录用 6、背景考察与体格检查十、甄选1、定义：在招募到一批人员之后，组织通过一定的手段，根据用人条件和标准，对应聘者进行区分、评估，并最终选出与岗位要求相匹配的人员的过程。 2、内容：与工作相关的知识、技能、个性特点、行为特征和个人价值观取向等因素。3、甄选的标准： a、信度：测试手段不受随即误差干扰的程度b、效度：即有效性，指测试绩效与实际绩效之间的相关程度c、普遍适用性：适用于不同情况d、效用：甄选方法的成本与组织收益的相对大小e、合法性：应避免法律纠纷4、人力资源甄选的常用方法：笔试、面试、心理测试、情景模拟测试、工作抽样法、评价中心、素质测试十一、笔试：是通过应征者在试卷上笔答事先拟好的试卷，然后依据解答的正确程度或成绩进行测评的方法。 优点：a、内容覆盖广，容量大，对基本知识、技能和能力的测试信度和效度较高； b、大大量测评者同时进行，测评效率高； c、成绩评定比较客观，材料可保存以备待查，体现公平原则 缺点：不能全面的考察工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等十二、面试：1、定义：在一种精心设计的特定情境下，应聘者在主考人面前，用口述方式现场回答问题，主考人根据应聘者在面试过程中的行为表现，及回答问题的正确程度来进行测评的一种方法。 2、面试的功能作用：a、弥补笔试的失误， b、避免高分低能、冒名顶替;c、考察个体的外表形象、言谈举止、反应应变能力 d、可以有针对性、灵活性的进行提问； 3、面试的类型： a、非引导式面试：面试人依兴趣随意推问 b、定型式面试：根据预先设计好的一系列问题来发问 c、结构式面试：问题都与工作有关，且事先已确定可能应有的答案，当场作评价 d、系列式面试：由不同层次的人先后进行对应聘者进行面试 e、陪审团式面试：由多个人同时跟应聘者面谈 f、压力面试：有专业人依据工作特征向应聘者施压，测试其如何应付压力 g、模式化行为描述面试：向应聘者描绘一幅“时间图画”，要求其描述在这种特定情景下的行为方式，然后与期望结果相比较而作判断 4、面试中常见的误区和错误： 第一印象（闪电式判断） 过于强调负面印象不熟悉工作（对岗位适合程度的错误判断） 求职者次序影响（与前面几人有差异就被夸大）刻板效应（偏见或先入为主） 非语言行为（受动作的影响）类我效应（和自己相似就产生好感） 晕轮效应（以偏概全）太多或太少的面谈（要么自夸，要么宣传不够） 滥用高压力测试（不分层次的使用） 5、面试的过程： “备”：时间、场合、人数、阅读简历 “接”：寒暄接头，轻松气氛开始“听”：应聘者陈述经历和求职目标 “讲”：讲清自身的身份和职责，职位要求和薪酬“问”：STAR技术：situation:当时的情况； task：任务； action:采取行动 result：结果怎样 “导”：导向想要了解的方面，营造气氛“辨”：从语言、神情、动作上辨真伪 “记”：只记事实，不记评论“送”：说明结果出来的时间，握手告别 “选”：选出与岗位要求最合适的人 6、改进面试员的工作绩效： 充分准备，使用结构化指南 了解职位要求专注于和职位相关的特征 建立和谐气氛，多让被面试者说话等到全部面试结束后再作决定 牢记EEOC（均等就业机会委员会）的要求进行面试的相关技术培训 鼓励被提问十三、心理测试： -通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异的测量方法具体方式有以下几种： 1、能力测试：a、普通能力 b、特殊能力 c、成就测试（考察应聘者已经具备的有关工作的能力水平） 2、个性测试：a、影射法：通过一定的媒介进行刺激，由个体自由发挥想象，要求他们诠释其意义或自己有何反应b、个性品质问卷调查法：通过对个性品质调查表的问题进行回答，依据得分来判断其个性品质倾向 3、IQ测试：根据事先设计好的一套问题，对个体的智力进行测试（包括思维、学习和适应能力）。 4、职业兴趣测试：通过一系列问卷，测出个人的兴趣，并与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，从而得出结论。十四、情景模拟测试法1、定义：是指通过模拟真实的工作情景和过程，让应聘者置身其中进行实际操作和表现，由主考官在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。2、主要方式包括：公文处理：让应聘者扮演某一角色，把该角色所面临的文件呈现出来，让其编辑处理，由评价员予以评价 无领导的小组讨论：给出一个问题，群体谈论并作出决策，由评价员根据各自的表现进行评估 管理竞赛：让应聘者作为在市场上竞争的模拟公司的成员，进行决策和安排。 口头报告：让应聘者一个主题，让其稍作准备后发言，以了解被试者的反应理解、表达能力、气质风度 角色扮演法：事先向被试者提供一定的背景情况和角色说明，要求被试者以角色身份去处理各种问题和矛盾，来测评其心理素质、潜在能力 现场作业法：提供给考生一定的数据和资料，在规定的时间内，要求考生编制计划、设计图表、起草公文、计算结果等，以观察和测试应聘者实际操作与动手能力。3、评价：优点：具有针对性、可信性、直接性； 缺点：成本较高、主观程度较强、实施较为复杂十五、评价中心1、定义：是一种运用心理测试，面试技术及各种情景测验的组合方式评价、选拔和培训管理人员的综合人才测评技术。（具体方式和情景模拟测试法类似）2、特点：综合性、动态性、标准化、整体互动性、信息量大、预测性、形象逼真、行为性十六、工作抽样法：将空缺职位的几个关键环节抽样出来，让应聘者在无主持的状况下进行实地操作，以考察其实际工作能力和绩效。十七、素质测评：是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者的主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值判断的过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断出某些素质特征的过程。十八、员工招募中的问题： 1、求全责备（招聘要求过高）； 2、招聘渠道选择存在误区（随波逐流选择） 、3、招聘过程不规范（随意性大） 4、招聘人员的专业性不够（往往是下属去做） 5、忽视内部招聘 6、摆架子，不尊重应聘人员（态度傲慢） 7、轻易相信应聘者（缺少质疑精神） 8、注重表面，忽视内在（重学历、口才好） 9、单纯的以寻找人为目的（更要积极的宣扬其价值理念） 10、招聘时的许诺与实际不一致（必须注意保持一致，否则会造成高离职率）十九、员工甄选过程中的问题 1、测量指标工具体系的适当性难以保证（片面或者求快）； 2、题目与测量指标的一致性难以保证3、测评题目的重复利用性难以保证（受测者再遇到就凭经验答）； 3、被测者回答的真实性难以保证 5、误认为人才测评就是心理测验 二十、人员录用的原则 1、公平竞争； 2、工作动机优先