精选总结-精益六西格玛工具学习

精益六西格玛工具学习现场实操培训 1 何谓6 六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用六西格玛方法论共括 2 教学大纲 教学大纲 何谓6 六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用 3 客户为什么要选择你 4 仅解决1个问题 客户为什么选择你 故障率最低速度最快投诉最少最省心最便捷 以客户为中心 更高利润更省成本更好维护更少差错更少人力 实现组织价值 六西格玛价值观 追求 0 缺陷 5 教学大纲 何谓6 六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用六西格玛方法论共括 6 小结 7 1 定义准确 3 利用工具辅助明确改善的方向 4 建立项目团队和立项表 客户 问题 Y 我们该干什么 2 定义准确 1 测量什么 2 现在的测量方法 可靠性 3 设计测量计划 4 找到所有的影响原因 Y f x1 x2 5 按重要程度排序 锁定重点关注的原因 1 这些工作真的有助我们达到目标 2 解决那些 X 更具价值 1 确定改善的顺序 找到改善办法 2 不断验证 确定措施有效 1 怎样让大家都会 2 怎样让大家都用 3 怎样让大家出效果 那些与我们努力相关 最应该解决那些原因 大家都有效应用了吗 我们搞定它了吗 Y f X Y f x1 x2 教学大纲 何谓6 六西格玛五步法精要六西格玛五步法之工具应用六西格玛方法论共括 8 常用工具举例 9 6 工具应用不是固定的 应依据各阶段的需求灵活应用 问题Questions 这么多工具 都有用吗 我又不是学统计的 怎么做 工具用到项目上 数据却不是想要的结果 怎么办 业务或流程中是否存在问题 最主要的问题是什么 用什么指标来衡量这个问题 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 确定需要解决的问题界定项目范围 步骤 得到的结果 解决什么问题 VOC VOP VOB声音分析 DMAIC详解 D找到问题 Y 10 D1 识别问题 找到缺陷D2 聚焦关键问题D3 衡量指标D4 预期财务效果及其影响 头脑风暴 5Why分析 宏观流程图 树状图 亲和图 问题应以客户为中心客户的关键业务的关键显著的原因 11 常用工具介绍 在什么范围内解决问题 SIPOC宏观流程图 客户驱动 从流程图开始决定流程的起点与終点从宏观的角度 将主要活动限定在3 7个方块用动词表述主要活动的本质 1 2 4 决定主要的输出输出包括产品 服务 决策资讯立足于端到端流程 确定谁将会最终接受这些输出对于输出的要求 包括明示的 潜在的 5 7 决定哪些是流程所需的主要原料 资讯 产品决定什么对流程而言必不可缺少决定什么在转换过程中被消耗决定谁将提供这些输入对于输入的要求 清晰 明确 SIPOC宏观流程图绘制步骤 6 3 常用工具介绍 需要解决什么问题 VOB VOC VOP 12 VOP流程的声音 找到存在问题的流程 1st范围 2nd范围 为什么 为什么 为什么 当你不再继续问 为什么 时 你可能已经发现了停止点 高水平问题 我不知道 责任险差错率高 责任险医疗案件的理算环节差错率高 责任险医疗案件理算环节 超过8种计算规则 需人工判断操作 常用工具介绍 亲和图 可将声音归纳整理 使问题清晰 13 把大量收集到的事实 意见等语言资料 按相互亲和性 相近性 归纳整理 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 保险责任要通俗一次接触完成承保多产品一次完成承保及时提醒续保随时随地办理承保或批改简化资料便捷查询保单信息 便捷 录入差错率低准确配送 品质 承保时效快多产品快速承保 时效 VOB VOC 14 常用工具介绍 CTQ树图 可将客户需求转化为项目指标 识别客户识别客户需求识别第一层客户需求逐层细化到适当的层次确认这些要求 以确保CTQ树图反映客户需求将客户需求翻译为可量化的指标 举例 步骤 难点 CTQ树图 将关键客户要求层层展开 转化为可量化的项目输出指标 客户描述 驱动器 客户需求 输出指标 规格 员工绩效管理 可靠的数据 优化的效率 透明的信息 从VOC解释CTQ的例子 VOC 不喜欢回答这种占的时间太长容易读 容易回答的完成咨询时间是咨询 形式5分钟以内 不能理解专门用语 不确实容易读 容易99 顾客只读说明书一次理解就能理解 希望设备不要出经常出故障设备稼动性设备的稼动率是99 9 故障 设备没有按时动作 设置时间太长设置快有心要设置在4小时内完成 主要Issue CCR CTQ 顾客的心情 调查 解释 根据顾客要求事项挖掘潜在的Project 15 为什么使用标杆法 建立可行的目标紧迫感鼓励创造性的思维对本行业有个更好的了解 标杆法 既可以比较行业内的企业也可以比较行业外的企业 通过比较找出自身的不足 和他人的优势 标杆法分三类 还有一种是以本单位历史较高水平为改进目标 16 常用工具介绍 确定项目目标 标杆法 客户要求转化为以CTQ D定义阶段实践的方法 17 收集客户要求 VOC 亲和图 确定项目目标 确定项目范围 组建团队 定义项目 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 DMAIC详解 定义问题的常见误区 18 只看自身工作范围内需要做什么 没有关注客户要的是什么 凭感觉预设立场 没有用数据说话 因为时间紧迫 直接开始干活 没有花时间静心想清楚问题和方向 须知磨刀不误砍柴工 项目成员都来自同一个部门 思维固化 范围太广 问题不够聚焦 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 找到若干原因 关键问题数据可靠吗 影响关键问题的所有原因有哪些 哪些是主要因素 其中哪些原因可以快赢解决 步骤 得到的结果 解决什么问题 DMAIC详解 M找到若干原因 X 19 寻找解决问题的方向 鱼骨图 过程流程图 FMEA C E 帕累托图 MSA M5 测量系统分析 验证数据可靠M6 找到所有原因M7 确定主要影响因素M8 可以简单解决的 快赢解决 头脑风暴 20 常用工具介绍 测量系统分析 测量者 测量对象 测量方法 一般而言 总偏差 测量偏差X测量系统偏差 可靠性 测量系统分析 评估测量仪器 将两种不同的测量方法进行比较 对可能存在问题的测量方法进行评估 确定并解决测量系统误差问题 误区要清醒 测量值通常不是绝对的 它是测量流程的结果 与其他流程一样也具有散布 因此 在测量系统得到验证之前 在项目中应把它作为一个重要的X变量来考虑 所选样本要能很好地代表工程要以工程内平时做检查工作的作业者为评价对象作业者在测量过程中不准知道样本属性的信息 一般选出2 3名作业者一般选择10个样本为被测对象每个作业者通常对每个样本反复测量2 3次随机抽样是非常重要的 理想的测量系统是测量时能够反映出 真值 收据收集原则 21 常用工具介绍 寻找关键原因 帕累托图 帕累托图 20 80原则 一般而言 80 的问题是由20 的因素造成的 帕累托图 提供了我们在没法面面俱到的状况下 抓住关键的方法 而是否关键又不是靠直觉判断来的 而是有数据依据的 并用图形来加强表示 步骤 分门别类收集数据统计各个类别出现的频率 次数纵轴代表频率 横轴代表导致问题发生的因素 按频率递减的顺序绘制直方图计算每个排序因素的累计百分比值 描曲线 分析数据 找出主要原因 好处 1 抓主要矛盾 2 事半功倍 3 形象直观 关键原因 结论 对车物理算核赔各流程耗时运用Pareto图分析 得出案件信息审核及综合理算环节耗时最高 分别为118s和42s 占车物审核流程总时长的91 常用工具介绍 细部流程的分析原因 流程图 宏观流程图 过程流程图 操作流程图 步骤1 步骤2 查勘 步骤4 步骤1 损失核定 步骤3 判断 步骤1 打开价格库页面 步骤3 步骤4 层层挖掘 1 调查每个菱形符号2 调查每个循环3 调查每项活动符号4 调查每个文件或数据库符号 寻求潜在原因 22 问题在流程中产生 应该回归到流程寻找原因 原因挖掘要有端到端视角 并自上而下层层深入 23 常用工具介绍 系统性的分析原因 鱼骨图 寻找原因的范围 5M1E 适用于制造业 人力 机器 材料 方法 测量 环境4P 适用于服务业 人员 政策 过程 地点 政策 人员 过程 地点 原因 下一层原因 问题 鱼骨图 一种有系统地确认所有可能对问题 结果 起作用的潜在原因分析方法 用于设想产生问题的原因 聚类 展开 逐一识别 判断 最终找出问题的主要根本原因 方法 团队活动头脑风暴全员参与 员工流失率高 人 现在在公司上班的员工普遍不能吃苦 部分管理人员不具备岗位资格要求 机 机器经常故障 影响员工作业情绪 料 食堂饭菜质量差 车间物料有问题 影响员工作业情绪 工衣 工鞋质量不好 感觉热 工衣 工鞋量不够 洗手夜供应不足 切削加工车间没有空调 热 氧化车间酸味重 食堂卫生差 环 法 福利差 工资低 发放不准时 公司举办活动太少 现场管理失误 管理人员不公正 管理人员缺乏沟通技巧 加班安排不合理 新入职员工管理不当 宿舍娱乐设施不完善 员工流失率分析 鱼骨头分析 24 25 头脑风暴法是鼓励在小组中以创造性思维开始思路的最常用方法 常用工具介绍 利用团队的知识找到原因 头脑风暴 头脑风暴法的关键实施步骤每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的意见 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见 若讨论或评价某一条意见时 主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时 若无意见 则说 通过 轮流发言至人人皆无意见为止 必要时 主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生 如果必要 可要求组员解释 确认先前发表的意见 规则一 禁止批评 规则二 异想天开 说出能想到的任何主意规则三 越多越好 规则四 见解无专利 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 常用工具介绍 C E因果矩阵 寻找需重点关注的原因 26 因果矩阵 对已寻找出来的潜在原因 通过评分制做量化 筛选出关键原因 练习八 C E因果矩阵案例 27 1 列出主要输出值 依据顾客要求 2 按对顾客的重要性来确定各输出的重要性权重数 3 列出所有流程步骤及相应输入 4 确定输入与输出间的关系系数 关系系数通常采用0 1 3 90 无相关 1 输入对输出只有轻微影响3 输入对输出有一定影响 9 输入对输出有直接显著的影响 5 将关系系数与权重乘积相加 并排出优先顺序 因果矩阵作用 对已寻找出来的潜在原因 通过评分制做量化 筛选出关键原因 常用工具介绍 FMEA故障模式与影响分析 筛选关键原因 FMEA又称故障模式与影响分析 在国际标准ISO9004 2000 质量管理体系业绩改进指南 中 指定FMEA作为对 产品和过程的确认和更改 以及对 设计和开发 进行风险评估的工具 在6sigma种用于寻找 分析 排序问题原因 进行项目风险评估 采用风险度RPN进行评分 我们聚焦在RPN大的因子上 列出所要分析的过程路线 流程 列出每个过程步骤的主要输入列出所有潜在失效模式列举可能产生的所有潜在影响对影响的严重性打分 S 列举每个失效模式的起因评估失效模式出现的频率 O 记录目前这个起因在过程中是如何被控制的评估发现失效模式的难易程度 D 风险系数 RPN S O D 28 FMEA分析表单的构建 输入可能出现的问题 对输出的影响是什么 什么原因 存在的防止措施 得分为三大影响的乘积得分越高为风险级别高 29 常用工具介绍 快速获胜机会 快赢 快赢的标准 变革或改进不需要大量的协作和计划工作 容易执行 变革或改进不需要大量的时间 快速执行 变革或改进不需要大量的资金 人力资源 设备或技术投资 方便执行 小组和它的管理层能得到变革所需要的支持 变革的规模是在小组能影响的范围内 处于小组的控制中 低改进难度高 低问题原因可见度高 易执行难 弱效果强 B A C 快赢 重点工作 项目 M测量阶段的方法 30 因素收集I O分析 鱼骨图 要因分析因果矩阵 失效模型 要因 问题的真实性MSA DMAIC详解 测量的常见误区 31 数据完整性 未收集关键问题的所有相关数据 测量方法 工具不稳定 数据有效性 数据与问题不一致 收集原因片面 未从 人 机 料 法 环 角度全面收集原因 错误的抽样方法 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 尺子的差异亦带来观察的差异 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 主要原因数据可靠吗 哪些是影响问题产生的关键原因呢 潜在根源在哪里 A9 验证原因数据可靠 测量系统验证A10 找到关键原因A11 分析根源 步骤 得到的结果 解决什么问题 DMAIC详解 A证实关键原因 32 确定关键的影响因素 散点图直方图箱线图控制图茎叶图 相关性 回归分析 33 DMAIC详解 A证实关键原因 一旦识别出潜在的原因 在设计解决方案之前必须要确认它们与问题间的关系 这就是根本原因的验证 它们之间确实有关系吗 有多强的关系 有什么样的关系式 DMAIC方法 数据分析的方法 数据分析的方法 定性分析求得专家的良言调查相关资料调查Process的现象定量数据分析通过调查过去数据 进行分析通过任意变更Process条件 进行分析向顾客进行问卷调查 34 DMAIC方法 定量分析的方法 图形分析 图形分析是最易于表现数据属性的重要方法 柱状图 箱线图 多变异图等 统计分析区分为参数检验方法与非参数检验方法 检验的种类对平均的假设检验对散布的假设检验对比率的假设检验相关 回归分析 问卷调查 定量数据分析 35 36 常用工具介绍 相关分析 确认两者是否有关系 如何观察相关性 通常视觉上即可判断两者的相关程度 如果数据点的分布是从左下到右上以一定角度展开 即表示两个因素之间是一种正相关关系 可以通过计算相关常数r 进一步确认因素间的相关关系 通常在样本量 25的情况下 若r的绝对值大于0 4 即可认定两者间是确实相关的 r 回归分析 是一种统计学上分析数据的方法 目的在于了解两个或多个变量间是否相关 相关方向与强度 并建立数学模型以便观察特定变量来预测研究未知变量 37 常用工具介绍 回归分析 把两者的关系用方程表达 为什么要使用回归分析可以展示变量间因果关系 找到两个变量的关系方程 确认关系可以发现趋势 及时修正项目目标 发现 Y 值的趋势及极限 修正项目目标可以抓住最关键最有价值的原因 发现哪些 X 因素是可以使 Y 得到最佳化 常见的回归模型 Y f X1 Y f X2 对数函数 双曲线函数 幂函数 线性函数 DMAIC方法 定性分析的方法 定性分析主要作为 当对过去与未来的资料不足时 或取得计量 计数形态的数据后 分析困难时 由相关管理者或相应领域的专家利用他们自身的经验与主管判断对未来的变化与需要进行预测或进行议事决定的工具来使用的一种方法 38 定性分析 现场实查 39 被验证有效的实践 标杆法 40 定性分析 技术资料 专家 41 技术资料分析是 对与潜在X s相关的专门技术资料进行分析 专家意见是 共享相关Process的专家意见 根据经验的方法 随意式指南 长处很快 容易使用 短处并非数值性推定 专家的确保很难 很难断言被选定的专家是否为真正的 专家 A分析阶段的方法 42 回归分析 要因确定 相关性分析 散点图 小范围验证 要因确定 定性分析 1 2 DMAIC详解 分析关键原因常见误区 43 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 仅停留在表面现象 没有找到问题背后的问题 误读了事物间相关性强弱 想当然 没有确认原因与问题之间的关系 过度放大小概率事件的影响度或价值 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 I12 实验设计 确定改善顺序 制定改善措施用精益手段解决浪费问题用创新变革等的手段制定改善措施I13 实验改进 验证效果 完善措施 明确改善关键原因的方案 步骤 得到的结果 解决什么问题 DMAIC详解 I改善关键原因 44 针对关键原因 最佳解决方案是什么 8大浪费 5S 创新思维 防错 设计改进方案 针对分析阶段得出的四个关键X因子 分别提出改善思路 并按照实施时间短至长 涉及范围小至大 改进难度易至难 改善效果明显至显著 按1 3 9的打分准则分四个维度进行评价 分数高表示容易改善 分数低表示难以改善 并根据总分由高到低的顺序指导改善的优先序 关键因子排序 常用工具介绍 设计改进方案 改进方案设计原则 流程步骤简化 合并流程 标准化流程 减少流程浪费 结论 因子改善及确保落实的优先顺序为X4 X2 X3 X1 45 举例 有的时候 关键因子X下面还有潜藏的原因小X 对小X进行改善 才能从根本上解决问题 45 I 改进阶段 确定改善顺序 46 针对A分析阶段得出的两个关键X因子 我们分别提出了改善思路 并按照实施时间短至长 涉及范围小至大 改进难度易至难 改善效果明显至显著 按1 3 9的打分准则分别对四个维度进行评价 分数高表示容易改善 分数低表示难以改善 并根据总分由高到低的顺序指导改善的优先序 常用工具介绍 针对关键问题 最佳的解决方案是什么 六顶思考帽 结论 应该做什么 行动计划是什么 47 蓝帽子 负责控制和调节思维过程 它负责控制各种思考帽的使用顺序 它规划和管理整个思考过程 并负责做出结论 白帽子 白色是中立而客观的 戴上白色思考帽 人们思考的是关注客观的事实和数据 红帽子 红色是情感的色彩 戴上红色思考帽 人们可以表现自己的情绪 人们还可以表达直觉 感受 预感等方面的看法 黄帽子 黄色代表价值与肯定 戴上黄色思考帽 人们从正面考虑问题 表达乐观的 满怀希望的 建设性的观点 绿帽子 绿色思考帽寓意创造力和想象力 它具有创造性思考 头脑风暴 求异思维等功能 黑帽子 戴上黑色思考帽 人们可以运用否定 怀疑 质疑的看法 合乎逻辑的进行批判 尽情发表负面的意见 找出逻辑上的错误 47 常用工具介绍 针对关键问题 最佳的解决方案是什么 48 决定其他思考帽的顺序 六顶思考帽使用案例 常用工具介绍 流程分析法 49 增值步骤 顾客愿意付钱 实际改变产品 第一次就做对 非增值步骤 对生产并非关键 没有增加产出价值 包括 缺陷 错误 遗漏 准备 设定 控制 检验 过量生产 加工 库存 运输 移动 等候 耽搁 常用工具介绍 流程分析法 50 输入订单订购材料准备制图装配法律规定的测试包装发货给顾客 等候储藏中转点数检验记录获得批准测试审议复印存档修改 返工跟踪 增值活动 非增值活动 常用工具介绍 流程分析法 51 机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开 离开 是 否 放原件 玻璃脏 是 否 擦干净 是 否 选尺寸 选方向 选数量 有纸 找纸 否 开盒 有刀 找刀 否 求助 是 否 纸已装好 拿原件 否 纸盒已开 是 复印机在用 等候 是 是 增值 非增值 如果一切事情第一次就做对就不再需要的步骤沿水平方向移到右边 即使一切运行正常仍然极其重要的步骤沿左边向下 常用工具介绍 流程分析法 52 将一页纸分成两部分增值部分小于非增值部分时间向下流动只有当没有非增值步骤介于其间时才将两个增值步骤用箭头连起来 常用工具介绍 流程分析法 53 周期时间 流程 投入 产出 顾客 供应商 增值时间 非增值时间 动手加工时间仅第一次就通过 返工等待 常用工具介绍 8种浪费 过程中是否存在不合理之处或者 浪费 8 智能 8大浪费 任何没有增加价值的动作 不符合精益思想的一切物料搬运活动 生产多于所需 快于所需 库存是万恶之源 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 对最终产品或服务不增加价值的过程 为了满足顾客的要求而导致对产品或服务进行返工或报废 不恰当的人员安排 培训 未充分利用人的才能及时间 54 精益生产工具适用于流程简化或消除浪费 常用工具介绍 5S 55 5S是保证生产场所清洁 有序 安全和高效的工具 作用 较少的差错和浪费 更快的客户响应 更好的工作环境 从 到 5S是保证生产场所清洁 有序 安全和高效的工具 5S评估表 56 防错是一种消除错误的技术从根本上消除出现错误的可能 57 常用工具介绍 消除出现错误的可能 防错 防错 改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生 对不良进行描述确认不良发生的确切位置详细描述当不良产生时的SOP能够从SOP中定义误差和变异研究和分析根本原因头脑风暴产生解决问题的方法 或者临时的侦测方法实施 测试 确认防错装置 流程防错七步法 不在Park档 车子就不能启动 当门打开 烘干机停止运行 常用工具介绍 验证结果POLT 58 计划 Plan 问题评价 分析方案实施面临的新问题 将管理对策反映在计划上 树立计划考虑问题及场景 建立日程和计划 规定必要资源 预算 人力 装备 建立衡量标准 设计数据收集计划决定测什么 决定怎样测数据 实行 Do 给PLOT实行相关的所有人员说明试验目的和顺序 训练相关人员 实行PLOT收集计划好的DATA 结果的评价 Check 分析项目目标和PLOT结果之间有无 差别 分析工程能力 决定目标的达成与否 对结果的措施 Action 评价结果有差异时做改善 改善的若干方法再研讨最佳方案 回到Measure阶段再研讨潜在X s 项目阶段性失败 I改善阶段的方法 59 设计改善方案 精益加强 选择改善方案 小范围验证 DMAIC详解 改善关键原因常见误区 60 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 样本 未采用与改进前相同的抽样 测量 实验条件是否有代表性 样本 忽视了收集样本时间比改进前短 需要考虑如何确保它们之间的可比性 测量 常常会忽略X之间可能存在的相关性的情况 使问题的改善无法彻底 DMAIC详解 控制改善成果常见误区 61 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 没有评估新的控制计划是否容易被接受 忽略了行动计划系统及结构的改进应该需要强化 提早结束 未保障所有改进必须与SOP及培训相结合 未注意对改进的适时交流与沟通 对确保改进的持续还需要什么缺乏充分思考 D定义 M测量 A分析 I改进 C控制 2 1 3 4 5 固化成果 C15 确定控制系统 进行过程控制C16 固化跟踪 标准化C17 项目总结 步骤 得到的结果 解决什么问题 DMAIC详解 C固化成果 62 跟踪表 最终效果怎么保证 维持改进成果 培训 标准化 SOP 文档化 63 常用工具介绍 控制系统 一个好的控制系统应该能确保