如何学习海尔经验

2020 4 6 专业研究海管理模式 2020 4 6 专业研究海管理模式 GuangYingjing 中国企业为什么要学习海尔管理经验 2020 4 6 为什么要学习海尔 学习海尔哪些内容 如何学习海尔 如何超越海尔 研讨内容规划 退出 主菜单 DKD 2020 4 6 第一节环境变化与自我超越 环境变化与全球企业发展大趋势 退出 主菜单 DKD 2020 4 6 讨论一下大趋势与我们的管理创新需要 退出 主菜单 不容回避的全球化 本土市场国际化的挑战您的战略方向在调整吗 您的公司 组织结构还合理吗 您的公司在调整 核心竞争力 吗 您是 以速度为基础 的竞争者吗 您是否在重建业务流程 企业的一大槛你是否在一个 学习型组织 里工作 修炼一种基本功海尔早已完成了这些思考 并成为世界公认的优秀案例 DKD 2020 4 6 知识管理正在改变着传统思维 退出 主菜单 有机组织 其理论的革命化已在中国出现知识主导 资源导向升级 以知识 信息为主导地位企业再造 理念再造 文化再造 流程革新已成为必然顾客驱动 由利润为中心转化为以顾客为中心 研究开发 成为经济前进的动力 专门机构化 知识主管 职位轮换正在进行中 环境保护 知识经济时代的企业责任跨国公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源管理不在于知 而在于行 海尔是如何做的 DKD 2020 4 6 经理人面对的九项矛盾都在变化 1 人才的矛盾2 工作的矛盾3 学习的矛盾4 时间的矛盾5 财富的矛盾 6 组织的矛盾7 变革的矛盾8 体制的矛盾9 公平的矛盾 有趣的新论点 1 转型期中国 学习型中国 2 重新思考经理人生存方式的定义 3 企业要寻找新的效益衡量指标 4 领导者 建立新的使命 新的方法论 时代正在淘汰无能力适应矛盾变化的人 2020 4 6 WTO与经理人职业生涯发展中的阵痛 WTO 网络 新经济一同出现 实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击 趋势之外 大家将经历生活方式 观念 知识 及其组织结构全面更新的阵痛 在竞争机制之下 将以诞生新型的经理人为方式 淘汰 变革将由公司内部和外部的多重因素推动 2020 4 6 观念之外的企业变革 三叶苜蓿型企业脱颖而出 联合制蔚然成风 中国将成为制造基地 退出 主菜单 三叶草菜单 知识产品77 VS实体产品23 2020 4 6 I AV 一半人员 现代社会成功赋予的新公式 退出 主菜单 返回上页 3 I 代表智力 信息和主义 AV 代表增值 双倍工资 三倍效率 3 2020 4 6 衡量效益的新指标 退出 主菜单 每股盈余极大化的数字指标 已不足以说明企业的真正实力 更无法衡量员工的绩效 才智将成为衡量企业效益的重要依据 也就是说 只有具备才智的组织 才能在未来激烈的竞争中存活 2020 4 6 衡量效益的新指标 主要从以下几个方面衡量企业拥有多少知名品牌 专利或技术 企业用于改进生产力 促进科研 以及发展研究新产品方面的支出及培训有多少 1 1 vs5 10 顾客对产品质量及服务的满意度有多高 企业投资于环保 改善社区的成就有多高 您的竞争力发生了什么变化 2020 4 6 中国企业管理者的处境 1 工业化未完成2 市场化不彻底3 与国际化企业差异很大4 基础设施薄弱5 中国职业经理人阶层尚未出现6 中国企业管理培训行业混乱无序7 WTO 网络化 知识经济 匆匆而至 2020 4 6 Wto与中国企业变革 问题1 wto是否仅仅是新一轮的企业变革吗 2 仅仅靠开发自然资源是否形成核心竞争力 3 中国企业的核心竞争力究竟是什么 4 信息资源的价值在中国企业究竟上升到什么地位 5 究竟靠什么将中国企业溶入大市场 2020 4 6 唯一不变的就是 变化 虚拟企业 B2B BPR ERP 网络化运营扁平化结构 企业再造以时间为基础的速度竞争 智本竞争供应链竞争 与顾客零距离 零管理层企业变成了 学习型组织 知识成为经济增长的第一动力信息已成为第一资源弹性制 柔性化生产 人本化 权变 酷 新的概念层出不穷 一切都在变化一切都在消长 2020 4 6 以往的经验正在接受实践的批判 2020 4 6 WTO 决定了生与死的选择 企业正在准备迎接更多变革 这种变革将是迅速的和富有挑战性的观念不变 就是自我抛弃 不变一定死 变并非能活 企业入世的第一步 就是学会变革 在必须变革之前作出变革 退出 主菜单 DKD 2020 4 6 举世瞩目的海尔现象 98年销售168亿 比97年销售108亿增长68亿 99年销售268亿 增长100亿 2000年销售408亿 增长140亿 与此同时 在美国冰箱的占有率以达27 7 已长成巨人的海尔 在挑战大企业病的威胁下 不仅没有放慢发展速度 却是增长速度越来越快 2001年又实现销售收入602亿 增长196亿 为什么呢 海尔在竞争对手远远高于自己的背景下 在行业平均增长只有6 的基础上 以80 的速度增长 海尔的中高层主管平均年龄只有26岁 为什么具有国际化的领导力 创新能力 全球优秀企业在学习海尔 在中国企业的生命周期平均只有3 5年的背景下从亏损147万的一个厂 与中国增长最快的第二名TCL相比 97年海尔仅比TCL高3 7亿2002年却高出300多亿 为什么呢 2020 4 6 张瑞敏已经成为中国商界重整自我 迎接全球经济挑战的象征 美国 纽约时报 2020 4 6 海尔用17年的心血为我们探索了什么 第一个是树立了信心中国有可能而且能够在世界竞争环境中 创造一个民族品牌 中国企业加入世贸后 不是只有投降与被兼并一条活路 应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌 2020 4 6 即从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路 第二个是发现了一条道路 2020 4 6 第三个是海尔人在企业管理上 为中国人探索了一系列的管理模式 从无序到有序从有序到体系从体系到高度从高度到延伸在管理思想探索上 海尔已解决了西方管理思想与中国文化及管理实践的整合和创新工程 海尔创造的公式是 日本管理 团队意识和吃苦精神 美国管理 个性舒展和创新竞争 中国传统文化中的管理精髓 并成为世界著名的经理人学府公认的独具中国特色的人类管理智慧 影响着中国企业乃至整个世界管理水平的提高 2020 4 6 第四个是创造了一个路标 张瑞敏以35岁 高中文凭起步 创造了一个世界级企业 今天30多岁的青年企业家阶层 他们拿着MBA 硕士 博士学位 难道他们不应该在未来20年塑造更多的海尔吗 在管理思想上去重复性的探索将愧对于有限的生命和来之不易的财富 2020 4 6 拥有更多向张瑞敏一样惜时如金的企业家 中国将会在不久的将来 在世界经济中扮演更重要的角色 美国 商业周刊 2020 4 6 当代亚洲的强大与崛起 必须造就一代企业巨人 这些巨人就是在座的我们 我们将是财富 成效 经济活力的真正创造者 我们将重塑现代人的灵魂 在形成个性意识 树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面 我们将以先驱者的姿态出现 我们一定会像张瑞敏一样 将成为中国人民的骄傲 2020 4 6 第二节 学习海尔哪些内容 退出 主菜单 DKD 海尔昨天探索的奥秘 正是我们大多数中国企业今天要探索的东西 海尔今天的创新就是我们明天要学习的思想资源 2020 4 6 海尔发展历程与海尔管理行为创新 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略发展阶段 1984 1992 通过做好每一件事 练好自己的内功 建立适合本企业特征的基础管理模式 为企业扩张建立战略基础 OEC管理模式的创新 多元化发展阶段 1992 1998 以无形资产盘活有形资产的著名的 吃休克鱼 战略 不吃病鱼 不吃死鱼 吃肌体尚未腐变的鱼 有形资产尚好 管理较差的企业 以知识资本吃掉有形资本 国际化战略发展阶段 1999 至今 1 基于网络化的全球营销体系建设 2 全球化的品牌战略 3 SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造 学习型的组织建设 4 SBU互动式学习型企业的成长管理模式 海尔管理发展的五个阶段由无序到有序 1984 1988 由有序到体系 1989 1990 由体系到高度 1990 1992 由高度到延伸 1992 1999 企业再造 1999 至今 海尔国际化战略的三个方向转移1 管理方向的转移 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移 2 市场方向的转移 国内市场向国外市场的转移 3 产业方向的转移由制造业向服务业转移 海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商 2020 4 6 海尔创造的管理模式 OEC管理法 OEC 管理法 英文OverallEveryControlandCkear的缩写 OEC 内容 O Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理 2020 4 6 OEC 管理法也可表示为 日事日毕日清日高即 每天的工作每天完成 每天工作要清理并要每天有所提高1 OEC 管理法由三个体系构成 目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标 日清是完成目标的基础工作 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 海尔创造的管理模式 OEC管理法 2020 4 6 泰勒制的基础木桶理论的解决方案全面质量管理的发展6西格玛质量零缺陷管理思想正确的做事 做正确的事的哲学思想 OEC管理法的思想基础 2020 4 6 海尔管理模式成功的要点分析 最基础的做法第一目标 明 第二规则 细 第三责任 清 第四培训 透 第五文化 劲 第六领导 先 第七创新 强 管理的关键是 把人做好 且要持之以恒 2020 4 6 管理创新是海尔超速发展的根本动力 制度创新要先行观念创新是先导战略创新是核心组织创新是基础技术创新是手段产品创新是载体市场创新是根本管理创新是保障 贯穿于每个过成中 概念创新引导组织创新组织创新服务于技术创新技术创新支撑产品创新产品创新实现市场创新管理创新贯穿于概念 战略 组织 技术 产品 市场 每个环节中 也就是说 创新环节都是珍珠的话 管理创新就是那根把珍珠串成项链的那根线 2020 4 6 Haier高速增长的四大力量 以洞察力为基础的发展战略设计思想以消费者价值为基础的品牌运营能力的不断提升日清日高素质管理策略创造出的速度竞争中的比较优势以持续增强创新能力为核心的强势企业文化 2020 4 6 张瑞敏最基本的思路 否定自己 在赢一次管理深处是哲学战略是环境的函数 创新竞争手段 标新立异战略企业是市场的函数 创造有效需求 创造顾客 创造市场行为是文化的函数 观念不变原地转 观念一变天地宽市场是创新者的函数 创新能力决定企业在市场上的地位创新是海尔发展的不竭动力创新修炼出海尔的核心竞争力 2020 4 6 管理深处是哲学 整合力即竞争力管理不在于知而在于行 其验证不再于逻辑而在于效果不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 源头论 为有源头活水来市场资源 不是市场份额而是消费者的忠诚度 卖信誉而不是卖产品创新 就是创造一种资源观念就是生产力 忧患带来活力天下大事 必做于细人的质量决定产品的质量沟通比权力更重要否定自己 创造顾客 终端的问题就是领导的问题看不出问题是最大的问题重复出现的问题是作风上的问题库存的压力是降价的动力 创造有价值的订单 2020 4 6 张瑞敏管理箴言 慎终如始 则无败事产品有缺陷等于废品第一次就把事情做好 就是创造效益把 危机 一词分开来看 危机 是由 危险 和 机遇 构成的创新就是创造性的破坏 创新就是创造性的模仿 整合就是创新 压力在某种程度上就是动力把别人都认为简单的事认认真真地做好就是不简单高质量的产品是由高素质的人生产出来的 这就是管理哲学的核心优秀的公司满足需求 伟大的公司创造市场 我从来不否认海尔有问题 没有问题就是最大的问题 兵战 两军相交勇者胜 商战 两军相交快者胜不争而善胜海尔有两个千方百计 2020 4 6 张瑞敏干部管理思想 永远战战兢兢 永远如履薄冰在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮岗慎终如始 则无败事关键的少数制约着次要的多数在必须变革之前作出变革管理人员平均年龄是26岁 工人平均年龄是32岁只有落后的干部 没有落后的群众领导者素质的优化是现代企业发展的关键 用人不疑 疑人不用 是对市场经济的反动 是导致干部放纵自己的理论温床 德 才之帅 才 德之资 2020 4 6 Haier成功经验给我的感想 您必须在动荡中发展 不要企望重获稳定 居安思危已经过时持续的创新是应付超强竞争的关键 不创新就死亡必须强化员工的职权 等级管理已经过时 组织结构扁平化业务流程再造是超越竞争对手的最佳办法 归零管理只有学习型企业才能在21世纪生存 企业的生存方式已改变管理无定式 目标无止境 适合的才是最好的 发展才是根本目的反复抓 抓反复 抓重点 抓提高 管理不在于知 而在于在于行思方行园 系统思考 管理深处世哲学要有持续的拼搏精神 重建生存理念摆脱价格竞争 摆脱无序竞争只有创造消费者价值 真正学会营销没有问题就是最大的问题 不断检讨的思维模式冲击世界500强 只有创造出超速发展的比较优势 才有可能 2020 4 6 Haier成功经验给我的感想 企业家以观念更新为本不能只在灯下造钥匙企业管理不能就事论事管理是圆形的贵在搞好一般管理性本懒 要他做 制度管型本勤 激励他 土成金性本善 你和我 一起干悟性最重要 2020 4 6 海尔的新经济意识 在观念上有一切 拥有 向一切 利用 转换在观念上有一切为了利润向一切为了创造价值转换 企业将由整合相聚合方向发展 企业将有 产品推力 向 消费者拉力 转换 拥有物质资源财富想拥有 知识 资源财富转换一般生产管理向信息化管理转换过去是有钱的投资人说了算 现在是智囊团所了算 财务绩效管理为主向企业家制为主的评价转化 人才价值观有收入增长向发展空间自由度大转换 2020 4 6 沟通比权力更重要张瑞敏和韦尔奇他们都是卓越的沟通大师 能够发出强有力的信息 既唤起员工热情 又不失简单 2020 4 6 第三节 如何学习海尔 如何超越海尔 退出 主菜单 DKD 2020 4 6 专业研究海管理模式 文化管理 牵引力创新素质管理 海尔创建了一套独具中国特色的管理模式是帮助员工超越自我的系统性强的人本管理模式 DKD研学海尔管理模式的专家公司 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有优良的文化只增长不发展 OEC行为素养制度管理 2020 4 6 专业研究海管理模式 强势品牌力 文化力 haier高速增长的三大力量 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有优良的文化只增长不发展 管理创新 2020 4 6 如何超越海尔 为什么90 以上的学习者以失败而告终呢 大致有以下5大原因 没有结合WTO环境变迁与时代主流管理思想的要求 更没有超越意识只学做法 不学精神实质 缺少持续改变观念和持续创新的精神浮躁 拒绝走马观花 一知半解 生搬硬套 只学不用或在口头上学 学不到位 更做不到位 是失败的根本原因 起点过高 不注重过程 急功近利 流于形式 领导做不到位 缺少顾问公司有效的协同和系统化的咨询服务 2020 4 6 道可道怎样服务于您 基于WTO 中国企业全面提升管理水平和竞争力的需要 以案列培训 情景感悟 专题研讨等方式 在内容和形式上全面创新 创造性地借鉴海尔经验的同时 融合三大主流管理思想 人本管理 学习型组织与企业再造结合一个载体 中国本土特色的案例 海尔案例五个智慧体系 百名海尔管理模式研学专家 三个服务网络 31个分支机构 35个管理院校 123个合作机构 四个服务形式 现场感悟与情景教学 专题论坛 教材输出 资源输出两个细分市场 高层管理者 中层管理者一个学习型组织 DKD学习型经理人俱乐部 2020 4 6 道可道怎样服务于您 学习海尔 分四代培训第一代 观念更新篇 先建立超越自我的观念 知识基础建立现代企业机制 建立人本管理理念 第二代 管理提升篇 再创造超越自我的能力和动力基础建立学习型组织 准备实施企业再造工程学习海尔OEC管理法和文化管理的精髓 掌握海尔的战略管理思想 品牌运营手段和创新策略 SST市场链及业务流程再造的精神内涵和操作思路 第三代 超越海尔篇 以张瑞敏的办法超越张瑞敏整合优势资源 吸收 创新 创造性的模仿 超越 站在海尔经验的基础上 结合时代最先进的管理理念及网络化运营的策略和手段 创新发展的培训 帮助中国企业奔向国际化 第四代 基于网络化运营为现代企业诊断 内训 咨询和输出管理 协作发展 并实施远程教育服务 2020 4 6 如何学习海尔 认识本质透析海尔管理模式形成的过程研究其策划与实施的策略与步骤应从基础做起 从诊断开始结合自己的企业特点举一反三的思考 2020 4 6 如何学习海尔 掌握运作逻辑和原理企业 学会学习 团队学习非常必要从感性教育 到海尔管理现场进行情景感悟 领悟现代管理的重要性 科学性和艺术性价值观念先行 融会贯通管理无定式 逐步发展 把简单的事做好感悟精神内涵 成功是一种精神追求的结果掌握其基本的理念 认识基本做法的基本原理 2020 4 6 如何学习海尔 学习和管理变革是全员的工作全员学习已成为必要组织变革 流程再造 结构调整 做法重整等等 企业都快被层出不穷的新运动整死 仍跟不上环境的发展 员工更跟不上企业领导的思路 人们最后发现 只有每个人重新学习 组织才能彻底改变 建立学习型组织 2020 4 6 结合第五项修炼 学习型组织建设 今日的问题来自昨天的解愈用力推 系统反弹力愈大显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外 2020 4 6 第一至第四项修炼 第一项修炼 自我超越第二项修炼 改善心智模式第三项修炼 建立共同愿望第四项修炼 团队学习 2020 4 6 学而时习之 不亦乐乎 这一儒家极力宣扬的概念 正在现代管理学和领导学中被赋予新的含义 工业文明的后遗症之一 就是大家都想要特效药 而且 工业革命加深了专业化程度 加深了社会分化 更加深了人类思想的割裂 与现代管理系统有关的每一件事 都根源于这种分割的思想上 研究结论认为 分工 片段 分裂的思考方式 使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量 结果一个片面的解决之道 造成更多的新问题 从全球的危机 各国政府的困境 到企业的成长问题 都可以归结这个问题 2020 4 6 建立学习型组织 传统权威式的官僚层级组织 对商业环境的变化反应太慢 以至不能再生存 在新的环境下 最成功的企业将是学习型组织 一种充满活力和适应能力的企业 2020 4 6 传统观念上的领导 指明方向 作出关键决策 武装队伍的特殊人 深深根植于一个个人化和非系统化世界的视角 领导是英雄 在危机时代崛起的伟人 在中国 关系是第一领导力 只要这种迷思还在流行 他们仍然专注于短期事件和充满个人魅力的英雄行为 而不重视系统化的力量与集体智慧 2020 4 6 新型领导的目标 发号司令式的领导 传统上的权威形象已被看作太简单化了 新的理论认为 领导应该忙于文化的格式化 建造组织文化并推动其演进 在学习组织中 与传统领导职能完全不同 领导的关键目标是 设计师 牧师 2020 4 6 领导是设计师 领导劳而无功 团队效率低下 往往是设计的差劲 组织的设计不要搬弄框架与线条 组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意 远景及人们生存的核心竞争力 几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力 2020 4 6 领导是教师1 教师这一领导职能 起始于使人们对重大问题的启蒙开智 在大多组织 大多数人中 现实 是意味着必然出现的压力 必然反映的危机或必须接受的限制 作为教师的领导 是帮助人们重建对现实的观察 让他们看到情况或事情运动的本质 然后 再让他们发现冲刺未来的可能 壳牌的左右铭 计划就是学习 目的 建立共同愿景 推广共有的思维模式 共创统一的文化 步调一致的快速前进或提高核心竞争力 2020 4 6 领导是教师2 领导将从三个方面影响人们的看法 系统结构 动态性的 行为模式 责任性的 事件 反应性的 2020 4 6 互动式服务 资源中心 道可道服务目标 道可道学习型经理人俱乐部 123家顾问公司 百名职业咨询师 海尔管理模式研究专家 学习型经理人 学习型董事长 学习型人力资源部长 学习型行政总监 学习型营销总监 学习型销售总监 学习型项目经理 学习型技术总监 学习型品管总监 专家服务秘书体系 企业学习需求秘书体系 管理专家咨询服务 企业管理工具甄选中心 企业管理教材甄选中心 企业咨询需求研究中心 企业管理培训需求研究中心 道可道合作者 学习型生产总监 DKD 道可道服务 一切为了经理人的学习助人发展在创造顾客价值的过程中成长创造最适宜中国企业需要的特色管理培训 2020 4 6 培训管理输出中心 优秀企业管理思想研究中心 管理教材资源中心 学习型经理人的资源中心 甄别您的个性化需要 助您选择符合您企业的咨询 培训资源 汇集行业优势资源 以专家群为基础 为学习型经理人提供专业服务 2020 4 6 管理顾问的四项主要服务 与海尔管理模式研究专