供應商管理二.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除此文档仅供学习与交流供應商管理二供應商管理的內容包括供應商開發；供應商評估；供應商聯盟；供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。 供應商評選是要對現有供應商在過去合作過程中的表現或對新開發的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重於對他們的技術；質量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準主要從質量控制能力、財務狀況、經營管理能力、員工素質、合約執行能力等五個方面加以一一制定。 供應鏈的績效評估 從前的商業競爭環境較單純，評斷一個公司的優勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場佔有率，於是績效評估的方向也就多半環繞著這些專案。但是在強調專業分工、快速客制化産品以及全球化經濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的産品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個部門視爲獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經理人則專注於改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關心到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有何影響。現今具有前瞻性觀念的公司則將産品從原料、製造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視爲一個整體來看待。由於市場變動的迅速，公司也不停地修正並改變其供應鏈的結構，來增加效率，控制成本，並改善顧客的滿意度。因此，公司對於供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優劣則將直接影響到公司的獲利力與市場佔有率。 由於多數的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以，現今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。另外，在網際網路Internet的世界，公司朝與B2B的方向發展，使得供應鏈結構更加複雜多變。在這多變的時代，對於績效評估的指標、標杆比對的物件以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。 要有效地評估一個位於全球經濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟： 瞭解目前營運的流程現況 確認影響公司生意的重要因素 弄清楚誰使用何種衡量指標以及爲什麽使用。 瞭解目前營運的流程現況 在一個穩定的市場，績效評估的衡量指標或許可以一陳不變的年年使用。可是在一個快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結果卻可能導致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，並且瞭解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。 瞭解目前營運現況的第一步就是找出其中主要關鍵的供應鏈，流程圖(Flow Chart)在這裏是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應鏈過程都會包括採購(Procurement)、購料(Ordering)、製造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要範圍。而所謂關鍵的供應鏈則有其特色，不是製造過程複雜冗長，便是屬於關鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內部的標準作業流程，都可以大致找出這些關鍵的供應鏈。以通用汽車備品零件部門爲例，便是透過策略計劃部門、設施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協助來完成。 只有徹底瞭解目前營運的過程現況以及關鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動關係來發現那些績效評估是真正重要的，並且也同時能發覺到一些改進的機會。當供應鏈越大越複雜時，就越有必要瞭解其運作流程的細節。 確認影響公司生意的重要因素 組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。列出現行的績效評估衡量指標，這包括品質、成本、回應效率等，然後找出與關鍵供應鏈每一成員間的關係。公司的高層必須明確主要的業務，並且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過，我們經常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現行的報告，便假設這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發現有許多指標是沒有必要存在的。 弄清楚誰使用何種衡量指標以及爲什麽使用 好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創新思維，所以衡量指標必須根據不同的使用者而異。因爲當收到衡量指標後，便根據此一訊息來採取適當的行動，比方說指標顯示産品運交至顧客的速度呈現下滑現象，則需採取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。 營運衡量指標(Operational measures)通常是提供給作業員衡量其作業績效的好壞。比方說，生産力(Productivity)的指標則著重在作業員每一小時的有效産出，而每日的現場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區較短，可能是每小時或是每日。主要的使用物件爲作業員、辦事員以及那些直接經手産品與顧客接觸的人員。 戰術衡量指標(Tactical measures)衡量了公司的基本戰術是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區較營運衡量指標長，在戰術衡量指標下所衡量的生産力則代表了一個部門所有作業員生産力的總和，而非衡量單一作業員，衡量的時區可能是一個班或一周。 策略衡量指標(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優先策略的工具，此時所衡量的生産力則在整個工廠長期在生産力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。 跟上變動的腳步 不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰術指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現整體供應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基於一個基本的觀念，那就?quot;滿足最終使用者的需求。由於使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當的調整。而供應鏈中的每一成員表現的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。恰當地退出舞臺 當合作夥伴關係失敗而決定終止時，我們常常會對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是採用適當的專家應有的態度。但當今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應商；或者供應商中的一個CEO跳到了其他公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉換供應商這一過程儘量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽。這裏我們首先要瞭解什麽情況會導制與供應商拆夥。 拆夥種類從採購方來講，可分自願與非自願拆夥兩種。自願拆夥的原因中最多見的是對供應商表現不滿。比如當我們連續向對方派出質量小組幫對方解決重復性的問題，對方卻沒有做出相應的改變，而退貨還在持續發生，最終我們只能放棄它轉而去尋找一家能做出積極回應或更有能力的供應商。非自願拆夥往往來自于供應商的破産或無法預測的風險。這種拆夥也可能是供應商被別的企業收購導致我們所依靠的工廠行將關閉而我們不得不做出的反應。 除了上述原因外，另一導致供應商夥伴關係破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應商失敗的溝通，儘管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，爲了公司的利益，爲了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應商的敵意，這樣在轉換供應商的過程中才能得到他們的協作。 策略 有的企業會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應商提出結束合作；或以一些含糊的指責，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來結束與供應商的合作。所有這些都會使供應商充滿敵意，同時也會使新的供應商覺得以後是否會被同樣對待，而企業的聲譽也會遭受損害。那什麽是友好離婚的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應商的表現，管理，或者成本接近危險區時，坦率而直接地發出警告信號，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應商就不會感到不合理。這裏有三個P可以幫你在與供應商拆夥時減小對方的敵對情緒。 Positive attitude（積極的態度）：於其面對延續的挫折，不如現在先結束合作，等以後雙方情況改變後再尋求合作機會。 Pleasant tone（平和的語調）：不要從專業的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責。 Professional justification（專業的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應商，你的職責是爲公司創造價值，吸引和留住客戶。 轉換過程 應先向供應商解釋這次拆夥對雙方可能都有好處，然後再尋求迅速公平的轉換方法以使痛苦降到最小。接著你應清楚地列出供應商該做哪些，列如對方需按指示停止相關工作，同意終止合同，馬上結束他的分包合約，送回屬於我方的資産，對方應知會我方有關的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現有庫存。 同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆夥事實的合理解釋，對已發生的費用如何結算，協