格兰仕差异化.doc

2010级英语（经贸）3班王媛 20104008055期中作业：格兰仕的产品差异化战略一、格兰仕后成本领先战略时代2001-2004：产品差异化阶段一味的降价，使得格兰仕的利润越来越少，而这也是价格战带来的恶性循环。为了突破这种困境，格兰仕不再降价，而是不断提高技术水平，开发更多、更新的产品，以不同的各种性能突出的产品满足不同的多变的市场需求；同时产品也向相关领域多元化发展。产品的垂直差异化与水平差异化双管齐下，以战胜竞争对手，而格兰仕的多个产品均获得业内第一。为了获得更多的市场，格兰仕在微波炉上不断开发新产品。2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。仅2000年至2004年4年间，开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。但是，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20元-30元。为了企业的长远发展，2000年9月20日，格兰仕宣布要斥巨资进军空调业。格兰仕当时选择空调主要有三点理由，首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调；其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求要高一些；最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。自2000年格兰仕进军空调制冷业后，格兰仕空调一直以“科技创新”为其产品研发战略。从不锈钢空调到色彩风暴，从光波技术到静音之争，从无氟定速普及再到变流科技，格兰仕空调一直能够把握行业趋势脉络、引领市场发展潮流格兰仕凭借差异化的技术，在竞争白热化的空调领域书写了自己的传奇篇章。 不仅如此，格兰仕认为，要把创新的力量转化为生产力，还必须有强大的产业链和全产业链的工业配套。因此，格兰仕在进行新工艺、新技术创新时候，都是通盘考量，以整个产业链去实施的。目前，格兰仕全面掌握了空调的核心技术和核心自我配套能力，掌握了磁控管、变压器、压缩机等核心零部件的设计与生产，实现了100的自我配套。格兰仕空调整机产能达到1000万台，冰箱洗衣机产能达到700万台这也是格兰仕成就创新“硬后台”的底气和根基所在。创新驱动 格兰仕打造“中国智造”样本：以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度（2001年）即跻身强势竞争品牌行列；2002年更在全行业遭受重大滑坡的大环境下，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升为“中国空调出口四强”之一，全年销售逾150万套空调，出口突破80万套。2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。9格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉之后的第二个“世界第一”。除空调外，格兰仕也正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在35年内，在小家电领域成为35个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。2005-至今：扩大销售、增强研发产品的不断创新是企业取得成功的根本原因。格兰仕在产品推陈出新中，加快产品更新换代速度，加大营销力度，努力树立品牌形象。在产品更新的背后，离不开研发的投入，只有技术领先，才能是企业始终走在前列。为了在竞争中处于不败之地，格兰仕不断加快产品的更新换代。格兰仕引导了微波炉第三次革命（产品知识普及、升级换代）。在2005年成功推广V8“一键通”系列智能光波炉后，格兰仕今年又推出平板光波、蒸汽光波、中国红等新功能新工艺高端光波炉系列，这些新品的共同特点是，烹饪功能强大、操作简便、外观时尚。据GfK监测结果显示，2006年上半年国内中高端微波炉市场份额占比由2005年同期的49%上升到63%。格兰仕内部认为，消费者需求的变化是微波炉市场变革的根本动力。V8“一键通”等高端产品的成功推广，表明国人对微波炉的需求已经开始从简单加热要求提升到对产品功能、工艺等方面的追求。在2007年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75，比2006年增加10。而在下游销售上，格兰仕也日益拓宽渠道，加大营销力度。2006年，格兰仕将以往在卖场销售的特价机改为“电视派送”，由其独家冠名联合中央电视台经济频道打造的“美味中国三人餐桌”节目不仅别开生面地传播微波炉美食烹饪知识，为了鼓励收视观众，格兰仕还在节目“美味连线”特别通道中设立千元大奖，参与节目互动答题的观众只要答对一题就要获得价值500元左右的格兰仕电饭煲，答对两题则能获得价值1000元左右的格兰仕光波炉。格兰仕微波炉的营销模式已成功转型为“产品研发市场培育品牌推广”的整合营销。格兰仕产品的更新离不开技术的支持。在2007年前后，格兰仕加大了自主创新的投入，由常务副总裁挂帅组建专门的“科技部”和“新材料研发部”，分别负责科技创新的具体管理和新材料的研发、推广与应用。为此，在整合空调、微波炉、生活电器、日用电器等各线的原有科研力量基础上，格兰仕又引进了一批日、韩海外技术专家常年驻守公司。到2009年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3以上的水平，整个市场销售的重心已完成向中高端的转移。而除了研发资金增加了1倍以上，格兰仕进一步整合了美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，现任格兰仕首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。二、格兰仕产品差异化阶段的定价策略格兰仕曾被媒体称为“专业化痴心郎”，公司自1992年到2000年间，就是做了一个微波炉。专家往往击败杂家。跻于世界500强的企业，绝大多数为专业化公司，它们成年累月专心致志地做一种产品或一类严品。企业集中有限的资源，走专业化之路，才能更好地适应越来越细分的市场。但是专业化不证明没有差异化，价格战的优势随着竞争厂商的增多、生产成本的增加，始终是“治标不治本”的两败俱伤的方法，随着微波炉技术的不断成熟，模仿成本逐渐降低，从2004年的市场情况来看，各厂商的产品具有较高的相似度。如何才能在这种情况下取胜，才是格兰仕面临的关键问题。格兰仕公开宣言，在品牌提升和价值回归的指导思想下，不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。为了在产品竞争中取胜，格兰仕不再靠“黑金刚”与美的、海尔的高端产品比拼，而是把“黑金刚”由中高档微波炉降为中低档微波炉，高档微波炉则主推光波微波炉、太空金刚。在同等价格的情况下，用中档微波炉去与竞争对手的低档微波炉竞争，用高档微波炉与竞争对手的中档微波炉竞争。在产品专业化做到一定程度时，为了满足更多的消费者需求，格兰仕开始迈向小家电的其他产品，如空调、风扇等。2000年11月10日，格兰仕首批被命名为“智能模拟绿色森林”系列的30多款空调向来自全国的300多个经销商亮相。格兰仕同时申请了20项国内专利其中10多项为国际专利，还买断了2001年国内空调压缩机总量的12%资源。格兰仕空调价格政策与其微波炉产品一样，打出的口号是“高档高贵不高价”。 格兰仕集团招惹是非：/detail/1027736062.html除了产品本身外，与其相关的营销政策上，格兰仕也走差异化路线。在渠道方面，格兰仕产品利润空间低，因此战略上尽量利用社会资源，避免了对渠道终端的投资。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法，降低了营销成本和经营风险。此外，坚持刚性的营销政策，打压低价销售和窜货现象。尽管格兰仕微波炉返利率低于同类品牌，但由于其销量大，品牌认知度高，公司给予强大而持久的市场拉动力，确保市场畅销。经销商推动成本降低，绝对利益容易得到满足。因此