工程项目计划任务书.doc

工程项目计划任务书甲方： 乙方：建设工程有限公司将承建.住宅楼工程安排给乙方进行施工管理，为明确双方责任，保证工程按期完成，经甲乙双方共同协商，达成以下协议：一、工程名称及概况1、工程名称： 2、工程地点： 二、协作范围本工程施工范围内的技术及安全管理，以及与工程相关的业务性文件的签署（不涉及经济问题）等。三、项目总体概况本工程属于砖混结构，建筑面积39727.5m2平方米，总造价约46276万元。四、工期 本工程自2011年3月26日起至2011年10月26日完工五， 工程质量要求及验收标准l、工程质量要求：精品，以达到“项羽杯”质量要求为标准，符合安全文明示范工地要求，创建宿迁市标准化示范工地。2、验收标准：执行国家验收规范、规程，构件加工完成后挂好标牌。六、甲乙双方的职责和权限1、甲方的职责和权限(1)甲方的职责a、负责编制和修订项目管理各项管理制度b、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。c、审核（批）项目编制的项目管理实施规划。d、组建精干高效的项目管理班子。e、建立项目成本测算体系公平、合理地测算项目目标成本，并组织签订项目管理目标责任书。f、对项目实触过程中的质量、安全、进度，成本等进行指导与监督。g、负责及时调节解决项目所需的人、财、物。h、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目管理目标责任书进行兑现。(2)甲方的权限a、工程总包合同一律由公司法人（或其委托人）签订。b、公司的所有财产包括同定资产、流动资产及其他财产所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。c、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降、岗位的调动等。d、对项目所需的主要设备、大宗材料（若需要）统一进行采购。e、对项目的资金进行集中管理、调剂使用。f、对项目各项业务进行监督、检查、指导。g、发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤销不称职项目经理。2、乙方的职责和权限(1)乙方的职责a、代表企业实施项目管理。贯彻执行围家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。b、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。如职工进入施工现场进行全员安全教育教育率达100%，做好岗位培训工作，特殊工种持证上岗率100%，施工设备必须经专业人员操作并定期进行设备的检修与保养。c、组织编制项目管理实施规划。d、在授权范围内负责与公司业务部门、发包人，分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。e、建立并保管项目工程档案。工程竣工验收后向公司有关部门移交。f、组织工程竣工验收，进行工程结算和分析总结接受审汁。g、处理项目部的工作。(2)乙方的权限 a、 以委托代理人的身份与有关单位洽谈业务，签署与项目管理有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。b、在公司授权范围内，负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。c、公司根据需要授予其它权力。七、项目实施过程管理要求1、项目经理根据项目管理目标在合同签订一周内组织编制项目实施计划书，报请公司分管领导召开项目实施计划评审会议审核批准，并作为基准文件与本责任书具有同等效力2、项目经理应积极与业主沟通协调，完成各阶段项目回款要求。3、在保证项目工程质量满足合同要求的前提下，项目经理应节省成本和加快施工进度，提高项目总体性价比4、项目经理应妥善组织项目现场管理和内部建设，巩固和改善公司和业主的关系5、项目经理在每月末三日前提交月度工作报告，井对项目月工作绩效进行评估，以便予公司及时掌握项日过程信息和预防、解决问题当工程实施过程中由于工期、技术方案，物资采购价格或施工等发生重大变化，预计对单项工程成本影响将超过2%或者超过5万元时项目经理应向分管副总汇报，并立即提请高管办公会对项目成本控制目标进行调整。6、项目经理应根据项目实际进展对项目实施计划进行必要调整，以保证项日正常实施。7、对于项目实施过程的修改、补充等变更因素，项目经理应及时协调，形成变更处理意见报公司分管领导确认，取得业主同意后才能有计划组织实施。8、如果项目本身或其实施环境发生重大变化导致项目目标无法实现，项目经理应立即向分管领导报告并评估合同履约情况，提出解决方案。9、项目完工后一个月内或公司认为实施过程必要时，项目经理及相关部门应开展项日总结、竣工决算工作，对项目实施过程和结果进行全面、客观评价，获取有益于改迸项目管理的经验、教训。IO、在项目实施过程中，发生需要由公司总经理层做出决定的事件时，如分包定标、变更确认或其他重大事项等，应在不超过两个工作日内作出决定，以保证项目实施进度要求，否则由此造成项目进度的延误、成本增加或工作失误等问题应追究分管领导的责任。八、激励与处罚措施l、公司根据绩效管理、薪酬管理办法，按月考核项目经理，相关部门和人员工作业绩，并与相关岗位人员实际薪酬挂钩。2、对于在项目实施过程中发生的不利于项目目标实现的重大管理过失问题，对直接责任人和部门责任人按其年薪标准的5-20%予以经济处罚，必要时对相关人员予以降薪、调岗，降职处理重大责任处罚包括但不限于如下事件或行为：a、 损失超过3万元或导致关键工期延误超时IO天的重大设计质量问题b、分包招标过程中违反“公开、公正、公平”原则，或推选不合格供应商的行为c、工程过程受贿分包佣金、回扣或贵重礼品等行为。d、现场施工、安装、调试管理不力，导致返工处理超过10天的质量问题（设计原因除外）。e、现场发生超过3万元的公司财产损失事故。f、人员伤亡事故。g、与业主协调不力，损害公司与业主关系对项目回款、验收等造成严重影响的行为。h、泄露公司商业、技术秘密的行为九、项目部的解体1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并行成书面材料。2、与总包单位已经结算完毕3、已与业主签订“工程质量保修书”。4、项目部已与公司职能部门办妥各种交接手续。十、其它事项l、本责任书是项目实施过程的指导和控制文件，经公司分管副总经理和项目经