薪酬管理体系在企业中应用的思考.doc

毕业论文薪酬管理体系在*公司中应用的思考摘要：薪酬管理在企业中的作用至关重要，任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础:人，企业的所有员工。激励就是“通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在企业经营中的行为”。对物质的需求是员工的基本需求之一。薪酬管理就是通过影响员工物质需求的实现在提高其工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。在这里，“影响”是有两个方向的，一个方向是让员工得到更多的报酬，一个方向是减少员工的报酬。针对不同工作性质的员工需要制定不同的薪酬结构，以此来获得企业想要的激励效果。关键词：薪酬体系；企业；绩效；薪酬结构；激励 企业中任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础：人，企业的所有员工。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。薪酬作为一种安全保障和工作回报，是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。因此，制定合理的薪酬制度已经成为企业普遍重视的因素。但由于薪酬是企业收益的付出和对每个人的评价，所以管理层操作起来并不容易，尤其是国有企业。而且随着企业的发展，薪酬机制也不能一成不变，它必须与企业发展齐头并进，才能真正为企业发展推波助澜。一、公司的基本情况与现存薪酬管理的问题*公司是一家以各类塑料原料贸易为主营业务的贸易型企业，现公司营业范围逐渐扩大到进出口领域的所有贸易。内贸主要经营塑料原料、再生料及液体化工产品为主。自成立以来，主要管理模式为家族式企业管理模式，且属于集权制管理模式。公司员工总人数小于30，是一家处于而发展中期的小型公司。虽然公司规模较小，自98年公司成立以来以可观的速度不断积累资产，截至2009年公司的年度销售额近亿，且获得的纯利润也过四千万。但10年第一，二季度的销售额相比去年同期有了不小的降幅。总经理在总结会议上指出公司同事对待工作态度开始松懈。工作期间做于工作内容无关的现象越来越多。对于公司的制度也是视而不见，迟到早退，外出不请假现象严重。特别是营销中心近几月销售额几乎没有增长，甚至开始出现下滑。针对公司目前的情况对公司同事的日常工作进行了观察，总结出以下问题：1、营销中心日常管理混乱，营销中心成员团队合作减少，销售人员多数呆在办公室上网，被动等待客户联系销售额下降。有一名营销员打算离职，营销员招聘难度大。2、销售内勤与财务部门合作出错频率较之前有所增长。3、员工工作积极性不高，有的甚至出现故意怠工，不愿完成工作任务。员工对工资抱怨增多，部分员工虽不抱怨，却也只愿完本分任务。 二、成因分析（一）绩效考评机制不完善1、公司所有员工的绩效考核，都是由办公室主任和前台文员负责完成。但所谓的绩效考评，没有具体的考评模型。唯一相对作为薪资分配依据的，则是员工每日的出勤状况。对于营销员的业务能力也没有设置具体衡量机制。仅是把每位业务员的业务量和销售额按照季度划分后记录，作为他们可以得到多少年终奖的依据。这样的绩效考评没有起到控制、标准、沟通和发展的作用。2、管理者缺乏发现问题的意识人力资源管理者忽略了员工工作中存在的制度性问题，没有及时合理的制定解决方案。导致员工问题的积累，影响员工工作满意度。使得员工对工作失去了应有的耐心和兴趣。（二）薪酬形式不合理1、工资形式选择不合理，降低员工工作积极性朗顺公司在工资形式的选择上理所当然的选择了职位等级工资制度。办公室作为公司人力资源管理部门把公司的职位等级划分为五层。从底层开始是专员，主任或助理，经理，总经理，董事长，一岗一薪再没其他工资形式。等级制定不注重细节，缺乏公平性。具体可见下表： （表-1）职位等级工资制确定原则是“只对职位，不对人”。从上面提到的命令连交错，绩效考评没有固定模式来看，企业的工作的理念是“极其人性化”，但是等级工资制度也许在共发展初期不会有什么不妥，因为处在初期发展阶段的公司不能给员工提供多余的薪资福利，员工个人也对此有一定的认知。但是公司经过多年的发展，已经成为年销售额近亿，是温州塑料贸易行业内排名前百强的企业。原有的工资形式，现在看来并不合理。在员工看来他们的实际付出和所得的比较率是小于等于参照比较率的。部分员工认为他们的报酬过低，不能满足他们各方面发展的需要。因此降低了工作热情和自觉性。2、营销员薪酬结构缺乏弹性特别对于营销员来说，刚性较高工资制度其激励的作用是很小的。现有营销员的薪酬结构与一般文员基本是一样的。工资结构：基本工资80%+工龄奖2%+全勤奖3%+年终奖15% (工龄奖：在企业就职满一周年后，从第二年开始每月有额外增加100元的工龄奖。全勤奖：（当月出勤率为100%的，按季度获得每月150元的全勤奖) ，值得注意的是年终奖的组成。年终奖=年度销售额提成80%+额外奖金20%。这样的薪酬结构对于营销员没有激励性，相反却是鼓励其追求平稳发展。部分员工在公司工作时间较长，积累了一定的客户资源和人脉关系。公司希望通过提高薪资福利来体现对他们的重视。因为薪资水平高于公司平均水平，在需求方面得到了满足。安于现状，不在另外寻找客户增加业绩。这样看来，公司总体销售额的下降似乎是必然的发展趋势了。3、员工福利制度设置全面，却不能很好的实施公司为员工提供的福利是较为全面的，五险一金以及各种补贴，双休。所有法定假期放假时间全部按照国家规定最大放假限定来设定放假时间。但员工在进进入公司就职五个月后，已经超过合同规定的试用期四个月。劳动合同却没有签订，是后来补签的。而相应的社保的置办也晚了四个月。虽然说合同签订推迟可能是因为各种原因，但社保的置办也应该遵循事实才对。虽然在许多企业中这种现象是常有的，但这样做法无疑会增加员工对人力资源管理部门管理能力的质疑，造成管理的不便。（三）忽略了激励机制在企业管理中的作用1、绩效激励机制的缺乏消极工作态度 不合理考评和薪酬公司的人力资源管理人员主要人是办公室主任但实际的领导者是董事长。因为对薪酬体系完全没有概念，知识单纯的认为“按劳分配”就是合适的薪酬支付方式了。而办公室主任的角色则是起到监督，传达和执行的作用。没有完善的岗位评价，没有合适的绩效考评模型，对与员工薪资形式考虑片面。这样的薪酬体系可想而知最多只能保障员工的基本生活需要，至于其他的激励、调节和凝聚作用更是无从说起了。2、绩效考评的不完善和员工的工作热情低下形成恶性循环绩效考评的作用不仅是为了对员工的工作绩效进行衡量，还是管理者与员工个沟通条件。把绩效考评的结果反馈给员工并引起其自身的思考，从而产生提高改进工作绩效的动机。在薪酬等外在物质的激励下，将其转变为行动。 朗顺公司在绩效考评模型的制定是不完善的，所以得出的考评结果也是片面和不准确的。于是没有充分沟通的情况下，直接将考评结果工资的形式表达给员工导致员工对工资发放的不满，影响工作表现，从而进一步影响绩效考评结果。3、薪酬激励机制匮乏公司管理者对企业文化建设不重视。为了减少企业成本，在薪酬结构上采用单一的岗位等级制。没有额外的绩效薪酬辅助激励，大部分人只求安稳不愿积极工作。同时在减少货币成本的同时也忽略了非货币激励机制的建设。没有薪酬体系的整合意识。说到员工的工作积极性出了合理调配以外，还需要结合适当的绩效激励和薪酬激励。可以雇用一个人到指定岗位，买到按时或按日计算的技术操作，但不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心投入时，就需要努力去争取。把为别人做事变成为自己做事。这是企业经营者在人力资源管理中追求的共同目标。因此，激励就成为人力资源管理的重要内容。而在众多激励方式中，薪酬激励无疑是一种最简单直接也是最重要的方式。三、解决对策（一）重新设计组织结构图，明确部门划分范围董事长总经理营销经理财务经理行政经理采购员销售内勤高级营销员中级营销员会计出纳人事专员行政专员前台文员行政内勤初级营销员采购外勤总经理助理会计助理明确各岗位职责，完成岗位绩效考核。（图4-1）（二）建立合理绩效考评机制，为薪酬结构提供有效依据以营销人员为主要对象，在选定适合的销售部经理以后，人力资源部门相关负责人可以和他一起制定出每月，每季度，每年的销售计划。计划应该有人力资源部门做好备案，以便在日后的绩效考评时作为参考的依据。人力资源部门也应当适合改变销售人员的考核方式。常见的营销员绩效考评法为关键绩效指标法。根据每个营销员的个人能力，为每个人制定业务标准作为关键绩效指标。在根据个人完成指标的情况，也就是最后的绩效考评结果，来规划薪酬。考评计划的制定需要部门经理的配合才会具有较高的可行性。（三）制定合理的薪酬管理体系1、职能等级的划分以及岗位薪酬的标准薪酬制度制定时过程中必须注意，制度对公司的员工来说是个否公平了，对外部的竞聘者来说是否具有吸引力。是否对员工具有激励作用，还有就是效用最大化，成本最小化和与企业的发展战略不相冲突且要求合法。在招聘的过程中，必须严格把关，严选适合的人到合适的岗位上。在其使用其期间做好各方面观察，如发现不合适的需及时调整。职能绩效和职能等级混合的薪资结构就比较能满足员工之间追求公平的心理。虽然在企业内薪酬是个敏感的词汇不便提及，但适当的透明，可以提高员工虽企业的忠诚度。公司所有人员职能等级划分职能等级职位名称等级工资（基本工资）七级董事长-六级总经理-五级总经理助理4500-5300元四级财务经理、行政经理、销售经理4000-4800元三级会计、出纳、行政专员、高级营销员、采购员3000-3800元 营销员：1500-1800元二级人事专员、会计助理、中级营销员、采购内勤2000-2800元 营销员：1000-1300元一级前台文员、行政内勤、初级营销员1000-1800元 营销员：500-800元表（3-1）2、工资和奖金制度以销售员和人来说，他的薪酬主要有基本工资加上业务提成加上奖金和其他福利组成。而业务员的每笔业务的提成则全部体现在年终奖内。打击营销员工作积极性的，影响其工作态度。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异度（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：薪酬的差异度 强激励不可变性 弱激励 图（3-2）从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资、奖金、佣金）的构成比例，缩小刚性成分。可以将薪资的结构调整为如上图右边所示的结构，总薪酬=基本薪资50%+提成40%+奖金10%。需要考虑的是薪酬内提成的计算方法，不应该只是单一的从销售额上来体现，这样仍旧会影响员工的工作热情。因此提出如下的提成计算构成：总提成=业务提成+新发展客户数量x100（新客户业务的必须获得一定盈利否则不能算作客户数量）业务提成=公司业务盈利x8%另外还应该制定比如，当月业务营业额若少于前一个月的，差值部分超过前一个月的30%的部分可以乘以2%从当月基本工资中扣除。（奖金包含提成） （奖金不包含提成） （图3-3）制定合理的薪酬是激励员工绩效的主要手段，当然还有大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。3、员工福利另外员工个人福利也是薪酬激励的重要部分，员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利。朗顺公司在对于员工的福利设计是比较全面的，按照政府规定的标准执行上标准为公司每一位员工配备了完善的企业福利。养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。还有一些企业自行设计的福利项目，主要有午餐补助或免费工作餐、健康检查、购房支持计划、提供公车报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期。对于员工而言有时会把这些福利折算成收入。对公司而言，福利是一笔较大的开支，但对员工而言，其激励性不一定大，可以采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性。人力资源部门可以配合公司员工的工作状态适时组织有益与缓解疲劳帮助放松身心的活动。劳逸结合才是积极的生活方式。结束语企业薪酬管理创新正当其时。要把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬体系的嬗变。抓住员工这个关键因素，精心实施薪酬目标管理模式，企业的薪酬管理其实就是以下要素的组合拿捏:即内部公平性、外部竞争性、绩效相关性、人力激励