专项工程管理办法

专项工程管理办法随着公司的不断发展，为了更好的规范、管理专项工程，针对公司专项工程制定管理办法如下：专项工程是指单项工程金额较大，时间较长，区别于公司传统业务的特定工程。公司对专项工程实行项目经理负责制。对于专项工程，公司按照工程类型或项目，实行专人负责、专项考核的办法。在项目开始立项前，确定项目经理责任人，制定销售目标、利润目标、奖惩措施、支撑条件等要素，按照项目完成情况或年度，对项目负责人和项目组进行考核。具体管理办法如下：一、 专项工程管理岗位及责任项目经理：1. 在工程部的领导下，认真贯彻实施项目的工程计划目标和部门职责范围内的各项管理工作。2. 全面主持专项工程的日常管理工作，编制项目计划书、制定施工计划；对项目的工程建设进行全面管理、过程把控、过程监督、规范纠偏；保证按进度、按质量、按成本完成建设任务。3. 参加图纸会审、工程施工组织设计、施工队筛选、重点难点工程交底、参与审定主要材料及设备选型定性、编制并审核施工合同，对项目设计方案和工程建设的重大技术问题进行审核把关，并提出合理的建议。4. 协助处理和解决设计、施工、质量、验收等环节出现的技术难题，从技术上提出降低工程造价和成本费用的建议和措施，积极研究和采用新技术、新材料，并在建设过程中严格控制把关，降低建设成本，争取最大的投资效益。5. 定期组织对各分部工程检查和对重要的分项工程抽查，及时了解、发现、处理问题，督促、指导做好工程平面管理、技术管理及工程技术资料的收集、归档工作。6. 做好与其他部门的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系，以及工程部和公司其他部门间的协调与配合工作，负责处理现场突发的有关重大问题。7. 定期提醒、督促各方面报备资料，定期协同工程内勤收集、整理工程数据资料并按公司要求编制相应的报表。工程内勤：1. 及时处理工程往来的报表、函件、合同，并按工程项目、类别整理、汇总、归档。2. 负责收集专项工程中编制的项目计划书、施工组织计划、施工合同、材料清单、验收报告、审定表、挂账支付材料，根据需要汇总、存档资料。技术人员：1. 协助项目经理做好工程管理工作。2. 参与项目图纸会审，消除图纸、外来文件的缺陷，引导、争取更有利于公司工程实施的变更。3. 对施工中的难点、技术性工序提出要求并编制指导方案，现场参与指导实施。4. 对报备的工程资料收集、分类、再加工，编制完整的竣工资料及图纸，编制报审资料（结算书等）。安全员：1. 适时组织开展安全教育活动，不断提高员工遵章守纪自觉性，要加强现场安全监督检查，对不安全因素要制订预防措施。2. 认真落实安全生产责任制，做到责任明确、落实到人，严格执行施工安全操作规范及设计文件的要求，确保人身安全、设备安全。3. 根据工程的规模和特点向项目经理提交安全用品及设施采购计划，并督促安全用品及设施的使用、更换。4. 做好施工现场的“五防”（防火、防盗、防爆、防破坏、防中毒）二、 目标制定和实施1. 公司根据项目类型或特点，按照项目年度或单项工程制定产值目标，并与项目经理进行协商，确定项目产值目标、利润目标、利润率、市场占有率等指标。公司制定的的目标可以是按年来计算，也可以按照项目实施完成来计算。2. 项目实施双方要保证公司能够得到合理的利润，该利润率应不低于市场平均利润率。公司可以根据公司在市场中的地位，制定出高于市场平均利润率的指标。3. 为了保证公司利益，指标除制定年终指标外，应制定中期指标，并约定中期指标完成不达标的退出机制。4. 在指标的制定中，要有对双方的奖励性条款，如项目责任人或项目经理完成相关指标后应得的奖金、提成、分红等奖励。5. 在指标的制定中，要有对双方的约束性条款，如项目责任人或项目经理未能完成指标或偏离指标等的罚则；公司未能完成对项目责任人或项目经理约定支撑等的罚则。6. 在实施项目前，项目责任人或项目经理应签订项目责任书。在项目责任书中，应明确双方的权利、义务；确定项目指标、完成时限、回款时间、提取奖金、提成、分红等奖励的时间节点；双方未能完成约定条款的惩罚性约定；双方的退出机制等条款7. 项目责任人或项目经理应制定项目实施计划书。项目实施计划书是公司进行资源配置的依据，是公司进行项目节点考核的依据。项目责任人或项目经理在计划书中应确定项目实施的时间节点、所需资金、人员配置、所需配合等要素。如果在项目实施中，无法做到一次性制定出全程实施计划书，应按月制定实施计划书。如果项目责任人或项目经理未制定实施计划书，公司仍将尽力对项目进行支撑，但是造成的延误由项目责任人或项目经理承担。如果给公司造成损失，造成的损失应由项目责任人或项目经理承担。8. 公司对签订了项目责任书的项目实行目标管理制。对于签订了项目责任书的项目，公司将按照项目实施阶段的要求，提供相应的支撑，不再进行必要性和技术性的审核，在计划书范围内，对人员、资金、资源、物资、税务等进行全额拨付，保证项目实施，在无法进行支撑时，也将尽其所能将影响降到最低。9. 在公司对项目责任人或项目经理负责的项目进行了必要的和尽其所能的支撑后，项目责任人或项目经理不得以公司未达到其预定要求，来要求公司降低相关指标或提高相关奖励。10. 项目责任人或项目经理对所负责的项目进行全程把控，公司不再进行具体的管理，只提供相应的支持、帮助。但是，当项目责任人或项目经理的行为出现如下情况时，公司可以终止项目或更换项目责任人或项目经理。a违反了双方的约定、b违反国家的法律法规、c损害了公司的利益、d损害了第三方利益。三、 人员的配置和安排1. 项目责任人或项目经理对项目组内的人员有任免的权利。项目组人员如果是公司派出人员，项目责任人或项目经理认为该人员不适合在项目组，可以退回公司，如果是公司安排招聘人员，由公司人力资源部负责解决；如果是项目组自身雇佣人员，由项目组自行辞退，补偿方式由项目责任人或项目经理决定，但是不得引起劳资纠纷。2. 公司如果认为有必要，可以派出相关的财务、物资等管理人员。派出的财务、物资管理人员对公司的资金、物资安全负责，不负责具体的项目实施，费用由公司承担。如果派出人员承担相应的项目实施工作，派出人员的工资等报酬可酌情由项目组支付。3. 项目完成需要解散，项目责任人或项目经理应妥善解决项目组人员的解散，应在费用中编制遣散费用，一旦发生劳务纠纷，造成的损失由项目责任人或项目经理承担。四、 目标的完成和退出1. 项目责任人或项目经理应独立完成所负责项目。项目责任人或项目经理对项目进行全程管控，包括项目管理、实施、与项目甲方沟通、与施工队伍接洽、管理、项目回款等。2. 项目责任人或项目经理在使用项目资金时，应本着节俭的原则。在签订责任书时，应确定费用率、利润率等指标，以控制资金使用。3. 在项目实施过程、中止或终止阶段，公司有权对项目组进行审计工作，项目责任人或项目经理应全力配合，不得隐匿、损毁相关资料、票据、档案、数据。如发生上述情况，公司可终止项目实施、更换项目负责人或项目经理，并对项目责任人或项目经理作出相应的处罚。4. 项目责任人或项目经理在进行项目管理过程中，应做好资料管理，保存相关资料、数据、票证、档案，在完工后，要与公司做好资料、数据、票证、档案的交接。公司有权随时查阅项目组的资料、数据、票证、档案。5. 在项目未能达成阶段性或最终目标时，公司可更换项目责任人或项目经理，项目责任人或项目经理应配合公司做好清算工作，做好资料、数据、票证、档案交接工作，并保证各项工作能顺利衔接。6. 单一项目完成后，项目责任人或项目经理应编制工程决算，报送甲方；编制费用决算，报送公司。编制材料报表，报送公司。7. 在项目完成时，项目责任人或项目经理应向公司提供必要的发票，以核销公司为项目垫支的费用。发票的形式和内容，以及发票的开具时间节点，由公司的相关财务管理制度约定。8. 项目责任人或项目经理在项目完成后，应积极组织回款，回款应在责任书中与奖励条款挂钩，保障公司能及时回笼资金。9. 在项目完成或项目年度计划完成后，公司和项目责任人或项目经理应就项目指标实施情况进行清算，并按照责任书约定进行相应的奖惩及兑现。五、 奖惩措施的制定和分配 奖惩措施制定与分配的原则：1. 公司和项目责任人或项目经理在制定责任书时，应制定相应的奖惩措施。2. 奖惩措施应可核算、可操作性强。并与产值、利润率、市场占有率、回款期限等指标挂钩。3. 奖惩的计算依据应在责任书中明确注明，包括时间节点、计算依据和条件（完工、报审、审定、回款率等），避免发生歧义。4. 奖惩覆盖人群应不局限于项目组内部，应覆盖与项目相关的所有支撑人员，具体占比由公司和项目责任人或项目经理确认。5. 公司一旦和项目责任人或项目经理签订责任书，必须遵守所签订条款，尤其在项目责任人或项目经理完成既定目标后，严格按照责任书确定的奖励措施履行相应条款。 奖惩措施具体如下：1. 工程部专项工程分管副经理于每年第一季度月中根据上一年度市场情况、团队实际执行情况，在工程部及公司领导层的指导下制定本年度专项工程全年工作计划和各类基础指标与期望指标（原则上期望指标为基础指标上浮20%、40%、60%以上）。2. 完成基数任务指标，项目组成员获得全年总产值新业务4%、电源3%、外电2%、土建1.8%作为年终奖金计算基数（具体内部成员分配比例由副经理根据全年情况分配）；工程部内勤、概预算人员获得全年总产值新业务1.5%、电源1%、外电0.6%、土建0.6%作为年终奖金计算基数；财务部门、采供部门、办公室后勤部门获得全年总产值新业务1%、电源0.5%、外电0.3%、土建0.3%作为年终奖金计算基数（三个部门分配比例为4:4:2）。见下表：工程类型项目组人员奖金基数工程部配合人员奖金基数财务部、采供部、后勤办公室人员奖金基数合计奖金基数比例新业务工程4%1.5%1%6.5%电源工程3%1%0. 5%4.5%外电工程2%0.6%0. 3%2.9%土建工程1.8%0.6%0. 3%2.7%3. 年终最终产值数确定后，新业务工程按照合同额（未签订合同的按照运营商批复预算计算）为计算最终产值依据，电源工程按照审定金额为计算最终产值依据。第二、三年度根据实际审定结果修正全年产值数。达到基准产值目标，所有人员奖金按照100%发放；达到期望产值三个阶段，奖金按照1.2、1.5、2倍计算；达到基准产值目标70%，所有人员奖金按照70%发放；未能达到基准产值的70%不予发放奖金。举例如新业务工程年基准产值为2000万，期望产值为3500万，发配奖金基数原则如下：新业务项目：年最终产值项目组人员奖金基数工程部配合人员奖金基数财务部/采供部人员奖金基数合计奖金基数比例基础产值160%以上8%3%2%13%基础产值140%6%2.25%1.5%9.75%基础产值120%4.8%1. 8%1.2%7.8%基准产值4%1.5%1%6.5%基础产值70%2.8%1.05%0.7%4.55%基础产值70%以下0000电源项目：年最终产值项目组人员奖金基数工程部配合人员奖金基数财务部/采供部人员奖金基数合计奖金基数比例基础产值160%以上6%2%1%9%基础产值140%4.5%1.5%0.75%6.75%基础产值120%3.6%1. 2%0.6%5.4%基准产值3%1%0.5%4.5%基础产值70%2.1%0.7%0.35%3.15%基础产值70%以下0000外电项目：年最终产值项目组人员奖金基数工程部配合人员奖金基数财务部/采供部人员奖金基数合计奖金基数比例基础产值160%以上4%1.2%0.6%5.8%基础产值140%3%0.9%0.45%4.35%基础产值120%2.4%0.72%0.36%3.48%基准产值2%0.6%0.3%2.9%基础产值70%1.4%0.42%0.21%2.03%基础产值70%以下0000土建项目：年最终产值项目组人员奖金基数工程部配合人员奖金基数财务部/采供部人员奖金基数合计奖金基数比例基础产值160%以上3.6%1.2%0.6%5.4%基础产值140%2.7%0.9%0.45%4.05%基础产值120%2.16%0.72%0.36%3.24%基准产值1.8%0.6%0.3%2.7%基础产值70%1.26%0.42%0.21%1.89%基础产值70%以下00004. 全年专项项目平均利润率低于40%，扣除团队全部团队成员奖金20%。5. 因个人原因导致工作疏忽的产生影响的酌情扣除个人奖金，连续两次不能胜任工作的调整工作岗位并免除全部项目奖金。6. 工程验收方面：当年9月份前完工工程当年验收80%以上，次年5月份前全部完成；9月份后次年1月份前完工工程于次年5月份前验收80%以上，次年9月份前全部完成。如果未能完成上述指标，扣除工程部、项目团队当年奖金5%。7. 工程合同签订方面：当年9月份前完工工程签订合同80%以上，次年5月份前全部完成；9月份后次年1月份前完工工程于次年5月份前起订合同80%以上，次年9月份前全部完成。如果未能完成上述指标，任一项扣除项目团队当年奖金2.5%。8. 工程回款方面：三个年度内完成工程回款，第一年根据完成基数核发60%奖金，第二、三年度根据回款比例核发剩余40%奖金，超过三个年度的回款对应奖金比例不予发放。9. 工程支撑方面：每月月初第5个工作日前根据项目经理计划书由工程内勤向财务部门提供开票计划（外管证、对账），财务部门于10个工作日内配合完成开票（外管证、对账）工作，并将票据（外管证、其他材料）交接于工程内勤。超过1个月财务部未能按时配合工作，发生一次扣除财务部门配合奖金2.5%。项目经理不定期向采供部门提出材料采购需求，在正常采购周期内未能及时供货，发生一次扣除财务部门配合奖金2.5%。10. 根据公司的发展情况，某些有市场份额