第五章组织(大学管理学)

组织确定计划目标以后 就必须要考虑进行有效的组织设计 将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次和部门 将指挥和监督各类活动所需要的职权授权各层次管理人员 以及规定这些层次和部门间相互配合关系 第三节组织变革 第二节组织设计 第一节组织概述 第五章组织职能 第四节组织文化 学习目的 通过本次课程的学习 你应该掌握 1 掌握组织的定义2 掌握组织结构设计的原理3 掌握各类组织结构的特点 优缺点及适用范围 一 组织的概念1 组织的双重涵义名词 组织 是指有着共同目标与功能的 由人组成的群体 组织 是指一种实体 动词 组织 是指组织工作 是确定组织结构以实现组织目标的过程 组织 是指一种活动 组织结构是组织的基本框架 划成图就是组织框架图 第一节组织概述 我院现设有15个教学 行政部门 其中教学部门分为七系一部一馆一中心 我院的组织框架图 组织定义中的要素 组织必须要有目标 任何一个组织是为目标而存在 没有分工与合作也不能称为组织 组织要有不同层次的权利和责任制度 权责要对等 人员是组织中重要的资源 是构成组织的关键因素 组织中要存在信息沟通的渠道 便于组织成员的信息沟通和交流 2 组织职能组织职能是指为了有效的实现组织目标 建立组织结构 配备人员 使得组织协调运行的一系列活动 比如NBA的球队在每一场球赛中实行的其实就是一种组织职能 身高 1 98米体重 98公斤场上位置 得分后卫NBA职业生涯 芝加哥公牛 华盛顿奇才职业生涯总得分 32292分 NBA第三 职业生涯总篮板 6672个职业生涯总抢断 2514次职业生涯总盖帽 893次职业生涯命中率 49 7 24537次出手 命中12192个 职业生涯总罚球 83 5 8772罚7327中NBA总冠军次数 6次总决赛MVP次数 6次奥运会冠军次数 2次入选全明星次数 14次 3 组织工作的步骤 组织设计 组织运作 组织变革 4 组织工作的重要性 在军队 一队士兵 数量上没有变化 仅仅由于组织和列阵的不同 在战斗力上就会表现出质的差异 直接决定着战争的成败 一字长蛇阵 二龙出水阵 天地三才阵 四门兜底阵 五虎群羊阵 六丁六甲阵 七星北斗阵 八门金锁阵 九字连环阵 十面埋伏阵 组织结构的构建直接影响组织目标的实现 课堂讨论 中国有两句俗话 一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝 三个臭皮匠胜过诸葛亮 请分析为什么会出现这两种现象 不同的组织结构 其效率会大不一样 建立精简高效的组织结构 对组织非常重要 二 正式组织与非正式组织1 正式组织为了完成组织规定的 特定的工作任务而产生的官方的组织机构 这种正式的组织一般经过明确的决策产生 而且具有法规的性质 正式组织都有三个要素 组织共同的目标 较稳定 为组织的规章制度所认可和保护 2 非正式组织 是伴随着正式组织的运转而形成 没有正式结构 也不是由组织确定的联盟 是为了满足人们交往的需要而在工作环境中自然形成的组织 组织中的某些成员由于工作性质相近 社会地位相当 对一些具体问题的认识基本一致 或者由于性格 业余爱好相投平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则 从而使原来松散 随机形成的群体渐渐成为趋向固定的组织 凉风有信 秋月无边似我思娇的情愁 好比度日如年虽然我不是玉树临风 潇洒倜傥但我有广阔的胸襟和强健的臂弯最早来自粤曲南音 客途秋恨 积极作用 1 心理满足 创造和谐 融洽的人际关系2 提高员工合作精神 消极作用 其目标若与正式组织冲突 则可能极为不利 非正式组织的影响作用 见P153案例 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度 应该对它加以妥善管理一方面 必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性 允许乃至鼓励非正式组织的存在 为非正式组织的形成提供条件 并努力使之与正式组织相吻合另一方面 需要通过建立 宣传正确的组织文化 以影响与改变非正式组织的行为规范 引导非正式组织作出积极的贡献 重视非正式组织中领导核心的重要性 三 组织结构的基本类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 集团控股型组织结构 网络型组织结构 一 直线制 直线制组织结构形式 1 含义直线制是指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 2 优点结构简单 沟通迅速 指挥统一 责任明确 3 缺点对管理者要求高 管理者负担过重 难以胜任复杂职能 二 职能制 职能制组织结构形式 1 含义在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 2 优点有利专业管理职能的充分发挥 适应现代复杂管理分工3 缺点破坏统一指挥原则 三 直线 职能制 直线 职能制组织结构形式 1 含义直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 2 优点既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 3 缺点直线人员与参谋人员关系难协调 四 事业部制 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制划分事业部的标志 主要按产品 项目 或地域划分事业部优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 有利于培养综合管理人员 各事业部之间有比较 有竞争 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 事业部之间协调难 对管理者要求高 事业部制组织结构形式 美国通用汽车在变革以前 而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司 1921年 为了解决产品多样化 产品设计 信息传递和各部门决策协调问题 通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的 集中化的 按职能划分部门的组织 因为该公司的规模太大 活动太多 太复杂 太分散 无法用该种组织形式加以控制 于是创立了新型的多部门组织结构 让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权 公司总部不再插手日常事务 主要执行战略决策 计划协调 监督等职能 并负责研发 资金 法律等问题 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势 使其超越了福特公司 1 凯迪拉克事业部 Cadillac 赛威 Seville 帝威 Deville 2 别克事业部 Buick 皇朝 Regal 林荫大道 Parkavenue 3 雪佛兰事业部 Chevrolet 美宜堡 Malibu 万程 Venturo 4 旁蒂克事业部 Pontiac 格兰艾姆 GrandAm 火鸟 Firebird 5 奥兹莫比尔事业部 Oldsmobile Aurora 曙光 短剑 Cutlass 6 土星事业部 Saturn 豪华轿车SL 旅行轿车SW和跑车SC欧宝和伏克斯豪尔两个子公司拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似 你认为这两者的本质差别是什么 课堂讨论 事业部制与直线职能制的本质差别 事业部是以利润中心 实行独立核算 自主经营 自计盈亏 而直线职能制的车间只是以成本中心 不自计盈亏 五 矩阵制 1 含义 在组织结构上 把既有按职能划分的垂直领导系统 又有按 项目 划分的横向领导关系的结构 称为矩阵组织结构 2 优点 纵横结合 有利于配合 人员组合富有弹性 3 缺点 破坏命令统一原则 4 适用 主要适用于突击性 临时性任务 六 委员会制 1 含义 由一些具有丰富经验和知识的专家跨部门组成的一种组织结构 各委员的权利平等 依据少数服从多数的原则 实行集体决策 集体领导的体制 2 优点 集体决策 发挥集体的智慧 3 缺点 意见难统一 责任不清晰 七 网络型组织结构 网络型组织是由多个相互独立的企业组成的 以契约关系为纽带 通过互利互惠 相互协作 相互信任 相互支持的机制进行密切合作的组织结构 1 在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式 股权可以是绝对控股 相对控股和一般参股 2 子公司 关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团 集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系 而是出资人对被持股企业的产权管理关系 3 母公司作为大股东 对持股单位进行产权管理的主要手段是 母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事 监事 通过这些人员在子公司股东会 董事会 监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策 4 控股公司的两种形式 纯粹控股公司和混合控股公司 八 集团控股型组织结构 H型结构 纯粹控股公司亦称投资公司 其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动 而主要是通过投资运作及资产经营 利用控股权影响股东大会和董事会 支配被控制企业的重大决策和生产经营活动 实现其控制意图 并从所投资的企业中获利 混合控股公司亦称产业集团公司 其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营 又直接从事具体的生产经营活动 休息一下吧 以下是一些公司的组织构架图 试分析属于何种类型的组织构架 第二节组织设计 一 组织设计的含义 组织结构指依据一定原则 把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门 确定岗位和人员分工 规定相应的权利和责任而形成的组织系统 组织设计指管理人员设立或变革一个组织的工作 就是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计的过程 二 组织设计的原则 目标至上原则 管理幅度原则 统一指挥原则 权责对等原则 精简与效益原则 目标原则 这是建立和完善组织的出发点和归宿 一个组织及其各个分支机构 必须按照目标来设置 从管理组织的建立 直到调整 增设 取消或合并 都必须紧紧地依据目标 以是否对实现目标有利为衡量标准 统一指挥原则 命令统一原则 或称为 统一指挥原则 指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员 并正确处理各方面关系 提供指导原则 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导 在实践中 命令统一原则遇到的破坏 最常见的有两种情况 破坏情况一 越区指挥破坏情况二 越级指挥 权责对等的原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节 如某个职位的同一个人 或完成某一任务的组合体 都必须有明确的完成任务的责任 同时具有完成任务所必须的权力 子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏 当他到任以后 却时常弹琴自娱 不管政事 可是他所管辖的地方却治理得井井有条 民兴业旺 这使那位卸任的官吏百思不得其解 因为他每天即使起早摸黑 从早忙到晚 也没有把地方治好 于是他请教子贱 为什么你能治理得这么好 子贱回答说 你只靠自己的力量去进行 所以十分辛苦 而我却是借助别人的力量来完成任务这个故事对你有什么启发 案例分析 一个聪明的领导人 应该学习子贱 要善于授权 正确地利用部属的力量 发挥团队协作精神 授权不仅能使激发下属的工作积极性 也能使团队很快成熟起来 同时 也能减轻管理者的负担 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构 评论 精简与效益原则 组织不但要讲效果 而且要讲效率 机构应是精简的 办事应是高效率的 最有效的组织 应是最简单 最高效率的组织 三 影响组织结构设计的因素 环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规模与生命周期的影响 管理主体与管理客体的影响 环境 组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响 这种影响主要表现在三个层次上 1 对职务和部门设计的影响 2 对各部门关系的影响 3 对组织结构总体特征的影响 战略 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 战略选择的不同 在两个层次上影响组织结构 不同的战略要求不同的业务活动 从而影响管理职务的设计 战略重点的改变 会引起组织的工作重点 从而各部门与职务在组织中重要程度的改变 因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整 技术 技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率 而且会作用于组织活动的内容划分 职务的设置和工作人员的素质要求 规模与组织所处的发展阶段 规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素 规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计 J ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论 1 创业阶段2 职能发展阶段3 分权阶段4 参谋激增阶段5 再集权阶段 四 组织设计的基本程序 五 组织设计工作的内容 职能设计与分析这包括确定为了完成组织目标而需要设置的各项管理职能 明确其中的关键性职能 职务分析和设计在职能分析和设计的基础上 分析并确定完成组织任务究竟需要哪些职务 然后设计职务的数量和类别 分析权限 部门划分和层次设计 结构形式通过职责权限的分配和各种联系手段设置 使组织中各构成要素联结成一个有机整体 使各方面的行动协调配合起来 组织设计的结果通常通过以下两份书面文件表现 组织结构系统图 它一般是以树形图的形式简洁地展示组织内的机构组成及主要职权关系 绘图时一般用方框来表示职位或是部门 方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置 而上下方框相连接的直线则体现了两个职位或部门之间的隶属关系和权力关系 职务说明书 它一般是以文字的形式规定某一职务的工作内容 职责和职权 与组织中其他职务或部门间的关系 以及该职务承担者所具备的基本素质 技术知识 工作经验 处理问题的能力等条件 有一个小和尚担任撞钟一职 半年下来 觉得无聊之极 做一天和尚撞一天钟 而已 有一天 主持宣布调他到后院劈柴挑水 原因是他不能胜任撞钟一职 小和尚很不服气地问 我撞的钟难道不准时 不响亮 老主持耐心地告诉他 你撞的钟虽然很准时 也很响亮 但钟声空泛 疲软 没有感召力 钟声是要唤醒沉迷的众生 因此 撞出的钟声不仅要洪亮 而且要圆润 浑厚 深沉 悠远 这个故事对你有什么启发 故事案例 做一天和尚撞一天钟 是由于主持公布的 职务说明书 中没有制定具体的工作标准造成的 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性 我想他也不会因怠工而被撤职 职务说明书 是员工的行为指南和考核依据 缺乏 职务说明书 的指导 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一 造成大量的人力和物力资源浪费 因为缺乏参照物 时间久了员工容易形成自满情绪 导致工作懈怠 职务说明书 的制定尽量做到数字化 要与考核联系起来 注意可操作性 评论 按照人数划分 按照时间划分 按照职能划分 按照地区划分 按照产品划分 按照服务对象和顾客划分 按照设备划分 1 横向结构设计 组织部门的划分 按职能划分 采用广泛 专业化 按地区划分 按产品划分 按服务对象划分 满足各类对象的要求 管理幅度也叫管理跨度 是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导的下属数量 这些下属的任务是分担上级主管的管理工作 显然 管理幅度应该是有限的 因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须从事的业务工作量 但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量 2 纵向设计 管理幅度和层次 组织层次是因为组织任务存在递减性 从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次 这种层次便是组织层次 组织层次受到组织规模和管理幅度的影响 故事案例 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后 君臣有一段对话 刘问 你看我能领兵多少 韩答 陛下可领兵十万 刘问 你可领兵多少 韩答 多多益善 刘不悦 问道 既如此 为何你始终为我效劳又为我所擒 韩答 那是因为我们两人不一样呀 陛下善于将将 而我则善于将兵 这个故事说明了什么道理 组织需要确立管理层次 不同管理层次的领导者由于自身能力的不同 管理工作的性质不同 所管辖的人员素质不同 所管理的幅度也不同 管理幅度 管理层次与管理规模的关系 相互制约关系 管理幅度 管理层次 组织规模管理幅度一定 管理层次与组织规模成正比 组织规模一定 管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定 管理幅度与组织规模成正比 思考 一般公司总经理的管理幅度是多少呢 林德尔 厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔 厄威克发现 对所有的上级管理人员来说 理想的下属人数是4人 在组织的最低层次 下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人 这时人数可以8 12人 美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明 大型公司 5000人以上 总经理的管理幅度为1 14人不等 平均为9人 中型公司总经理管理幅度为3 17人 平均为7人 扁平式组织结构和金字塔式组织结构组织层级与管理幅度的相互关系决定着组织用哪种基本的组织结构形态 扁平式组织结构和金字塔式组织结构 见下图 3 组织设计的基本问题 InsertFigure15 7here 扁平式组织结构 金字塔式组织结构 金字塔式与扁平式组织结构 1416642561024