S公司中层管理者绩效考核问题对策研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632S公司中层管理者绩效考核问题对策研究 【内容提要】 随着国外人力资源管理思想的引进，原来一直在管理上存在效率低下、人浮于事的国有企业对人力资源管理发生了浓厚的兴趣，纷纷按照先进的人力资源管理理念制订并在企业内部推行新的绩效考核制度，甚至很多企业不惜花重金聘请国内外的咨询公司制订相关制度。但这种轰轰烈烈的改革往往执行了一段时间后就没了声音，企业运行还是照旧，效果往往并不理想。时至今日，很多企业开始反思，到底问题出在那里呢？本文通过作者在S公司实习期间对其考核全过程的跟踪、访谈和总结，针对该国企绩效考核现状的若干问题，提出了一些解决对策，以期能对国有企业更好的实现绩效考核标准化、科学化有所帮助。【关键词】中层管理者 绩效考核 对策【点评】论文针对大型国有企业S公司中层管理者绩效考核若干问题，通过作者在该机场集团实习期间的调研和了解，提出了5方面问题，并作了原因分析，提出了5个方面的对策。论文选题具有较大的实际意义，论文观点正确，分析较为深刻，结构较为合理，逻辑性较强，引用了大量文献资料，表现出了作者对所研究问题的把握与分析概括能力。论文符合本科规范化的要求。长期以来，中国稍具规模的企业里都设有人事部，或称劳动人事部。近年来已有不少企业纷纷摘下劳动人事部的牌子，而改换为人力资源部。能否说牌子换了，观念就变了，功能就变了，人员结构也变了呢？其实不然。据了解，相当多的国有企业，人事部门尽管已经换了牌子，但人员还是原有的人员，观念还是原来的观念，实际履行的功能也还是原来的功能，也就是说，这些企业的人力资源管理还停留在事务管理阶段，而没有上升到战略管理的阶段，在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。一、S公司绩效考核现状 （一）S公司背景介绍S公司是大型国有企业，成立于1992年，经过13年的努力，已成为珠三角地区同行业的有利竞争者。公司目前有员工五千多人，从上到下设有职能机关、生产一线部门、二级公司和上市股份公司。随着我国国有企业改革的不断深入，公司除了在法人治理结构和产权清晰的改革不断深入之外，在人事用工制度方面的改革也不例外。原来老的用人机制太根深蒂固，各级部门领导人的选用仍是通过主管领导提名、组织讨论、人事部门聘任的方式决定，这种旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性。于是S公司在新任董事长的领导下，针对公司各个部门普遍存在着的管理层次多、职责不清晰、信息沟通滞后、员工工作积极性不高等问题，推行公司人事、用工和薪酬三项制度改革。并以中层管理人员绩效考核为契机，达到建立和推行业绩指标考评、360度民主评议体制，达到优化公司管理人员队伍的目的。因为如此标准化的薪酬考核在公司还属头一次，公司的高层领导非常重视，并由人力资源部具体负责绩效考核制度的制定和实施。 （二）S公司绩效考核方案综述S公司根据2005年总体工作部署，按照公司党委要求，为进一步推进人事、用工、薪酬三项制度改革，保证中层管理人员考核工作的科学、客观、公正，制定了以下绩效考核方案：1、考核目的：推动公司三项制度改革，以中层管理人员考核为契机，建立和推行业绩指标考核、360读民主评议体制，达到优化公司管理人员队伍的目的。2、考核原则：力求评价科学、客观公正、民主公开；业绩导向、能职匹配；优胜劣汰、有效激励。3、考核对象：为公司各职能部门及所属生产一线、二级公司和股份公司的部门正、副职管理人员。4、考评内容：具体考察所属部门抽取部分关键绩效考核指标（KPI）的完成情况以及个人能岗匹配的情况。根据相关部门的统计数据以及各项生产记录、工作记录等对关键绩效考核指标的完成情况进行评估，同时结合360度问卷调查式民主评议。鉴于KPI考核属于试用阶段，考核结果的可信度有限，所以KPI考核结果和360度民主评议结果的权重比为6：4。5、考核办法： 按照现代企业人力资源管理理念，以人力资源咨询公司提供的考核工具为基础，制定以下方法：（1）业绩考核指标的选取和审定在咨询公司的指导下，选取各单位或部门的关键业绩考核指标（KPI），并确定指标解释、指标权重、目标值以及定量指标数据获取来源。关键业绩指标及相关材料确定后，报公司考核工作领导小组审定。（2）业绩考核指标数据收集 向相关职能部门以及生产经营单位发出书面的定量指标数据收集通知。提供数据的单位须在规定时间内客观、公正、如实地填报定量指标数据收集表，由负责人签字、加盖公章并封装，直接上报至业绩指标考评工作组。（3）业绩指标考评 业绩指标考评工作组组织公司领导、财务、资产管理、安全服务督察等职能部门负责人、咨询公司顾问按照5分制进行打分。（4）360度民主评议调查问卷的编制 根据咨询公司对本公司整体情况地调查和评估，拟定民主评议的方式、方法和题库，依据评议岗位的具体情况，编制360度民主评议调查问卷。（5）360度民主评议参评人员范围 根据各部门的职能及业务相关性，确定各层面的参评人员范围。上级评议由相关公司领导参加，平级评议由相关单位部门级领导参加，下级评议由部门内全体人员参加。（6）调查问卷发放与回收上级调查问卷以书面形式集中发放，问卷不署名；约定回收时间，由专人负责密封回收；在纪检人员监察下统一拆封统计；平级和下级调查问卷采用电脑设计问卷，按类别分批到指定地点进行现场答卷，即时回收、统计；调查问卷统计评分采用100分制，上级评议问卷人工统计，平级和下级问卷电脑统计。6、计分方法：（1） 业绩考核指标计分统一采用5分制 1-5分含义如下：5分-该指标的完成情况非常优秀，无可挑剔4分-该指标的完成情况很好，令人满意3分-该指标的完成情况尚可，基本符合要求2分-该指标的完成情况不太好，令人不满1分-该指标的完成情况差，令人失望（2）民主评议的调查问卷计分统一采用100分制。民主评议加权得分 计算公式如下： 民主评议加权得分=上级评议平均得分50%+平级评议平均得分20%+下级评议平均得分30%（3）考核综合得分=业绩考评换算后得分60%+民主评议加权得分40%7、考核结果及运用：如表1 S公司绩效考核结果划分及运用考核等级标准运用A业绩、能力突出作为拟提拔使用人选B超越本岗位要求留用C达到本岗位要求留用D部分达到本岗位要求培训、诫勉谈话E达不到本岗位要求不续聘，参加下一级岗位竞聘8、考核流程：如图1所示。前期准备工作考核实施考核结果整理结果提交领导图1 S公司中层管理人员绩效考核流程图在S公司绩效考核方案中，表现出不少优点：（1）考虑到定量指标的刚性太强，一些指标因为必要的人为处理导致的定量指标不达标，会片面反映相关考核内容，所以引入了一部分定性指标作为辅助及补充，尽量避免由于客观因素带来的负面影响。（2）S公司民主评议工作组成员在问卷的编制上可谓是煞费苦心。每份问卷虽然都是从基本要求、领导与合作、态度、判断力四个层面对被评人给予提问，但每一问的提问方法却是略有不同的。如上级评议时，领导会站在整个公司的高度，全面的衡量被评人，因此在题设上应该显得层次高些，更复杂些，又要高度概括；在评分标准上从“几乎不”到“不明显”再到“一贯如此”依次给出了五个等级供参评人做答，为的是给领导一个较大的评分空间，务必要求其认真、仔细的根据下级每项行为发生的频率打分；还有一个很重要的原因是，下级的绩效直接影响到领导的工作，所以三个层面评分的权重是有所侧重的，上级评议结果最终占到民主评议总成绩的50，评分之关键可想而知。经验告诉我们下级评议自己上级是往往会用主观印象对于他的某一种行为给出快速做答，再加上员工的知识水平和个人素质并没有公司高层领导那么高，有就是“能”，没有就是“不能”。所以再题设上尽量做到不要太专业、太复杂，应该从上下级关系方面提出具体的问题。所以在评分标准上也就只设定了“能”、“一般能”和“不能”三个等级，便于下级做答。（见附表1、附表2） （3）S公司为了这次民主评议大量数据的方便整理和硬件设施的延续使用，开发了一个网络化考核系统软件，评议人用鼠标点击答题，结果直接记入电脑数据库，自动生成结果。简便了结果统计工作并为企业日后进行考核打下基础。透过该方案的理解，本文认为，S公司的绩效考核在组织和实施中也表现出了以下一些缺陷：（1）KPI关键业绩指标的选取和评分标准缺乏历史数据作参考和对比；（2）360度问卷题设用意明显，有诱导性；（3）评议人对评议程序和方式存在疑问，并对评议反馈系统的机密性持怀疑态度；（4）平级评议结果普遍偏高，下级存在仅一人评议多人现象；（5）有些KPI关键业绩指标并不关键。二、S公司绩效考核存在的问题及原因分析综合以上S公司绩效考核工作中所反映的现象，作者认为可以归结为以下五方面问题。 （一）绩效考核缺乏有效的工作分析作基础在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效开展，对内部各工作团体及人员工作职责的界定大多数是模糊不清的，这是国有企业多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。S公司在这次考核过程中，也同样受到这个历史遗留问题的阻碍。公司成立至今，没有进行有效的工作分析，没有正式的岗位责任书，每年各个部门管理人员仅在各自的目标责任书上签名就完事了，走形式，走过场。大多管理人员根本不清楚本部门的工作目标和绩效目标，更别提如何分配下级的工作任务、管理下级的工作行为了。首次绩效考核像是一个突击考试，让考评人和被考评人都措手不及，结果也一定是令人失望的。从图1可以看到，考核缺乏年初岗位目标的设定，没有目标导向，绩效考核过程像是一辆无头火车，也就不知道将开向哪去。另外，因为S公司各中层管理人员的工作分析不明确以及往年绩效考核流于形式，导致在此次绩效考核过程中，KPI关键业绩指标的选取和评分标准缺乏历史数据作参考和对比，直接影响考核结果的参考价值。 （二）绩效考核缺少积极的企业文化支持在360度民主评议问卷题设的设计上，S公司原本想依据国外先进的问卷设计方法，编制出一套有“国企特色”的调查问卷，将上级、平级和下级三方面的评议问卷编制成同样的问题，让每一个提设的回答反映一个指标标准，十个问题十种做答，客观的全面的体现一个被评人的总体素质答案显然是不够现实的。采用这种先进的问卷设计方式是需要强大的后台支持的，首先是在问题设计上的功力，就像S公司总经理在讨论会上所说，要把问题设计的像心理测试那样，让答题人完全不知道本题设计的动机，尽量做到无诱导性。要在短短两行字中满足如此之多的要求，既要具体又要高度凝聚，以工作人员目前的水平，是很难做到的。另外一点最为关键也是一时难以实现的因素就是一种正确的、积极向上的企业文化价值观的建立。 （三）前期准备工作不充分（1）宣传沟通力度不够S公司为了这次考核大量数据的方便整理和硬件设施的延续使用，特别开发了一个网络化考核系统软件，系统中的民主评议部分，先是由平级和下级集中几天统一上机并用鼠标点击答题，结果直接记入电脑数据库，自动生成结果；由于上级平日工作繁忙，要集中起来不现实，他们的评议问卷采用手工作答，再由工作人员代上级将评分输入电脑。如此先进的评议方法在公司还是首次。评议当天很多参评人带着笔和纸来到现场，以为还是像以前那样用笔打几个就行，直到开始答题前几分钟看到预演幻灯片才恍然大悟，需要的只是一只手指而已。可见，整个考核过程的透明度不够，宣传沟通不充分。另外，参评人对360度民主评议反馈系统的机密性持怀疑态度。不管如何声明反馈是匿名的，但是很多人都不相信。尽管绩效考核实施前都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但总是力不从心。（2）民主评议缺乏客观性考核工作组认为对于S公司的营运性质，来自公司外部的服务客户的评价的价值是不大的，所以省去了这部分的调查，并且根据各部门的职责及业务相关性，确定了三个层面的参评人员范围。分别是上级评议、平级评议和下级评议。从考核完成情况来看，首先，平级间互评具有很大的不可控性。参评人因为各自业务连带关系而进行的评价往往受多种因素的影响会做出失真判断。尤其是国有企业，平级之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，员工的互评成绩普遍偏高，基本上失去参考价值。其次，在下级评议上级的过程中，个别机关职能部门因为人数实在太少，有部门甚至只有一名参评人，而要评议的上级又多至三四个，在这种情况下，被评议人评分的高低直指向一个部门员工，根本就违背了民主评议的匿名原则，而下级只有从自身的利益出发，对上级都做出较高的评价，不敢讲实话；最后，除职能机关以外的有些其他部门由被评议人的直接下属即正、副科级人员参评，虽然避免了抽样选取的不客观性及相关难度，但因为国有企业内部的历史遗留问题，下属正、副科级人员往往和直接上级有这千丝万缕的利益关系，同样使得参评人不能尽量真实客观的对上级做出评价。（3）KPI指标设计标准化水平不高从附表三可看出，所选取关键业绩指标过多，且由于种种客观因素的限制，一些很好的KPI指标不能应用。以计划财务部为例，合并会计报表的审计误差率这一指标，它通过外审单位报告的结果对比，可以综合反映出会计帐簿的准确性，合并报表的质量及规范性，误差率必须控制在5以下。可外审单位报告是在每年5月完成，而S公司本次时间在4月，所以无奈只有舍弃这个指标。另外，在最终确定的考核指标里，有一些非关键业绩指标。按客观分析，这些指标与企业战略目标无直接联系，可在公司领导看来，这些正是他们想了解和考核的重要指标，最后不得已还是加上去了。这也是大多数企业开展KPI业绩评价工作中无可避免的问题。 （四）考核工作组织实施不规范国有企业中，各级各类被考评的工作部门或个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人力资源部难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现两种极端的考核方式：或是人力资源部制定单一的考核内容与指标，并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评的工作部门或个人；或是各被考评部门放弃接受人力资源部的指导，自行拟订本部门或管理人员的考核方针及操作内容。S公司的KPI关键业绩指标是在咨询公司的指导下，由人力资源部针对各单位或部门选取，然后再要求相关职能部门以及生产经营单位在规定时间内客观、公正、如实地填报指标数据收集表，这导致公司难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，部分丧失了考核工作的意义与作用。 （五）考核结果处理方式不够恰当S公司人力资源部经理说整个部门对这次考核结果的处理是一无所知，按方案设计，根据考核结果的五个等级分别给予五个等级的结果运用，但具体操作和实施完全是领导班子说了算，并且考虑到此次绩效考核是公司头一次，考核结果是不会完全按方案运用的；并未真正做到绩效考核过程的客观标准化，无法实现绩效考核对管理工作过程的有效控制。三、解决对策探讨针对以上问题产生的原因，笔者认为可以采取以下几方面措施。 （一）工作分析应作为绩效考核的前置工作有效开展绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。简单点说，绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它体现了员工对组织的贡献大小和价值大小。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在合理的工作分析基础上，建立一个相对的稳定的绩效考核系统，预置各部门或管理人员的KPI关键业绩指标，常规性指标体现组织架构的功能，临时性指标应反映企业战略目标的变化。 （二）建立积极的企业文化导向企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。为什么要强调企业文化在绩效方面的积极导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。以上两种文化在国有企业中尤其普遍。 因此，一个企业要实施高效有力的绩效考核体系，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 （三）充分有效地做好前期准备工作首先，加大宣传力度，落实思想工作。下属害怕自己对上司的评价会对上司的年终业绩产生负面作用，更害怕由此而遭到报复，被评人仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。这部分在职者长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道。更有甚者鼓动参评人反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。可见前期思想准备工作如果没有做到位，将直接影响到绩效考核的每一个环节。制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。其次，增强360民主评议方法的客观性和可操作性。S 公司此次考核仅取三个层面，即上级评议、评级互评和下级评议，忽略了被考评人的自我评价以及生产一线部门客户给予的评价。而所谓的360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。在360度民主评议的实施操作中，由于平级互评具有很大的不可控性，参考价值不大，应降低平级评议结果的权重，控制在20以下。为避免职能部门一名员工评议多名管理人员的情况发生，应根据各部门业务的相关性在其他部门抽调一部分人员加入评议；另一部分生产一线部门又因为员工过多，必须抽出一部分人做代表进行下级评议，考虑到这些部门员工的流动性较大，对现任被评议人各方面了解不够，会影响民主评议的效果，这时应在确定一部分下属正、副科级人员外，圈定员工参评范围，即在被评议人领导下工作一年以上，并根据此标准抽样选取一部分员工代表参评，这样就能确保民主评议工作的可操作性和客观性。最后，提高KPI指标的标准化水平。关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即20%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。因此，指标不在多，机关、一线和二级企业指标一般在6个左右，并结合公司实际情况，要求各个部门仅选取部分有代表性、有数据来源且易于考核的KPI指标。另外，对于公司领导，应学习先进人力资源管理经验，加强绩效管理理论认识，应知道在选取KPI关键业绩指标时首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。接着各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。另外，绩效考核周期设定与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。 （四）规范考核工作组的组织和实施在多数的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。尤其在S公司的这次考核中，KPI关键业绩指标是在咨询公司的指导下，由人力资源部单独选取，然后再要求相关职能部门以及生产经营单位填报指标数据收集表，这就让指标的关键性大打折扣，因为人力资源部门难以对各部门各管理人员进行有效的区分和鉴别，这样考评下来，一些指标的评分结果会引起相关部门的不满，可又因为结果已定，不能更改，也就无法向人力资源部提出。其实，在考核过程中，可以增加这样一个环节，就是把打好分数的指标表反馈给相应被评议人所在部门，并让部门人员给予意见，如果有异议，可以及时向人力资源部提出并继续商讨，确实有问题，可作出修改。这样，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 另外，S公司和很多进行绩效考核的企业一样，公司人力资源部既是被考核部门又是考核工作的组织和实施者，这样的双重身份不仅让很多其他被考核部门和公司领导怀疑人力资源部考核结果的价值以及整个考核过程的公正性，还在很大程度上妨碍考核工作的正常运行。对于这个问题，有以下两个方法不妨一试。一是人力资源部作为绩效考核工作的策划、组织和实施部门，退出被考核部门范围，再由第三方（咨询公司为佳）对人力资源部单独进行考核，但这种方式花费较大；二是召集少数人力资源管理相关专业的毕业实习生进行评分数据的收集、录入和整理工作，既能节省成本，又能确保考核结果的可信度和效能。要保持考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的知识，考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练，让每一位考核人员参与考核训练，然后对他们得出的考核结果进行分析，找出其中的偏差和错误。 （五）有效运用考核结果如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面的考核目标：一是进行员工或工作团体工作业绩的总结，当前国企的考核工作多数停留于这一层面；二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团体的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。国企之所以没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因在于以上四个方面的问题分析，即实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨、考核的内容指标设计不够完善以及企业文化缺乏绩效导向。如图3可看出，考核结果的运用不仅仅是对被评议人工作表现起到警示和激励的作用，而且最重要的是整个考核过程对公司管理过程的总体控制，包括实现组织战略，体现组织政策，完善用人机制，促进绩效提升，改善人际沟通等等。标准化的绩效考核能够推动人力资源管理的一体化。公司核心能力系统公司的价值观核心技能主要经营福利待遇和奖励短期长期基本薪金 绩效考核 职责、发展人力资源规划人员配置升降晋退岗位轮换培训开发能力发展与技能提高价值认同与忠诚职业生涯 实施、评价 图3 绩效考核推动人力资源管理的一体化四、结语从S公司绩效考核工作的实施过程中，可以看到，客观地分析国企改革进程中在绩效考核出现的种种问题，提出解决对策，是提高国企管理水平的必由之路。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，也应根据实际情况采取循序渐进的方式，谋求对问题的彻底解决。附表1上级评议调查问卷 姓名：岗位：部门：基本要求几乎不 不明显 一贯如此1、 能够从整个公司的高度思考问题，从而形成对本部门清晰而恰当的定位1 2 3 4 52、 坚定不移的贯彻、执行组织决策1 2 3 4 53、 善于协调各方利益，主动加强与