KPI提取、分解、筛选与赋权方法

1 U6 N q y o4 V K w q 2 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识 为业绩管理和上下级的交流沟通奠 定客观基础 3 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 8 l N9 j 1 企业想干什么 怎么样才能干好 干好的标准是什么 KPI 2 企业日常主要需要做什么 做好的标准是什么 KPI 3 企业哪些工作做得不 好 怎样做好 做好的标准是什么 KPI X2 g Y e B 4 t3 c y p d r B O 三问 绩效如何光靠财务指标衡量行不行 准不准 好不好 三问 绩效如何光靠财务指标衡量行不行 准不准 好不好 y3 c7 4 W M x2 q9 r q7 g h 回答 可以 但是不准也不好 光靠财务指标即使发现问题了 可能已经来不及改进了 或者时间已经滞后了 而且光靠财务指标不见得能够找到问题 更谈不上及时改进 W7 L8 C s0 O j M 四问 除了财务指标之外 还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的四问 除了财务指标之外 还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的 怎么样 发展潜力如何 方向偏没有偏 怎么样 发展潜力如何 方向偏没有偏 E d g 通过上述四问四答的思考过程 并结合企业战略目标提取企业通过上述四问四答的思考过程 并结合企业战略目标提取企业 部门部门 员工的员工的 KPI 从而构建 从而构建 企业企业 部门部门 员工的员工的 KPI 指标库 指标库 1 N2 F Y 9 C4 z T4 D3 u9 H m1 d 2 KPI 分解的方法 KPI 分解应坚持三项基本原则三项基本原则 1 对员工有激励作用 2 员工有足够控制能力 3 指标有较强的可测量性 KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系 上下级之间的充分讨论是 KPI 分解落实过程中必要关键环节 我们总结了 KPI 讨论中经常遇到的问题及其解决办法 KPI 讨论中经常遇到的问题讨论中经常遇到的问题 解决办法解决办法 T7 S i e A9 D 上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标 流程 寻找相关部门承担 该指标 r t k Q h 一个指标涉及多个部门 责任划分不合理 通过权重的横向比较 用大权重体 现主要责任 小权重体现次要责任 下级承担多个指标 上级如果全部承担则导致指标过多 抓住最主要的指标由上级承担 从而界定部门的工作重点 权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权重 e 4 R9 4 R X 9 3 KPI 筛选的方法 KPI 筛选必须首先首先建立与明确 KPI 筛选标准 然后然后对各个 KPI 进行筛选 最后最后选择对完成企业 部门绩效目标最有影响的几个 KPI 作为企业 部门 员工的考核指标 5 W7 H2 5 S o p Q KPI 筛选标准可以总结为六个方面 筛选标准可以总结为六个方面 1 指标是重要的 能代表业绩的显著驱动因素 对目标的完成起重要作用 1 n 0 f d t j 4 指标是可控制 可影响的 在合理的时间内 可以受到负责人员 部门的影响 得到可 衡量的改善 5 指标是有重点的 数量有限 集中于负责人员 部门最主要的职责 2 h9 h d E 8 L7 S4 v 8 h5 g 6 指标是有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 r K P4 B6 H b 4 KPI 赋权的方法赋权的方法 KPI 权重设置方法权重设置方法 根据指标的重要程度 利用两两比对法进行排序和 权重分配 l j4 h6 z 9 j5 v v KPI 权重设置原则 对公司战略重要性高的指标权重高 责任人影响直接且显著的指标权重 高 综合性强的指标 利润指标 成本指标等 权重高 权重分配在同级别 同类型岗位 之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 R T J9 S W0 Q3 W h3 u0 I KPI 权重设计的成功经验 权重设计的成功经验 1 指标数控制在 5 10 个 原因在于过多的指标会使责任人分散注意力 且容易重复 a A9 5 0 d1 v A 2 每个指标的权重一般不超过 30 原因在于过高的权重容易导致责任人 抓大头放