如何构筑良好团队氛围？.doc

如何构筑良好的团队氛围？ 工作要靠人做，再好的公司、再大的市场、再好的计划，也需要有人去做好才行，所以，我从来都认为，人的因素是做好事情非常关键的一个因素。否则，为什么同一个公司、同样的资源，不同的人做出来的成绩却差别那么大？这就是人这个因素的差异带来的。 对于一个管理者而言，他要考虑的人的因素，是整个团队。要让团队的人的因素达到一个很高的水准，涉及到很多方面，其中就包括团队氛围，我这里只浅浅的说说关于团队氛围的构筑方面。一、做好工作是根本。 如果工作做不好，团队氛围肯定好不了，构筑良好的团队氛围就只能是空话。就像温饱是人的根本需求，如果连温饱都没有解决，其他更多的需求也只能是空话一样。 工作做的不好，团队氛围一般会出现两种情况：一种是整个团队头上笼罩着乌云，每个人工作的时候都觉得压力很大、做的不开心；另一种就是整个团队反而没有压力，吃喝玩乐大家都很惬意，就是工作不上心（需要注意这种情况并不是团队氛围好，而是乌烟瘴气）。 工作做的好，团队氛围方面的很多问题都不是问题了；工作做不好，团队氛围方面原本不该出问题的地方也会出问题。作为管理者一定要明白这一点，带领团队做好工作才是根本，下属愿意、喜欢跟你做事，主要是冲着你能给他的事业带来帮助、能给他带来能力的提高和收入的提高。二、主管在工作之中要注意控制情绪。 工作中的上下级关系，存在的前提是同处在一个公司，假设没有了公司这个平台，就不存在上下级关系，所以作为主管，不要觉得自己是主管就高人一等、趾高气扬。 提要求的时候，一般不要像军队下命令那样死板和强势；争论的时候，要比的是谁说的更有道理而不是谁的嗓门更大；批评人的时候，要注意对事不对人而不是主观性的全盘否定 也许有人会有疑问温和派和铁腕派都有优秀的主管啊！是的，没错，我完全赞同，并且我本人应该属于铁腕派，我是赞成严格和苛刻的。我这里说的意思跟铁腕、严格并不矛盾，我认为铁腕、严格指的是工作上坚持原则、坚守正确的立场、对于工作一丝不苟、注重执行力等等。无论是铁腕派还是温和派，都可以有合适的方式去实现这些目标。一定不能误以为高压政策、随意批评甚至骂人等同于严格要求，其结果可能是背道而驰，达不到想要的管理效果。三、主管工作之外要拉近与下属的距离。 工作之外，大家是朋友，不再是上下级了，主管应该放下领导架子，拉近与下属的距离。 人是高级动物，是有感情的，而中国人的思维以及行事更是如此，我们不得不去适应和学会利用这一点。所以，同样的工作，一个与下属距离较近的领导和一个与下属距离较远的领导去安排，也许结果会差别很大。 那么如何拉近与下属的距离，可以有很多方法，例如常见的跟下属一起吃饭喝茶聊天、一起参加户外活动等等，其实方法是绝对不会缺的，缺的是作为主管是否有这个意识并且愿意付诸行动。不过这里强调两个小诀窍，很有效。一个是偶尔主动向下属求助，把你的困难（最好是工作上的困难）告诉他并且跟他一起讨论解决办法；另一个是偶尔主动向下属透露隐私（最好是非工作上无关大雅的隐私）。这两个诀窍，都能够让下属感受到，你信任并且器重他（她），而有了这一点，你们之间的沟通就会顺畅的多了。 不得不说明的就是，同事毕竟是同事，同事之间的距离适可而止，不能太近，关系太近容易形成小团队，及其不利于整个团队氛围的构筑。另外，如果男女同事关系太近容易招致不必要的麻烦。四、主管要用心去关心和帮助下属的工作和生活。 有的管理者，只会向下属提要求、给压力，却不管下属工作中的实际困难，更不会去跟下属齐心协力想办法解决困难，这样的管理者，下属喜欢他才怪。 我本人也是“启发式管理”的拥护者，我也不赞成对于下属的问题和困难有问必答、有难必帮，那样会让下属成为行尸走肉、丧失其应有的独立性和主动性；但是我们一定不能走极端，对于下属的问题、困难完全不闻不问。 曾经有一段时间对于“以结果导向”的认识有过偏差，过于关注要结果而忽略了过程，其实是不对的。作为领导，要重视下属工作的结果，无可厚非，但是同样不能走极端，不去检查过程中的问题和困难，否则结果可能就是“糟糕的过程导致更糟糕的结果” 。 用心去关心下属的生活，道理就更简单明了了，也不缺方法，只怕不少管理者缺乏这个意识、缺乏“用心”之中的“心”，只有有“心”，肯定都会“用”的。“滴水之恩，涌泉相报”，这说的是平常人之间。作为上级如果能够真正用心关心下属的生活了，下属在工作上对上级的回报，会是什么样的效果，想都想得到，如此“高投入产出比”的事情，难道不应该是管理者心甘情愿去做的事情？五、为团队建立良好的沟通平台。 上面二三四这三点，主要说的是主管与下属之间，因为团队氛围的构筑，最核心的要取决于团队主管。如果做好了这三个方面，就可以确保主管与下属之间良好的沟通氛围，那么如果主管再为整个团队建立一个良好的沟通平台，相信整个团队的氛围自然就会很好了。 建立团队沟通平台的方法也很多，不同的行业、不同的地域，可以因地制宜找到很多不