企业战略管理

,企业战略管理,参 考 资 料,什么是战略 杰克特劳特（Jack Trout） 中国财政经济出版社2004.10什么是战略 迈克尔 波特（Michael Poter） 哈佛商业评论，1996.1112企业战略管理 王方华 吕巍 复旦大学出版社战略管理 美弗雷德R戴维 著 李克宁 译 经济科学出版社,战略管理：让人心动的领域,许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。汤姆森、斯迪克兰德,战略的地位,对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，即使飞机不坠毁，也无耗尽燃料之虞，最后也很可能迷失方向。如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来发展没有一个实在的指导方针，不管企业规模多大，地位多稳定，都将在新技术革命和经济大变革中失去其生存的条件。 美国未来学家托夫勒(Tofler),战略管理的地位,决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜” 孙子兵法 形篇各项经营管理活动的核心与主导学习战略管理： 整体概念、整体把握、整体分析 全真认识 经验结构转换为知识结构,成功者的感悟： CEO的一项主要职责就是确定公司的战略联想柳传志 建班子定战略带队伍通用电气杰克韦尔奇 我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。,清华紫光张本正：管理的最高境界就是去除管理,公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打“双打”。企业家是要“抓大放小”的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事:抓大紫光，谋大战略，求大发展。,失败者的教训： 由于战略选择不当而破败者比比皆是DEC前CEO奥尔森 我的工作就是确保：公司有一个战略，公司所有的人都遵循此战略。比尔盖茨对奥尔森失败的分析 在我的整个青年时代，最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。在20年的时间里，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。 又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。,第一章 企业战略管理概述 第一节 战略管理的产生和发展,一、企业管理的历史发展阶段,1、企业管理模式演变 及其特征比较（简）,请举例区别：经营型企业管理与战略型企业管理？,录像案例1 观看首钢求变录像片，根据情节指出哪些行为是核心战略管理行为？若没有这些战略管理行为会怎么样？,2、企业战略管理的历史（略）,60年代战略管理的兴起钱德勒鼻祖:环境-战略-结构、安德鲁斯设计学派:SWOT分析法、安索夫计划学派:战略层次70年代战略管理的热潮安德鲁斯、安索夫战略研究成果多、实践应用广（日本 汽车）80年代战略管理回落 管理软化、财务短见、战略管理失当（兼并）90年代战略管理的重振 与学说丛林 实践结合、软硬兼施、整体个别结合,二战略管理出现的原因（简）,外部环境变化快，竞争加剧（20万投什么？）企业规模大，管理复杂，经营多角化、国际化现代企业除了内部管理外，社会责任越来越大 根本原因：确定正确的使命并正确行动,什么是战略,第二节 战略管理的基本内涵,什么是战略,战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨（Clausewitz）战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。 毛泽东战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。 冯纽曼（Von Newman）,（一）战略的含义,在军事上： 战略是对战争全局的筹划和指挥辞海 战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争的目标德国著名军事战略家冯.克老塞维茨将军。,共同点？,全局,（一）战略的含义,从企业经营上： 魁因：战略是一种模式计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 安德鲁斯：企业总体战略是一种决策模式，他决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济与非经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济和非经济的贡献。 安索夫：企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内来联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。,（一）战略的含义,明茨伯格：在生产经营活动中，人们在不同的经营条件下以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素“4P”S”的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。这五个定义从不同角度对战略的概念进行了阐述。 战略是一种计划战略是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。 战略是一种计策指在特定环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 战略是一种模式它反映企业的一系列行动。也就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。 战略是一种定位对企业来说，就是确定自己在市场中的位置。 战略是一种观念它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。强调战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。,战略的5P模型明茨伯格（Mintzberg）提出,其借鉴市场学中四要素(4PS)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，提出战略的5个方面的定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。战略是一种计划（plan）：事前制订战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果战略是一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享这5个定义是对战略从不同角度而进行的充分阐述，人们可以根据需要在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的概念。,未能实现的战略,已设计的战略,自发形成的战略,准备实施的战略,已实现的战略,明茨伯格的战略形式,战略是一种计划。“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，是用来实现企业基本目标的。”战略是行动之前的一种概念，是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是有意识、有目的地开发和制定的。,战略是一种计谋。在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”所组成的。一些市场信号可能见诸于行动，而更多的只是对竞争对手的一种恫吓手段。,战略是一种模式。钱德勒在其战略与结构书中认为，战略是企业为了实线战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实线目标对企业主要资源进行分配的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行为。即无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。计划与模式两种定义的比较,战略是一种定位。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。战略实际上成为企业与环境之间的一种联结力量，使得企业的内部条件与外部的环境更加融洽。这种定义引进了“多方竞争”以及“超越竞争”的含义。即企业在活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位，甚至可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。,战略是一种观念。这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。其重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。,5种不同定义是从不同角度对战略加以阐述，只能说明人们对战略的特性的不同认识，不能说明哪种定义更为重要。尽管战略定义多样，但对具体企业来说，战略仍只有一个。,（二）战略的特征,1、战略的全局性2、战略的长远性3、战略的现实性4、战略的计划性5、战略的稳定性6、战略的竞争性7、战略的复杂性8、战略的风险性,二企业战略管理的内涵,1企业战略的定义 企业战略：企业的使命定位和以使命定位为核心进行的企业各项活动的取舍和匹配。,2企业战略的框架,安索夫的“四要素”,伊丹敬之的三要素,企业战略构成要素,2企业战略管理过程模型,企业战略修正,企业战略控制,企业战略实施,企业战略制定,使命,目标,战略,政策,外部环境分析,内部条件分析,实施体系,实施效果,实施措施,评价标准,评价结果,不修正,修正,有偏差,无偏差,企业战略的层次,公司战略 公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题。战略业务单位战略 相对独立的战略业务单位（strategic business unit，SBU）的战略；侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、 可识别的市场上构建持续竞争优势。职能战略 公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。,职能战略,公司战略,经营(事业部)战略,选择经营范围和领域、在各事业部门之间进行资源分配,在公司战略的基础上，选择并打造最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥竞争优势。,制定短期目标和规划，以实现公司和事业部战略。,做什么？,怎么做？,三种战略的特点,三战略管理的作用和原则,原则,制定过程中所提供的激励员工的机会财务效益: 经营获得的成功率更大 （方向）非财务效益,亲身体会战略管理的益处,对外部的认识对竞争对手的认识减少变革阻力明确业绩与收入的关系,适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则,（四）战略管理的作用促使企业更加重视分析环境因素、增强企业经营活动对外部环境的适应性突出了战略在管理实践中的指导作用调动各级管理人员参与的积极性，利于充分利用企业的各种资源使企业管理者立于更高起点，不断探索、不断创新总的来说：(战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展),战略管理综合案例的一般内容,在本企业与主要竞争者之间收集以下信息历史（或简要历史背景）现状产品与市场生产营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题 若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性,战略管理综合案例分析框架,一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析 PEST分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析） 产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）； 2）产业竞争与发展特性； 3）企业面临的机遇与威胁。,战略管理综合案例分析框架（续）,二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。,战略管理综合案例分析框架（续）,三、企业战略公司（总体）战略 纵向一体化与资源外取