格兰仕集团的成长、战略与核心能力(DOC 17页)

更多资料下载 请到学习人家 格兰仕集团的成长 战略与核心能力格兰仕集团的成长 战略与核心能力 岳中民点评 格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程 格兰仕岳中民点评 格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程 格兰仕 集团的成功就是制定战略和执行战略的成功 本案例在两个方面值得许多企业思集团的成功就是制定战略和执行战略的成功 本案例在两个方面值得许多企业思 考和借鉴 考和借鉴 第一 第一 一个企业如何实行多元化 一个企业如何实行多元化 1 1 何时实行多元化 何时实行多元化 部分取决于公司在其现在行业中的增 何时实行多元化 何时实行多元化 部分取决于公司在其现在行业中的增 长机会 部分取决于在其他市场领域综合利用其资源 专有技能 管理能力的现长机会 部分取决于在其他市场领域综合利用其资源 专有技能 管理能力的现 有机会 直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前 多元化没有机会 直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前 多元化没 有必要成为一项优先的战略选择 仅集中于一项业务有着重要的组织 管理 和有必要成为一项优先的战略选择 仅集中于一项业务有着重要的组织 管理 和 战略优势 当格兰仕决策者在战略优势 当格兰仕决策者在 19911991 年发现羽绒服业务增长潜力有限 而微波炉年发现羽绒服业务增长潜力有限 而微波炉 增长潜力巨大 进入障碍又不大时 找到了实行多元化的最佳时机 当微波炉市增长潜力巨大 进入障碍又不大时 找到了实行多元化的最佳时机 当微波炉市 场占有率达到场占有率达到 50 50 以上 其成长空间有限时 格兰仕集团又向市场推出电饭煲和以上 其成长空间有限时 格兰仕集团又向市场推出电饭煲和 电风扇产品 但是 在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时 格电风扇产品 但是 在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时 格 兰仕集团就向空调进军 其时机是否适宜难下结论 兰仕集团就向空调进军 其时机是否适宜难下结论 2 2 实行相关多元化还是无关多元化 实行相关多元化 能获得许多战略匹配 实行相关多元化还是无关多元化 实行相关多元化 能获得许多战略匹配 和范围经济利益 包括分享技术 对共同的供应商形成更强的讨价还价能力 联和范围经济利益 包括分享技术 对共同的供应商形成更强的讨价还价能力 联 合生产零件和配件 分享共同点的销售力量和网络 共享一个知名品牌 将管理合生产零件和配件 分享共同点的销售力量和网络 共享一个知名品牌 将管理 更多资料下载 请到学习人家 诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务 合并相似的价值链以获得更低的诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务 合并相似的价值链以获得更低的 成本 而无关多元化除了能分散风险外 难以享受这些好处 只有当一个企业发成本 而无关多元化除了能分散风险外 难以享受这些好处 只有当一个企业发 现比相关多元化更具吸引力的机会时 才应考虑无关多元化 进入一个陌生的业现比相关多元化更具吸引力的机会时 才应考虑无关多元化 进入一个陌生的业 务是冒着很大的失败风险 格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化 从微务是冒着很大的失败风险 格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化 从微 波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化 格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化 格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个 因素 一是外部微波炉的生产实力不强 微波炉市场在成长之中 微波炉生产技因素 一是外部微波炉的生产实力不强 微波炉市场在成长之中 微波炉生产技 术比较成熟 进入难度不大 二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线 从术比较成熟 进入难度不大 二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线 从 竞争厂家引进高级生产技术人才 运用经营羽绒服的市场运作经验 克服了无关竞争厂家引进高级生产技术人才 运用经营羽绒服的市场运作经验 克服了无关 多元化中的不利条件 且高起点地介入 三是有一个明确的竞争战略 能更有效多元化中的不利条件 且高起点地介入 三是有一个明确的竞争战略 能更有效 地更快地培养核心能力 建立竞争优势 虽然地更快地培养核心能力 建立竞争优势 虽然 格兰仕集团格兰仕集团 无关多元化取得成功 无关多元化取得成功 一般的企业在实行一般的企业在实行 无关多元化时 当慎之又慎 周密策划 无关多元化时 当慎之又慎 周密策划 实行多元化的关键实行多元化的关键 是抓住最有利的进入时机 并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机是抓住最有利的进入时机 并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机 会相匹配 比所进入业务领域的竞争对手更有优势 会相匹配 比所进入业务领域的竞争对手更有优势 3 3 通过什么样的途径实现多元化 企业可通过内部创业 合资 并购一个已 通过什么样的途径实现多元化 企业可通过内部创业 合资 并购一个已 经存在的公司等途径进入一项新业务 三种进入途径各有可实施的条件 各有利经存在的公司等途径进入一项新业务 三种进入途径各有可实施的条件 各有利 弊 由于微波炉的生产技术比较成熟 容易获得 不缺少生产技术管理人员 增弊 由于微波炉的生产技术比较成熟 容易获得 不缺少生产技术管理人员 增 加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响 不会遭遇现存竞争者的加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响 不会遭遇现存竞争者的 强烈抵抗 格兰仕集团通过新建实现多元化是较佳选择 在一张白纸上高起点建强烈抵抗 格兰仕集团通过新建实现多元化是较佳选择 在一张白纸上高起点建 起了极具竞争力的实现自己理想的基地 起了极具竞争力的实现自己理想的基地 第二 一个企业如何有效地培养核心竞争能力 建立竞争优势第二 一个企业如何有效地培养核心竞争能力 建立竞争优势 1 1 核心能力到底是什么 核心能力是深深扎根于企业之中 能够产生竞争优 核心能力到底是什么 核心能力是深深扎根于企业之中 能够产生竞争优 势 竞争对手不易模仿的知识和技能体系 核心能力可分为三个层次 一是及时势 竞争对手不易模仿的知识和技能体系 核心能力可分为三个层次 一是及时 更多资料下载 请到学习人家 发现和抓住外部环境呈现的发展机遇 制定正确的竞争和发展战略有效组织企业发现和抓住外部环境呈现的发展机遇 制定正确的竞争和发展战略有效组织企业 内外部资源充分利用这种机遇的能力 这种能力对一个企业的持续生存和发展具内外部资源充分利用这种机遇的能力 这种能力对一个企业的持续生存和发展具 有决定性的影响 国内的许多企业最缺乏这种能力 这种能力不是天生的 可通有决定性的影响 国内的许多企业最缺乏这种能力 这种能力不是天生的 可通 过学习 思考和实践而获得 二是通过领导 组织 奖惩 文化建设 按照战略过学习 思考和实践而获得 二是通过领导 组织 奖惩 文化建设 按照战略 围绕关键成功要素发展出超越竞争对手的专有技能的组织领导能力 三是上述活围绕关键成功要素发展出超越竞争对手的专有技能的组织领导能力 三是上述活 动所产生的专有技能 如技术 工艺 产品的创新能力 提供高品质产品的能力 动所产生的专有技能 如技术 工艺 产品的创新能力 提供高品质产品的能力 控制成本的能力 对顾客需求迅速反应控制成本的能力 对顾客需求迅速反应 的能力 强大的营销能力等 的能力 强大的营销能力等 2 2 如何有效地培养核心竞争能力 核心竞争能力的内涵暗示了从哪些方面着 如何有效地培养核心竞争能力 核心竞争能力的内涵暗示了从哪些方面着 手建立核心竞争能力 一是注重对外部环境的扫描和研究 时刻注意捕捉发展机手建立核心竞争能力 一是注重对外部环境的扫描和研究 时刻注意捕捉发展机 遇 避开面临的威胁 时刻审视所从事业务的增长潜力 把握进入新业务的有利遇 避开面临的威胁 时刻审视所从事业务的增长潜力 把握进入新业务的有利 时机 二是以企业家的眼光和魄力 在全球范围内按照优势互补 效益最优的原时机 二是以企业家的眼光和魄力 在全球范围内按照优势互补 效益最优的原 则组织和配置资源 一开始就具有战胜竞争对手的潜在优势 以实现这种发展机则组织和配置资源 一开始就具有战胜竞争对手的潜在优势 以实现这种发展机 遇 三是为新进入的业务制定一个正确的竞争与发展战略 有了一个清晰的战略 遇 三是为新进入的业务制定一个正确的竞争与发展战略 有了一个清晰的战略 就意味着把握了特定顾客的当前与潜在需求 瞄准了要超越的竞争对手 确定了就意味着把握了特定顾客的当前与潜在需求 瞄准了要超越的竞争对手 确定了 竞争的关键成功要素 整个组织的努力才有明确的方向 投入的各种物力 人力竞争的关键成功要素 整个组织的努力才有明确的方向 投入的各种物力 人力 资源和精力及奖惩 激励等 才能重点突出 有限的投入物才能产生最大的效果 资源和精力及奖惩 激励等 才能重点突出 有限的投入物才能产生最大的效果 核心能力才能更快地建立起来 四是提高组织领导能力 也就是执行战略的能力 核心能力才能更快地建立起来 四是提高组织领导能力 也就是执行战略的能力 至于技术能力 营销能力等专有技能 只是上述能力的自然结果而已 格兰仕集至于技术能力 营销能力等专有技能 只是上述能力的自然结果而已 格兰仕集 团的成功决不是只做好了某一个方面 而是每一个方面都做的很出色 最值得称团的成功决不是只做好了某一个方面 而是每一个方面都做的很出色 最值得称 道的是 格兰仕集团为新业务制定了聚焦低成本战略 集中资源和精力专攻微波道的是 格兰仕集团为新业务制定了聚焦低成本战略 集中资源和精力专攻微波 炉 使其质量 性能 服务等于或优于竞争产品 当生产规模达一定水平 就主炉 使其质量 性能 服务等于或优于竞争产品 当生产规模达一定水平 就主 动针对最接近的竞争对手降价 抢占市场份额 通过生产规模的扩大创造规模经动针对最接近的竞争对手降价 抢占市场份额 通过生产规模的扩大创造规模经 更多资料下载 请到学习人家 营效应实现大幅度降低成本 当其单位产品成本在同行绝对领先时 就更大幅度营效应实现大幅度降低成本 当其单位产品成本在同行绝对领先时 就更大幅度 地降低价格 实现更大的规模效应 最终战胜了几乎所有的对手 实现微波炉产地降低价格 实现更大的规模效应 最终战胜了几乎所有的对手 实现微波炉产 品市场份额的绝对领先 微波炉的成功为实施相关多元化 进入电饭堡 电风扇品市场份额的绝对领先 微波炉的成功为实施相关多元化 进入电饭堡 电风扇 领域奠定了坚实的基础 领域奠定了坚实的基础 一个企业要建立能够产生持续竞争优势的核心能力 实现持续发展 人特别一个企业要建立能够产生持续竞争优势的核心能力 实现持续发展 人特别 是企业的决策者们负有重大的责任 企业之间的竞争实质上就是人才的竞争 说是企业的决策者们负有重大的责任 企业之间的竞争实质上就是人才的竞争 说 穿了 就是企业家之间的竞争 一个身负重任的企业家 为了自己 为了企业 穿了 就是企业家之间的竞争 一个身负重任的企业家 为了自己 为了企业 为了员工 为了社会 能有什么理由使自己不去学习 思考 研究企业竞争与发为了员工 为了社会 能有什么理由使自己不去学习 思考 研究企业竞争与发 展的内在规定性 去提高自己的战略决策与执行能力呢展的内在规定性 去提高自己的战略决策与执行能力呢 一 成长历程一 成长历程 格兰仕集团 20 多年的成长历程 大致上可划分为三个阶段 每个阶段的战略行为及业绩分述如下 1 1 创业 羽绒 服装 创业 羽绒 服装 19781978 19921992 年 年 1978 年 9 月 28 日 梁庆德带领 10 余人破土动工 筹办羽绒制品厂 1979 年 广东顺德桂洲羽绒厂 格兰仕前身 成立 职工不过 200 人 以手工操作洗 涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口 年产值 46 81 万元 1983 年 桂洲羽绒厂与港商 广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产 引进日本最新型号的 粗梳毛纺生产线 年产量 300 吨 主要产品供出口 年创汇 400 多万美元 1984 年 桂洲羽绒厂扩建 水洗羽绒生产能力达 600 吨 年产值达 300 多万元 1985 年 桂洲羽绒厂更名为 桂洲畜产品工业公司 拥有员工 600 余人 到 1987 年 与港商合资成立华丽服装公司 与美国公司合资成立华美实业公司 生产羽绒服 装和羽绒被直接出口 1988 年 桂洲畜产品企业 集团 公司成立 其成员企业 包括 桂洲畜产品工业公司 以及该公司与外商合资的 3 家工厂 年产值超过亿 更多资料下载 请到学习人家 元 1989 年 与港商合资的桂洲毛 挠邢薰 就恫 1990 年 公司全面实行现 代企业制度改革 1991 年 中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产 至此 公 司的经营业务包括原白色兔毛纱出口 染色纱出口 纱线染色加工 羽绒被 服 装等制品生产 出口 同时 格兰仕牌羽绒被 服装开始在国内市场销售 仅羽 绒被年销售额达 1500 万元 此外 公司获得 中国乡镇企业十大百强 的殊荣 产 值超亿元 1992 年 6 月 公司更名为广东格兰仕企业 集团 公司 格兰仕牌羽 绒系列制品全国总销售额达 3000 万元 集团公司总产值且百亿元人民币 年出 口达 2300 万美元 2 2 转向 微波炉 转向 微波炉 19921992 19971997 1991 年 格兰仕最高决策层普遍认为 羽绒服装及其他制品的出口前景不佳 并达成共识 从现行业转移到一个成长性更好的行业 经过市场调查 初步选定 家电业为新的经营领域 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的 家电生产基地 进一步地 格兰仕选定小家电为主攻方向 当时 大家电的竞 争较为激烈 最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 当时 国内微波 炉市场刚开始发育 生产企业只有 4 家 其市场几乎被外国产品垄断 为此 格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家 从上海无 线电 18 厂聘请了 5 名微波炉高级工程师 1993 年 格兰仕试产微波炉 1 万台 开始从纺织业为主转向家电制造业主为 1994 年 格兰仕面临创业以来最大的挑战 1 从紧的宏观经济政策导致 更多资料下载 请到学习人家 商品购买力大幅度下降 2 珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害 格兰仕厂 区水深 2 8 米 遭受到巨大损失 但由于格兰仕人的共同努力 当年实现产销量 10 万台的目标 获得销售额 利润 双超历史 的业绩 同时 格兰仕集团推行股 份制改革 集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东 并依照现代企 业制度重组公司的治理结构 初步建立了一个遍布全面的销售网络 1995 年 格兰仕微波炉销售量达 25 万台 市场占有率为 25 在中国市 场占据第 1 位 获得惊人的业绩 其原因主要是两个方面 一是格兰仕的营销策 略获得巨大的成功 二是原中国市场第 1 位的蚬华公司 由于美国惠而浦公司的 收购产生较大的波动 收购后的整 瞎 鹘 共涣 蹦辏 窭际思 畔 凼杖 84 亿元 利润 3100 万元 1996 年 8 月 格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战 降价幅度平均 达 40 带动中国微波炉市场从 1995 年的不过百万台增至 200 多万台 格兰仕 集团以全年产销量 65 万台的规模 占据中国市场的 34 7 部分地区和月份的 市场占有率超过 50 1997 年 2 月 国家统计局授予格兰仕 中国微波炉第一品牌 称号 经国家权 威部门评估 格兰仕 品牌的无形资产达 38 1 亿元 10 月 格兰仕集团第 2 次 大幅降价 降价幅度在 29 40 之间 全年微波炉产销售量达 198 万台 市 场占有率达 47 6 以上 稳居第 1 3 3 从全国单项冠军到全球多项冠军 从全国单项冠军到全球多项冠军 19981998 年开始 年开始 自 1995 年至今 格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位 且大大超过 更多资料下载 请到学习人家 国际产业 学术界确定的垄断线 30 达到 60 以上 1998 年 5 月市场占 有率达到 73 5 为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础 上 格兰仕集团于 1998 年开始实施新的战略 通过国际化与多元化 实现全球 市场小家电多项冠军的宏伟目标 1999 年 1 月 格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂 全面转型为家电集团 3 月 格兰仕北美分公司成立 同时美国微波炉研究所成立 向市场推出新开发 的品种百余种 其产品融入新开发出的专有技术 聘请 Anderson 公司为集团财 务顾问 全年销售额达 29 6 亿元 微波炉销售量达 600 万台 其中内销与出口 各占 50 国内市场占有率为 67 1 稳居第 67 1 稳居第 1 位 欧洲市场 占有率达 25 在关键元器件供应领域 开始采取垄断战略 电饭煲国内市场占 有率达 12 2 居第 3 位 2000 年 格兰仕集团微波炉生产能力将达到 1200 万台 全球第 1 且是第 2 位企业的两倍多 其产品的技术含量大幅提高 新产品不断推出 电饭堡生产 规模将扩至 800 万只 2001 年将达到 2000 万只 正式进入电风扇市场 计划在 两年内将生产规模扩至 2000 万台 明确提出 在 3 5 年内 在小家电领域成为 3 5 个全球冠军的战略目标 为此 格兰仕集团的国际化经营步伐在加快 二 企业战略二 企业战略 格兰仕的成长与业绩 与其制定的富有个性化的战略 并坚持不懈地实施其 战略密切相关 或者说 格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作 因此 有 必要对格兰仕集团 20 多年来的企业战略形成 主要内容及变化进行较为全面的探 更多资料下载 请到学习人家 讨 清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进行过探讨 该文主要集中在竞争 战略层面 而企业战略一般被认为是由总体战略 竞争战略和职能战略三个层次 所构成 我们也曾对格兰仕的战略进行过分析和评论 并指出其未来发展方向是 利用技术和市场的范围经济发展小家电产品 利用规模和成本优势 大举进入海 外市场竞争 格兰仕集团这两年的发展路线正是如此 今天 我们的探讨就在 此基础上 从三个层面及其关系展开 从而揭示出格兰仕集团企业战略更为全面 丰富的内容 1 1 总体战略 总体战略 据我们的研究 总体战略主要由领域与地域两大部分构成 领域是指企业经 营的行业范围 即 我们现在在做什么 我们未来要做什么 quot 地域是指企业经 营的地理空间 即 我们在何处做 领域战略依其经营行业数目可分为专业化经 营和多元化经营 此处还有程度的不同 地域战 砸榔渚 牡乩矸段 煞治 镜亍 绻 蚧 种类型 依此 我们结合格兰仕集团的历程 构造其 总体战略的短阵图 见表 1 这样 我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归 纳 1 创业阶段 格兰仕在轻纺行业 再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从 事经营活动 其经营范围具有较明显的前向一体化 即从畜毛的洗涤 整理 到 粗梳加工 到染色 再到纺织 最后到羽绒服装及羽绒被生产 由此可判断 格 兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力 这个阶段的产品主要是供外贸 更多资料下载 请到学习人家 公司出口 且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行 这表明 格兰仕人 从创业开始就注重利用外部资源 善于与他人合作 通过内外部资源的优化组合 来实现企业的目标 2 转向阶段的集中一点战略 这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为 核心的 但其集中一点战略有自身的特点 即在战略性行业转移的背景下的集中 一点 这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同 前者是将原有行业的经 营资源大规模地转移到新选择的 某点 从原有行业中撤离出来 集中全部资源 来经营这个新的 点 后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点 没有行业转 移问题 从这个角度来看 格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大 这是 因 为从原有行业撤出并不是短时间能完成的 再加上原有行业与新选择的微波炉行 业两者的相关程度极低 可以说是无相关的 经营资源的转移量小且效率低 因此 格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题 这个阶段的起点 1993 年 格兰仕集团的产品销售额中 微波炉所占的份额 不超过 10 在其后的过程中 格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出 利用积累的 资金不断地扩大微波炉的生产规模 到这个阶段的终点 1997 年底 格兰仕集团 的产品销售额中 轻纺产品所占的份额很低 成功地从以轻纺业为主转型为以家 电业为主 集中一点战略的要点是选择一个较合适的 点 集中全部或几乎全部的经营 资源把这个 点 做精 做深 做透 做大 并建立进入壁垒 使竞争者不断退出 主动或被动 潜在竞争者不敢冒然进入 从而实现企业的持续经营目标 更多资料下载 请到学习人家 格兰仕集团于 1991 年选择微波炉为其集中经营 点 是合适的 第一 中国微 波炉市场处在发育的初期 与发达国家相比差距很大 因此其市场前景看好 市 场潜力很大 第二 微波炉生产企业并不多 且规模大多在 10 万台以下 市场竞 争程度比其他家电产品要低得多 第三 外国品牌 的产品在市场上居主导地位 但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小 因此 微波炉并非这些制 造商的战略性或主导性产品 第四 格兰仕所在地 广东顺德是中国著名的家电 产品生产基地 元器件 零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定 第五 微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术 不仅如此 格兰仕集团在其后的经营中 始终坚持集中一点毫不动摇 据说 1995 年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单 格兰仕集团不仅将轻纺行业 10 多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上 而且将微波 炉产品本身的收益也全部投入 从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的 速度增长 从 1993 年的试产 1 万台到 1997 年的近 200 万台 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容 格兰仕集团在这方面的表现也是 突出的 主要包括 第一 在总成本不变或降低的前提下 不断开发新产品和专 有技术 1995 年以来 格兰仕集团共获得球体微波 多层防漏等与微波炉相关的 专利和专有技术 100 多项 开发 100 多个品种的新产品 尤其是美国研究机构成 立以来 格兰仕的自主技术水平有较大的提高 新产品推出更多 更快 第二 利用总成本领先的优势 向市场推出质好价廉的产品 扩大市场占有率 1996 年 8 月和 1997 年 10 月在全国范围内大规模 大幅度地降低产品价格 其成效 非常明显 首先 使不少竞争者退出微波炉行业 其次 扩大了中国微波炉市场 更多资料下载 请到学习人家 的总体容量 再次 极快地提高了格兰仕的市场占有率 第三 关键元器件的开 发 在上述基础之上 格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件 并投入 生产 进一步降低总制造成本 3 新阶段的多元化与国际化战略 1998 年开始的格兰仕集团发展的新阶 段 其战略重点在多元化与国际化 多元化是在小家电行业范围内进行的 除微波炉外 格兰仕集团向市场推出 电饭煲和电风扇产品 如果依照以 4 位数行业标准来划分 这些产品是不同的 4 位数行业 因此 可称其为多元化经营 这个阶段的多元化经营有如下特点 第 一 以获取范围经济效益 提升企业战略能力为目标 第二 产品的技术 生产 尤其是销售存在高度的相关性 第三 在初步形成亚核心能力的基础上进行的 第四 以内部开发为主的战略途径 第五 工业先导 技术主导型的战略模式 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术 而且还表现在 第一 市场的国际化 从全球市场视角来配置资源 以自有品 苹騉 EM 方式向全球市场推出产品 第二 研发的国际化 美国的 R D 机构与 中国的机构共同合作开发自主技术和新产品 第三 人才的国际化 聘请外国专 家和管理人才 以适应国际化经营的需要 但是 到目前为止 作为国际化战略 最主要的生产国际化 并未成为格兰仕集团的重要策略 我们认为 生产的国际 化必将成为格兰仕未来发展的重要策略 2 2 竞争战略 竞争战略 竞争战略的关键问题是在给定的产品 市场上怎样实现可持续的竞争优势 更多资料下载 请到学习人家 美国哈佛大学商学院迈克尔 波特总结的两种通用的竞争战略是 1 成本领先 2 差别化 很明显 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品 市场上的竞争战略是成本 领先 而不是差别化 格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不 同 在转向阶段 格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先 在新阶段 则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上 据分析 100 万台是单间工厂微 波炉生产的经济规模 格兰仕在 1996 年就达到了这个规模 其后每年以两倍于 上一年的速度迅速扩大生产规模 到 2000 年底 格兰仕微波炉生产规模将达到 1200 万台 是全球第 2 位企业的两倍多 生产规模的迅速扩大带来了生产成 本 的大幅度降低 成为格兰仕成本领先的重要环节 其次 格兰仕的规模经济还表 现在销售 科研和管理等方面 对此 宋学宝教授有较详尽的分析 本文不再展 开 格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累 开拓 电饭堡和电风扇的产品 市场 由于微波炉与电饭堡 电风扇同属于小家电行业 其产品技术 销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高 所以 格兰仕从单 一产品向多种产品发展 其范围经济效益非常明显 3 3 职能战略 职能战略 职能战略是在实施竞争战略过程中 公司各部门或各种职能应该发生什么作 用 如何发挥这些作用 职能战略决定于竞争战略 每个竞争战略都要转变为职 更多资料下载 请到学习人家 能层次上的战略才能具体实施 如市场营销 研究与开发 财务 人事 生产等 职能战略的内容非常具体和丰富 针对格兰仕集团的情况 我们选择其中最有特 点的内容进行说明 1 营销战略 格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容 第一 培育市场 通过赠送微波炉食谱等图书 在报刊上开辟专栏等方式 培育 中国的微波炉市场 第二 启动市场 通过建立全国性的营销网络 主要是与各 地代理商合作 共同启动微波炉市场 第三 占领市场 在微波炉市场上主要通 过价格战方式 而在电饭煲市场上 通过多年的赠送活动来占领市场 第四 巩 固市场 通过不断推出新产品 针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现 还 有 通过提高产品服务质量和水平来巩固市场 例如 格兰仕推出 quot 四心级 服务 为顾客诚心 精心 让顾客安心 放心 三大纪律 八项注意 的规范 服务 一地购物 全国维修的跨区域服务等 都是格兰什巩固市场的重要策略 2 研究与开发战略 格兰仕的技术战略经历了引进 消化吸收 合作开发 自主开发这些阶段 在 1997 年以前 格兰仕集团主要是引进 消化吸收为重点 从 1992 年引进东芝公司的生产线和技术 到 1996 年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术 并在消化吸收的基础上进行集成 1997 年 格兰仕集团设 立研究与开发部门 1998 年又在美国设立技术开发机构 开始走向合作和自主开 发的新锥巍 3 财务战略 为适应国际化经营的战略需要 格兰仕集团自 1998 年开始 聘请全世界著名的咨询公司 Andersen 公司为财务顾问 具体制定和实施格兰仕 更多资料下载 请到学习人家 的财务战略 这在中国企业 尤其是乡镇企业中是罕见的 以 Andersen 公司的 实力和经验 可以推断 格兰性集团的财务战略对其竞争战略 总体战略的实现 将会取到巨大的作用 4 人才战略 引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略 早在 1991 年 格兰仕集团就聘请了 5 名来自上海的中国微波炉专家 正是这 5 名高级 工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心 奠定了其后与外国技术合作的基础 1993 年聘请日本人从事生产 芾恚 998 年为实施国际化战略 格兰仕集团聘请 韩国人担任国际营销主管 综上所述 我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来 可形成一个 较全面反映格兰仕集团企业战略形成 内容 变化的图表 见表 2 三 核心能力三 核心能力 1990 年 美国学者普拉哈拉德 C K Praha lad 和英国学者哈麦 G Hamel 合作在 哈佛商业评论 上发表了 公司核心能力 一文 1994 年 他们又合作出版专著 竞争大未来 企业发展战略 由此在西方管理学界掀起 了关于核心能力的研究与讨论高潮 人们普遍认为 核心能力理论是 90 年代美欧 企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论 并对国际企业界亦产生了很大的影 响 与其他西方新理论一样 核心能力理论在中国也成为一个热点话题 财经类 媒体上 企业首脑的讲话中 经济 管理学者的论著中 普遍地出 quot 核心能 更多资料下载 请到学习人家 力 核心竞争力 等词汇 1 企业战略能力成长路线 在企业战略能力矩阵中 我们可将格兰仕战略能力的成长路线绘制出来 见 图 1 图 1 中 A 点所在的区位表示企业在本行业的本地市场中具有短期获利的 优势能力 可称为基本能力 格兰仕集团于 1992 年达到该区位 当时的格兰什 在轻纺行业中采用一体化的经营战略 不仅在出口订单的承接 而且在国内市场 主要是珠江三角洲地区 的开拓均具备一种短期的获利能力 这种基本能力是 格兰仕于 1993 年正式进入微波炉行业的重要基础和条件 图 1 中的 B 点所在的区位表示企业在该行业的全国市场中具有短期获利的优 势能力 格兰仕集团于 1996 年达到该区位 当时的格兰仕集团在微波炉全国市 场上的占有率达到 3 5 以上 全国性的营销网络已经形成 发动价格战并成功 地迪制淠康摹 牵 窭际说幕窭 芰 荒苋衔 哂卸唐谛灾剩 渲饕 蛟谟 诟窭际说奈 分胁 拮灾骷际醭煞荩 可 胂 凵系墓婺 没竦玫 牡匚皇悄岩猿志玫摹 图 1 中 C 点所在的区位表示企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势 能力 可称为亚核心能力 1999 年格兰仕集团达到该区位 这时的格兰仕集团在 微波炉全面市场上的占有率高达 60 并且不断有自主技术的新产品推向市场 电饭堡产品的全国市场占有率也名列前 3 名 并且开始推出电风扇产品 这表明 格兰仕集团在小家电行业的全国市场具有中期获利的优势能力 即拥有亚核心能 力 更多资料下载 请到学习人家 图 1 中 D 点所在的