劳动关系管理

国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇,HR，前途无量的职业,劳动关系管理,人力资源管理,人力资源规划,薪酬福利管理,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一,对企业员工进 行精心的培训是日本企业往往超过同 行业美 国企业的一 个原因。 美 国 制 造 ,目录,常见的对企业培训的观念培训与开发的概念企业战略与培训培训制度培训（流程）管理企业培训成果转化问题分析我国企业在员工培训中存在的问题企业如何规避培训风险员工发展规划（职业生涯规划）,培训？,1 “为人作嫁衣论”。 “员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，培训完了再跳槽，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。 事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果-这一样会使企业花冤枉钱，而且往往花得更多，只不过花得不是那么显山露水而已。另一方面，不培训员工并不能阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么学习和发展，要么死亡。如：联邦快递通过培训开发使其一线管理人员流动率下降84%。,2“自找麻烦论”。 “下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了“。 如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。,3“培训费时论”。 “还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”“培训也非一日之功，以后再说吧” 磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。 如：摩托罗拉的培训回报是30：1，即在培训上投入1元，在3年内可回收30元。,4“优则毋训论”。 “绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？” 现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。,5“培训福利论”。 培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应只看成是给与员工的恩惠。对希望办成百年老店的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。,目录,常见的对企业培训的观念培训与开发的概念企业战略与培训培训制度培训（流程）管理企业培训成果转化问题分析我国企业在员工培训中存在的问题企业如何规避培训风险员工发展规划（职业生涯规划）,培训与开发的定义,就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。,培训与开发的定义（补充）,培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程，组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平, 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。这是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥, 明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，要提高组织的应变能力就需要不断地提高人员素质, 使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。,教育与培训的区别,扔沙包的故事,培训与开发的主要目的,1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力2、增强组织或个人的应变和适应能力3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属,目录,常见的对企业培训的观念培训与开发的概念企业战略与培训培训制度培训（流程）管理企业培训成果转化问题分析我国企业在员工培训中存在的问题企业如何规避培训风险员工发展规划（职业生涯规划）,企业战略与培训,培训与发展的三阶段,离散阶段,整合阶段,聚焦阶段,目录,常见的对企业培训的观念培训与开发的概念企业战略与培训培训制度培训（流程）管理企业培训成果转化问题分析我国企业在员工培训中存在的问题企业如何规避培训风险员工发展规划（职业生涯规划）,什么是培训制度,培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括（培训的法律和政策）、（培训的具体制度和政策）两个方面。岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。,制定培训制度的基本原则(P193),一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。,续：,五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。,培训制度的内容(P195),一、培训服务制度1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款二、入职培训制度此制度的主要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。三、培训激励制度培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。,续：,四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。六、培训风险管理制度 （1）劳动合同（2）培训合同,起草培训制度草案(P196),起草某一具体的培训制度，其内容应包括以下几方面：（1）制定企业员工培训制度的依据；（2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（3）企业员工培训制度实施办法；（4）企业培训制度的核准与施行；（5）企业培训制度的解释与修订。,20040613,四、方案设计题（本题共20分） 企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是重中之重。 请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项员工培训服务制度,目录,常见的对企业培训的观念培训与开发的概念企业战略与培训培训制度培训（流程）管理企业培训成果转化问题分析我国企业在员工培训中存在的问题企业如何规避培训风险员工发展规划（职业生涯规划）,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,培训（流程）管理,培训的基本过程,培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下：,有效培训系统模型,确定培训目标,明确实现标准,培训实施(how),培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom),培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when),根据培训标准衡量和比较培训效果,有效的培训管理,培训实施,培训评估,培训执行,设计,培训的指导性设计过程,不同角色在培训中的职能作用,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,制定培训规划、计划与经费预算,规定：企业员工的培训经费占员工工资总额1.5%,培训费用预算(P205),编制培训费用预算草案前的准备,1、收集员工需参加公司外培训的资料；2、预计各项费用；3、培训器材的购置。 要确定培训的经济效益就要了解培训的成本使用信息,培训成本预算,培训成本预算就是对培训项目进行成本一收益分析。主要是通过会计方法决定培训项目的经济收益的过程，它需要从成本和收益两方面的信息进行考虑。,培训计划的经费预算(P206),对培训项目进行成本收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用资源需求模型计算；利用会计方法计算。2、培训的收益：培训收益一般为潜在收益。,续：,用来确定收益的方法：(1)运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益(2)在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益(3)通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别,培训收益分析,在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,培训需求类型,1、职务上的培训需求：这里是指任职的工作岗位或任务所要求具备的知识、技能、态度与员工自身现有的知识、技能和态度之间的差距。2、个人的培训需求：是员工期望实现个人设置的目标所需要的知识、技能和态度与其实际掌握的知识、技能、态度之间的差距。3、职业上的培训需求：即一种职业所要求的知识、技能、态度与学员已有的知识、技能、态度之间的差距。（示例）4、社会上的培训需求：社会在政策、经济、文化等方面都对公民有所要求，这是为了使公民能在社会团体上更有效地工作。,收集、整理培训需求信息(P199),通过档案资料收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容，这是影响培训需求信息是否全面的主要因素。 信息的主要来源渠道：1、来自于领导层；2、各部门；3、外部的；4、组织内部个人的主要信息。 培训需求调查表可分为两部分：“部门培训需求调查表”和“职位培训需求表”。,培训需求,硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其可靠性。（198页）培训需求表的设计（203页),培训需求调查应注意的事项(P203),了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。（注意事物的一般性与特殊性）,培训需求信息进行分析的指导方针（P204）,1、审查一致性和准确性。2、使用所有相关信息和数据。3、保守个人信息和数据秘密。4、尽量使用最简单的统计方法。,需求信息收集的方法(P200),1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法,面谈法面对面的问题访谈法,主要内容类别对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。,2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由812人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调查中讨论的问题。,3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助师级）。,4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。,观察法,到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题：（1）问题清楚明了，不产生歧义（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式（4）多采用客观问题方式，易于填写（5）主观问题要有足够的空间填写意见,问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法,行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 ,培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理,姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材,各方对需求的关注点,培训需求分析中培训目的调查是培训设计的前提,同一培训不同单位不一样同一培训同一单位不同岗位不一样同一培训同一单位同一岗位不同地域不一样同一培训同一单位同一岗位同一地域不同,培训需求分析的流程,1、前期准备工作如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。3、 实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求,续：,4分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布曲线图等工具。（2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,培训课程的设置,培训课程的实施与管理(P208),（一）前期准备工作：1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、教材的准备。5、确认理想的讲师。 （二）培训实施阶段：1、培训上课前的措施。2、培训开始的介绍工作。3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授 （四）对学习进行回顾和评价。培训后措施：（1）向讲师致谢；（2）问卷调查；（3）结业证书颁发；（4）设备清理、检查；（5）培训成果评估。,培训前期准备工作(技能试卷真题）,确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制教材准备：1、课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内,培训实施计划控制的主要内容（P210）,1、收集培训相关资料；2、比较目标与现状之间的差距；3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4、对培训计划进行检讨，发现偏差；5、培训计划纠编；6、公布培训计划，跟进培训计划落实。,设置培训课程的基本环节,课程定位：确定课程的性质和类别确定目标：明确课程的目标领域和目标层次注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法进行评价：检验目标是否达到。,设置培训课程的原则,符合企业和学习者的需求；符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则；体现企业培训功能的基本目标。,成年人学员的特点,成人学习的障碍,学习的第一个条件是注意力、好奇心和兴趣。成人学习的典型的障碍有：-培训没有很有意义的目标-培训的目标很模糊和遥远-学员缺乏目的性,对于培训中传达给学员的知识和信息，一般的障碍如下：相互矛盾，不连贯不同的例证和方式产生不同的意思错误的方式：过于理论化，与实际脱节用词复杂，语言障碍顺序有误，缺乏逻辑性,在转化为自己的体验和下结论之前，学员必须先对所学的东西进行消化，在次过程中的障碍是：没时间没内容练习和所学目标之间没有清楚的关系方式错误,如果发生以下情况，学员就无法将自己的体会和结论转化为有用的知识：培训时所指出的结论与学员自己认为的结论不相同学员所涉及的东西与所学的知识之间差距太大学员无法将自己的感性知识上升到理性水平,学习的基本类型（由低到高）,推理性学习 顿悟性学习 模仿性学习 尝试错误学习 条件反射学习,课程模块设计：,课程内容设计课程教材设计教学模式设计教学活动设计课程实施设计课程评估设计,教材的开发与教师的选配,在培训中所使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测试样卷在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。,对教师进行必要的培训与开发（P211）,1、授课技巧培训。2、教学工具的使用培训。3、教学内容的培训。4、对教师的教学效果进行评价。5、教师培训与教学效果评价的意义。,教师的类型,成功讲师的技术指标细分,态度占 材料准备占 信心占 激情占 组织工作占 经验技能占 内容占 ,20041107,四、方案设计题（本题共20分） 某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的人证培训，为了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份教学质量评估表，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份教学质量评估表。,讲师现场测试评分标准表（总分100分）,培训教师有两大来源,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,培训方法,培训方法的定义：培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。,常用的培训方法基本的培训方法：直接传授法实践法参与法适宜行为调整和心理训练的培训方法科技时代的培训方式,适宜知识类培训的直接传授培训方式,适宜知识类的培训特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。,以掌握技能为目的的实践性培训法,适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,参与法适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学案例研究法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理者训练,（1）自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育（2）案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；案例必须有明确的目的；A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：案例的内容简介案例发生的背景（5W2H的原则）实际解决的对策得出的经验教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。,（3）头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点：相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。（4）模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。（5）敏感性训练法，又称T小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（6）管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。,适宜行为调整和心理训练的培训方法,（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练,拓展训练的起源,拓展训练又称“外展培训”，英文为Outward Bound，意为一艘小船驶离平静的港湾，义无返顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难！ 外展培训起源于二战期间，盟军在大西洋的物资供应屡遭德国潜艇袭击，大部分水手在运输船被击沉后葬身鱼腹，只有极少数人得以生还。 人们惊讶地发现有很多生还者不是年轻力壮的水手，而是那些富有经验，心理素质较强的年长者。通过对这一现象的分析与研究，得到的结论是：能在恶劣环境下求得生存，不仅仅要靠体能，而更重要的是良好的心理素质。 据此德国人库尔特汉恩提出了“外展训练”的理念（Outward Bound），并于1941年在英国创办了一所专门训练水兵的学校，后来逐渐延伸为军队士兵生存能力的训练。二战结束后，“外展训练”也从最早的军事生存训练演变成为社会和经济领域服务的一种人本训练 。现代人的工作生 活环境同样充满竞争和挑战，人们仍然需要良好的心理素质去适应各种挑战。,拓展训练的目的,促进员工之间的情感交流与心灵沟通、相互信任,通过团队协作使学员能突破心理障碍、建立相互配合,相互支持的团队精神及合作意识,树立起团队自身统一的独特品牌形象。帮助参加者认识自我，激发个人潜能；改善人际关系，形成积极向上的集体气氛；激发参加者以有创意的新颖方式完成任务，并将心得运用到生活及工作中，引发个人与团队中的人格与专业的积极和正面心态；进行团队建设，建立团队和高绩效团队；培养领导管理能力，使参加者在工作岗位上表现出更强的领导管理才能缓解工作及生活中产生的压力。,拓展训练的收益,一、 参训个人的收益：认识自身潜能，增强自信心，改进自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；调适身心状态，不浮躁，不颓废，更好的面对工作与生活的挑战；认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，启发想象力与创造性，提高解决问题的能力；改善人际关系，学习欣赏别人，学会关心他人。 二、 参训团队地收益：进一步明确和认同组织目标，增强组织地凝聚力；树立相互配合，互相支持地团队精神和整体意识；改善人际关系，形成积极向上地组织氛围；促进组织内部地沟通与信息交流；挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成从容有序地团队运作风格。,拓展训练的特点,一种意义：外展训练并非体育加娱乐，而是对正统教育的一次全面提炼和综合补充，打破常规，产生新的意义。在任何情况下都能使有限的知识和技能释放出最大的能量。如何开发出那些一直潜在于自己身上，而自己却从未真正了解的力量，怎样才能弄清自己与他人的沟通和信任到底深入到什么程度等，这就是外展训练的神奇和意义！ 现代感： 外展训练是最受推崇的户外体验式培训的形式之一，它是21世纪的一种新时尚。 国际性： 外展培训源于国际知名的Outward Bound训练，完全不同于传统的教育和培训方式。外展的客户以跨国公司和高新科技企业未主，外展推行的是目前国际流行的教育理念：自然、户外运动、体验、环保、挑战自我。人性化： 外展培训是人心的历炼，追求人们心灵的感动和感悟，活动方式是人与人的互动，人与自然的互动，关心他人和更为融洽地与他人合作，关注和爱护大自然。,智运圆桶,把3个圆桶从这端运到十几米外的那端，这简单！但是你来试试十几个队员站在圆桶上，脚不能落地的运过去这种方式。发挥你的聪明才智，体会“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的真正意义。,勇登天梯,单打独斗的个人英雄已经不再时尚了，只有互相协作才能共同进步。,无轨列车,7名队员手拉绳索，脚踩木板，步调一致通过约10米的距离。,智力电网,您和您的队员需要穿越的是一张与地面垂直的“电网”（绳网）！网上的一个洞就是一条生路。通过时身体何部分（包括衣服），都不许碰到其边缘；碰到即为“;触电”。“牺牲”的同志可以继续前进，但每条生路却只能使用一次， 用过就会封死！ 您能过得去吗？,信任背摔,站在一座1.5米左右高的跳台上，你要直挺挺地向后倒下去，下面的人站成两排， 每个人都伸出双臂，准备将跌下来的队人接住。倒在队友的怀里，是否有享不尽的关爱的感觉？,梅花桩,周密策划，步步为营；发扬集体智慧，群策群力，成功拭目以待。,胜利墙,你和你的队员，要全体通过这4.5米高的墙，你愿意甘为人梯吗？,空中跨断桥,站在12米的高空，脚下的木板在摇晃，而前方竟然有1米左右的断桥。面临机遇，是向前还是后退？往前一步不一定成功，但若止步不前，等待你的只有失败！,空中走钢丝,不必惊叹杂技演员在钢丝上行动自如，你也一样可以做到，不信吗，试一下,攀岩,攀住健康，岩续生命，体能与智慧并存的大挑战。,泸定桥,想模拟一下当年红军“飞夺泸定桥”吗？这里虽然没有敌人“枪林弹雨”，但站在12米的高空处，双手抓着保持平衡的绳子，要跨过一段相隔1米才有一个落脚点的“桥”，你能战胜心里看不见的敌人吗？,5、一些特殊的培训方法,网上培训 计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction) 心智技能模拟培训法虚拟培训,心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智技能的形成要经历三个阶段第一，是模式定向阶段第二，模式操作阶段第三，模式内化阶段心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化的过程。,心智技能模拟培训法,补充：,成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡，企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合自己的计划，并在工作中学会推陈出新。,培训手段与其应用程度,培训方法有效性比较,注：1-有效性低；9-有效性高,解释,横轴为实践性-学习内容：越接近原点，越抽象化、概念化、理论化；离原点越远，则越具体化、操作化、应用化。纵轴为自主性-学习活动：越接近原点，越是在教师的严密监控、指导下进行；离原点越远，学员学习的自主性越强。斜轴为交往性-学习行为：越接近原点，越是个人独自进行；离原点越远，学员相互交流、讨论越多。,示例,卓越的员工培训管理,培训者指南,课程描述、目标和其他资料 如目标人群的情况，培训所需的预备知识；培训提纲 包括要覆盖那些内容，各种活动如何开展，要与发给学员的资料包括的内容相对应；教学中使用的录像和幻灯的复印件；各种资料目录，书或文章题目，电影名或录像名等；可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根据自己的培训风格和兴趣有选择地使用的；有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料；各种材料的原件，以备复制需要。,学员手册,培训主题、目标和日程安排；按模块分类的课程资料附有的课前阅读材料或任务；课堂阅读材料；回答的问题；案例研究与案例有关的所有内容都可以包括在学员的资料包中；对任务的说明和用于小组讨论记录的空白纸张；角色扮演材料；课程中要讲解的技术过程的流程图课堂上要使用的图表；学员在以后工作中有用的工作资料；用于学员记录学习日记的空白纸张；所有资料的目录，特别是资料很多时。,学 习 公 约,第一条守时：准时上下课 第二条 自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机 第三条守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈 第四条放开：放开自己，积极互动 第五条空杯：心态归零，学习、学习、再学习 第六条尊重：注重仪表、注重礼貌 第七条信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事 第八条准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,培训机构的选择(P207),1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所等。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了评价咨询的一整套规范的标准。2、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。,培训机构的类型,（1）管理顾问、企业培训师（自由职业者）；（2）管理咨询公司；（3）培训公司；（4）管理学院或商学院；（5）科研机构。,选择培训供应商应考虑的有关问题(P208),该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；该公司人员构成及对员工的任职资格要求；曾经开发过的培训项目或拥有的客户；为其提供服务的客户提供的参考资料；可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价；,培训公司的工作流程介绍,深度跟进辅导式 培训,第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取实践案例（时间7-10天）第二阶段：培训实施，主要四个内容（2-5天） 1）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等 客户总裁主题目标讲解 培训师主题系统讲授 2）诊断培训： 理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的思路与方法（怎样实现） 第一阶段主题案例分析 3）标杆学习： 典型企业实践案例分析 4）主题实践转化： 主题目标实践落实调研并完成计划/程序或标准定义 第三阶段：辅导咨询（15-30天） 主题实践建模（如主题为绩效管理建模：+公司绩效管理方案） 辅导客户完成,调研是基础培训是关键跟进辅导是目标,企业管理章程1使命与追求2发展战略与政策3组织政策与人事政策4控制政策,流程与程序,接洽会议,培训研究,标杆案例,撰写培训课程,培训案例,深度培训实施,递交反馈修改,客户企业需求,培训课程、学员手册,进入实施辅导与建模,项目建议书,修改确认,项目计划书,问题个案研究,培训需求报告培训系统方案,组织层面调研胜任能力调研竞争标杆调研,培训需求调研框架,撰写调研计划,与高层沟通,确定调研思路,项目组内部讨论,访谈资料整理,中高层初步沟通,组建联合项目组,签定合同,培训计划,比如公司整合营销传播手册,导入培训：公司高层目标与期望，主题结构体系、模式、方法诊断研讨：目标共识，案例研讨标杆学习：成功企业解析与透视强化培训：深化调研，研讨,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,培训（流程）管理,概况员工生涯与培训规划制定培训规划、计划与经费预算培训需求分析培训课程设置（教材、培训师）培训方法培训机构的选择培训评估,培训效果的跟踪与监控(P213),培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。培训中对培训效果的跟踪与反馈： 1.受训者与培训内容的相关性 2.受训者对培训项目的认知程度 3.培训内容 4.培训进度和中间效果 5.培训的环境 6.培训机构和人员培训效果评估： 1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？ 2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？ 3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？ 培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。 投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。 收益指公司从培训计划中获得的价值。（见指南203页技能第三题）,培训效果评估,培训效果与培训评估的含义培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。,培训评估使用的成果(P215)培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率,培训评估的层次（师P214）,在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。（培训单位）2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等（培训单位）,培训评估的层次,3、行为评估，关注的是受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。（由学员的直接主管进行）4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。（学员的单位主管）投资回报率项目净利润/项目成本100,培训评估的一般流程,1、分析培训需求，暂定评估目标 2、建立培训评估数据库 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 5、沟通培训项目结果,企业内训策划书,培训制度案例,培训制度案例,某公司培训管理办法,培训组