员工绩效评估

员工绩效评估 Performance Appraisal,一、绩效评估概述二、绩效评估方法三、绩效考核的程序四、绩效评估项目与标准设计五、绩效评估中的问题及对策,1. 确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,四、绩效评估的工作程序,1、制定绩效评估计划。在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间、要求、考核办法的制定 A考核方式及地点的选择（集中、分散） B确定考核的标准和方法（考核表格） C确定评估对象与评估执行人员 D考核的奖惩与执行办法 E组织确定,（一）准备阶段确立考核体系，制定考核计划,怎么考核？,（1）谁来进行工作绩效评估,上司评估：由直接主管进行评价同事评估：由同事们来进行评价专家评估：由评价委员会进行评价自我评价下属评估：由下级进行评价顾客评估,360度评估,* 评估者对被评估者进行评估 听取被评估者的上司、 同事、下属以及客户意见的基础上形成评估意见，采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。,谁来进行工作绩效评估,由直接主管进行评价 主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向. 真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,这是绩效考核根本所在.,由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成功,对提升的评价较为有利,但由于竞争和利益的驱动,也会造成评价结果的偏高或偏低. 一般将同事们的评价作为主管人员了解的补充.,谁来进行工作绩效评估,由评价委员会进行评价 一般由主管和其他方面的领导组成,其评定结果比个人的评价更可信,更公正,更有效.有助于消除个人偏见.由于评价者来自不同层次会有不同的分歧. 主要运用于对经理人员以上的考核.,自我评价 由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、写出自我评估小结。 员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用. 大多数研究结果,员工的自我评价一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评判等级,以免导致矛盾.,谁来进行工作绩效评估,由下级进行评价 让下属以不署名的方法参与对主管的评价, 是自下而上的一种反馈, 适合对企业管理风格的诊断. 宜用于了解主管实际行为和信息,一般不作为整体评判的依据,更不宜依少数人的意见当作群众的意见. 这种方法能解决员工关注什么?对问题如何分析?问题的原因?应当采取何种措施来解决.,（3）以下人员不在考核范围之内；试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）；因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不满两个月者。,（2）具体的运用： 具体评估人员的构成，由三种因素决定： 被评估者的评估类型; 评估的目的; 评估指标和标准。,选择绩效评估方法的原则： 其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导向的评估方法； 评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采用行为导向的评估方法； 上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方法； 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的评估方法。,2、确定评估的方法,3、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准体系 由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的工作质量，进行绩效评估要素（指标）和标准体系的设计。 评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要少而精，评估的标准要具体明确。,销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划,技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划,后勤/行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标,员工目标及考核标准,考核目标与标准体系,员工承诺/个人业绩承诺Personal Business Commitment（ PBC）,为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。,Personal Business Commitment（ PBC）,销售定额（Sales Plan）,销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。,工时定额（Time Record System）,技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。,个人技能成长计划Individual Skill Development Plan,为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。,Individual Skill Development Plan,4、对绩效评估的时间和频率要求上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地进行。一个员工应在多少时间内被考核一次。（1）绩效评估时间的确定：什么时候绩效评估行为会发生？增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳；年度例行评价；裁员；培训需求分析。项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。,（2）绩效评估的频率： 如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是根据奖金的发放周期定期进行的。 用于员工晋升晋级的绩效评估，其绩效评估时间一般是在出现职位空缺或提升某类人员时，它属于不定期的绩效评估。 负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离散的形式； 将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去.,月度考核,每月月底经理找下属逐个谈话对照年初设立的目标逐项检查对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。,实例目标管理,年终考核,主要是进行总结经理与员工回顾目标中所有的项目进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核同时讨论下一轮的个人目标,实例目标管理,绩效考核规则的思考,一个员工应在多少时间内被考核一次 对拥有较多公司特殊人力资本的员工,应该更少次数地被考核. 考核的频率应该与在这一公司或职位工作的经验成反比 资深员工的考核应该是着重于其工作成就,而不单是能力 当公司中的大多数员工在其他地方与在本企业具有至少相同的生产力的情况下,考核对公司的价值不高,（二）组织绩效考核,1 考核前动员与培训； 2 考核的资料来源；3 考核结果分析。,1考核前动员与培训,（1）政策宣传 （2）培训考核者：组织的人力资源政策;考核工作的基础知识和技巧.,评估者首先要做的四件事:经常评价/熟悉对象/确认一致点/共同改善计划选择与员工面谈的重点:发展/维持/补正.作好面谈的准备:整理资料/通知属员/选择面谈的时间和地点.积极的面谈,注意共同观点的总结.运用面谈沟通的技巧,提升沟通的效能.不要攻击部属的防御心理.共同制订改善工作绩效的新目标和时间表,考评人必须明白的事项,1. 考评责任人是代表公司对受评人的工作进行公正评判,故应摒弃个人的成见,以免损害公司或个人的正当权益. 2. 考核期以外的工作表现,无论好坏,均不应作为考评的依据. 3. 为使对员工考核公正,考评人应切实注意以下几点: * 不以个人的好恶,对受评人,给予不实的高分或低分 * 不以个人对受评人不了解为由,对受评人,给予不置可否的中等分数 * 不以不合理的工作要求,来作为对受评人的工作标准 * 不以受评人的一日之过,而忽略九日之功.,绩效考核的原则,1）明确化、公开化原则：评价标准明确，考核过程公开，依据公开：实例、数据取代抽象字眼2）客观考评的原则：能力主义3）单头考评的原则：一致性原则4）反馈与修正的原则 5）差别的原则 6）实事求是的态度定期化，制度化,业务实绩考核的管理,人事部门必须负责对主管部门的主管进行业务考绩的培训和辅导,取得对考核意见的共识. 以企业主要领导组成的考核领导机构,达到对考评对象的总体情况的了解和平衡控制. 具体的操作控制点:在于对优秀与杰出的比例的控制,一般不超过总数的30%; 对部门考评的优秀以上或不足的对象, 需逐个汇报,听取评定的理由, 对评定中有偏差的需及时进行纠正, 以确保考核的公平和合理. 人力资源部门作好统计和考评的跟踪.,绩 效 评 估 的 职 责,* 各 职 能 部 门 主 管 人 员 - 考 核 - 沟 通 指 导 - 调 薪 建 议,* 人 事 部 门 - 沟 通 的 训 练 - 考 评 的 公 平 和 平 衡 - 跟 踪,2、收集信息与资料积累。各级主管应注意定期和不定期的采集和存储关于员工的相关信息，以便为下一阶段的评估提供准确、详实和可靠的数据资料。 可建立原始记录的登记制度。其具体要求：（1）所采集的材料应尽可能地以文字的形式证明所有的行为，说明所采集的材料是评估者直接观察的结果还是间接的第二手资料，由他人观察的结果。（2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（3）尽可能对员工的行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（4）汇集并整理原始记录。（5）做好原始记录的保密工作。,记录工作绩效考勤记录法 生产记录法定期抽查法 减分抽查法项目评定法 指导记录法典型事件法,3 考核结果分析,（1）划分等级。（2）对单一评估项目的量化（3）对同一项目不同评估结果的综合（4）对不同项目的评估结果的综合。,1、绩效考核面谈2、制定改进计划3、绩效考核结果运用,（三）绩效考核结果的反馈与运用,1、 绩效评估面谈,绩效面谈的作用面谈准备面谈程序面谈注意事项,绩效面谈： 在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。,绩效评估面谈的目标 与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他或她过去一年的工作绩效； 以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处；双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化；双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包括任何需要的培训和工作环境中可能的或合乎需要的改变；提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会。,绩效面谈的作用,对组织的作用,对员工的作用,绩效评估面谈的准备, 确定面谈者 收集与分析信息集中资料 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象 计划开场白、计划面谈收场：制成具体行动安排,其他准备工作： 在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他或她将填写表中自我绩效评估的每一栏。 直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。 在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。,心理准备安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。,集中资料整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。准备一些高于或低于平均水平的典型事例。当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。,选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。,绩效评估面谈的实施,1、面谈开场 2、面谈对象简要进行自我评估 3、面谈者对面谈对象进行评估 4、双方商谈 5、进一步讨论 6、确定绩效评估的得分或等级 7、绩效评估面谈结束,绩效评估面谈中应注意的事项,应做什么 聚焦于工作表现适当称赞部属的的长处给部属发言及说明的机会，聆听,是沟通最好的办法对评定结果给予具体的解释，说明依据今后发展，确定今后发展所需采取的具体措施，提供建设性的方法,不应做什么将工作考核与工资和晋升一并谈论只强调表现不好的一面制止部属的发言，只讲不听教训员工，说教翻旧账,应做什么诚恳的态度是面谈成功的基础将考绩结果与取得成就,对照目标来讨论具体指出与你要求较接近的事例在积极的气氛下结束会谈.明白告诉考绩评估面谈的目的事先做好准备和安排,避免会谈被干扰,不应做什么过分严肃与他人做比较要求部属与他的考评结果意见一致对某些失误“喋喋不休”,评估面谈原则：建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的；鼓励部属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不在个性性格；集中于未来而非既往；优点与缺点并重；该结束时立刻停止；以积极的方式结束面谈。,成功面谈的技巧：坦诚相见，把评估表拿给部属看，而不要藏起来；解释给部属听，为何你会这样评估；要记住你的评估是暂时性的，如果部属的意见让你觉得评估有错，你也要乐意地去更改；摘述要点；把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论；把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方；遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。,聆 听 技 巧,* 非语言性参与 (目光;点头;微笑;身体前倾等)* 复述确认 (简明;扼要表明自己得到的信息和感受)* 提出开放式的问题 (启发;鼓励对方反映具体的看法)* 总结谈话的内容 (确认;肯定;感谢;激励;气氛积极),考核面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,2、绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导，是绩效评估不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。绩效评估不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。评估者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。,人员发展的依据培训需求和计划 薪资发放晋升调迁考评结果的归档检查企业管理各项政策，组织调整,3、绩效考核结果的运用,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。,考核结果的运用,考核与培训,绩效评估与薪资的关系* 薪资反映个人的绩效* 评估是调整薪资的依据* 激励是管理员工目的,以绩效结果调整薪资准则,绩效考核结果奖励分配准则表,五、绩效考核的问题及对策,问题刻板印象晕轮效应严格/宽松错误趋中误差近因效应个人偏见马太效应,对策充分准备确定合适的考评目标和恰当的考评指标选择正确的考评方法加强对考评人员的培训创造良好的考评环境赋予考评人员一定的权力建立考评申诉制度,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,有效的评价系统的标志,中肯贴切 敏感性 可靠性 可接受性 实用性,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到,1、环境因素2、绩效标准因素3、评估者的因素4、被评估者的因素,绩效评估的影响因素,评估者的因素, 晕轮效应 感情效应 近因效应 偏见 心境与健康,客观因素问题 主观因素问题：暗示效应对比效应,晕轮误差：被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面评价过低。同类人误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。,集中效应：管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使评估的结果无法体现员工实际的工作差异。近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和连续性。宽容效应：管理者对下属的宽容往往使评估只集中于正面，从而忽略了员工工作中的问题。,被评估者的因素, 抵触情绪 夸张效应 心境与健康,四、绩效评估系统低效的常见原因及对策,（一）评估的偏差主要来自以下原因：1、评估的偏差主要来自以下原因：（1）评估标准缺乏客观性和准确性; （2）管理者对评估的影响; （3）行政程序不合理、不完善； （4）绩效评价的政治学.,绩效评估中的政治学 绩效评估中的政治学是指被评价者有目的地对评价者加以歪曲，以达到个人或者公司目标的做法。主要原因是：评价者要对被评价的雇员负责；评价目标之间存在竞争性；在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接联系；公司高层管理人员容忍这种歪曲等。,(二)对策1、评估标准尽可能客观、准确、科学。2、提高评估者的评估技能。3、保证绩效评估的公正性。人力资源应当确立两个保障系统: 公司员工绩效评审系统。 公司员工申诉系统。 在评估结果上出现分歧时，评估双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能统一，评估者与被评估者都有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或由评估者上级主管进行审核。,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的