基于价值源的企业风险识别与评估研究

基于价值源的企业风险识别与评估研究,绪论,理论研究与综述,基于价值源的风险识别,企业风险评估,案例研究,总结与展望,基于价值最大化的价值源分析,Ch2 基础理论与研究综述,2.1基础理论2.1.1企业风险的定义2.1.2 企业实施风险管理的动因2.1.3 企业风险管理框架体系。 2.2研究综述2.2.1风险管理理论体系的研究2.2.2风险识别方法与过程的研究2.2.3风险评估方法的研究,Ch3 基于企业价值最大化的价值源分析,31企业价值分析的理论基础3.1.1股东价值最大化的理论构成3.1.2利益相关者价值最大化的理论构成3.1.3企业价值最大化的综合理论分析 3.2价值源的提出及其框架体系3.2.1价值源提出的理论背景及其内涵界定3.2.2价值源的框架体系 33 基于企业价值最大化的企业核心价值源识别3.3.1基于企业价值最大化的企业核心价值源分析矩阵3.3.2企业核心价值源识别,Ch4 基于价值源的企业风险识别,4.1企业价值源与企业风险4.1.1传统企业风险分析理论与方法的困境4.1.2基于价值源的风险分析的优势4.1.3价值源风险分析的经济学解释4.2 基于企业价值源的企业风险识别方法4.2.1 SIPOC模型及其在质量管理中的应用4.2.2 SIPOC的改进SIPPV模型,4.3 SIPPV企业风险识别流程4.3.1 SIPPV主要识别步骤432 SIPPV流程识别方法举例说明4.4 SIPPV风险识别实证分析4.4.1基本理论与方法设计4.4.2资料收集与分析4.4.3实证结果与讨论,Ch5 企业风险评估,5.1基于企业价值最大化的Fuzzy 属性测度模型5.1.1 单指标评价对象与等约划分5.1.2 单指标属性测度模型5.1.3 多指标属性测度模型5.1.4 属性测度的阈值及属性识别 5.2基于固有风险和剩余风险综合评价的的双风险模型5.2.1 双风险模型5.2.2 固有风险评级标准5.2.3 剩余风险评级标准,基于企业战略的价值源组成分析,SIPPV流程识别方法举例说明,实现公司战略提升股东价值,落实出资人代表意志的体现,资本市场的要求,宝钢自身发展的需要,为了顺利实施新一轮发展战略，高质量完成保值增值任务，在复杂多变的市场竞争中立于不败之地，宝钢需要推进全面风险管理体系建设,（1）董事会推进全面风险管理的体系建设三道防线建设,第一道防线建设：总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一 道防线，是所管业务风险的责任者。 第二道防线建设：总部层面成立由副总经理担任组长的“全面风险管 理体系建设领导小组”，由系统运行改善部作为风险管理的综合管理 部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。 第三道防线建设：审计部负责对风险管理体系的建设情况及工作效 果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整 性、有效性、可靠性做出评价，及时发现流程中存在的问题，提出 内控完善的建议。,董事会推进全面风险管理的体系建设风险管理推进的组织体系,董事会,经营层,审计委员会,风险管理领导小组,审计部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,风险管理部门,宝钢股份风险管理组织体系,宝钢股份,宝钢资源风险管理组织体系,宝钢资源,华宝信托风险管理组织体系,华宝信托,宝钢金属风险管理组织体系,宝钢金属,子公司风险管理组织体系,系统运营改善部,职能部门,总经理职权,股东职权,董事会职权（受限）,董事会职权（不受限）,集团公司决策,集团公司决策（派出董事按集团公司决策意见表决）,派出董事按个人职业判断表决,子公司总经理决策,根据公司法的规定并结合宝钢实际情况。 兼顾管控和效率。,完善子公司法人治理结构,优化重大事项决策机制,董事会在具体风险管理中发挥作用,针对钢铁主业面临的市场风险，董事会确定了应对策略,国际钢铁巨头的规模化与全球布局（如阿赛洛和米塔尔合并、塔塔并购CORUS）.,中国钢铁行业面临同质化竞争，宝钢的品种优势正在受到冲击.,应对策略,规模跨越：通过兼并重组和新建，力争2012年形成8000万吨产能规模。 布局优化：从区域布局向全国布局转变，并实现在国际化布局上的突破。 技术跨越：通过自主集成创新形成若干在国际上有重要影响力的专有技术;掌 握高强汽车板等核心战略产品的制造与深度开发技术，满足高端用户需求。 增值服务：强化剪切配送、客户产品研发的先期介入等服务能力。 延伸加工：发展钢材延伸加工，提高钢铁产品的附加值。,中国钢铁行业集中度不断降低（中国的CR350%）.,国外钢铁企业正在加紧对中国的渗透，并进一步加强了对我们的技术封锁.,董事会在具体风险管理中发挥作用（续2）,投资项目管理：董事会在研究投资项目时，始终坚持把风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会常务委员会上提出的“项目风险同步揭示，同步分析、同步提出对策”的决策理念得到全体董事的一致认可，并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失误起到了积极的作用。,（2）推进风险管理的具体做法,通过风险辨识，集团公司识别出21项重大风险（固有风险，即：如果不采取有效控制措施，可能产生的风险）。,固有风险,重大,中等,较小,1,2,3,5,8,4,说明（示例）：,1市场风险2并购风险3多元化风险4原料供应风险5担保风险6国有资产流失风险7重大投资项目风险8短期投资风险,7,6,剩余风险,重大,中等,较小,宝钢集团公司全面风险管理工作体系,3,20,在对单体风险档案归类整理的基础上，将这些风险档案汇总为 59 个整体风险。绘制成了2008年宝钢股份整体风险MARCI图。,公司整体风险MARCI图,示例,宝山钢铁股份有限公司风险管理手册 （初稿）,21,SIPOC模型SIPOC作为过程管理和分析改进的常用技术，是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法在该工具书中，项目组选取了20个重要减值点为示例，对其进行SIPOC分析，按（Supplier 供应者Input 输入Process 流程Output 输出Client 客户）的顺序进行流程梳理，并根据分析结果生成了访谈提纲，以及由此出发通过部门访谈挖掘出的重要风险，以此来说明和启发公司使用SIPOC的方法及要点。,示例,宝山钢股份有限公司风险分析工具