市场营销战略规划

市场营销战略规划,第一节 企业战略概述一、企业战略的相关概念 1、战略的涵义 Strategy，是一个军事术语， 来源于拉丁文，原意“将军的艺术”。 后引申为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。 2、经济管理中 指“为实现预定目标而制定的总体规划和安排”,二、战略管理层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,总体战略,竞争战略,职能战略,总体战略：又称公司层战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 竞争战略：又称经营单位战略，经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能层战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,企业总体战略的层次和内容 使命界定：明确企业是干什么的？为什么而存在？应该是什么样的？企业想要在领域内取得何种成就？ 区分战略经营单位：划分可相对独立制定战略的单位。 规划业务投资组合：有限的资源如何在战略经营单位之间分配？ 规划成长战略：应选择什么样发展途径和方法？,第二节 企业总体战略规划,一、 确定企业使命,（一）、概念 企业使命（Mission）：即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。 企业使命是企业存在的目的和理由， 目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括以下内容： 顾客 顾客的需求 技术和活动,（二）、企业使命有广义和狭义之分 狭义的使命定义以产品为导向（施乐），广义的使命定义以市场为导向。,麦当劳的使命,在全球范围内，向一个广泛的快餐食品顾客群，“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,华为的使命,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,惠普的使命 设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命 英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,（三）、企业使命定位应考虑的因素,企业的发展历史。企业领导者的偏好。（马云与史玉柱）外部环境因素。其他与企业相关的利益主体的要求与期望。企业资源。企业的核心能力。,孔雀型的领导魅力,在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。,绝大部分的情况下，一个男人的长相和他的智慧是成反比的！,史玉柱在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。 马云外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。 马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。,尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。追随而非伙伴关系，与史玉柱经历有关，1989年第一次创业时，2名员工与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执。史玉柱一怒之下摔了2台IBM286，那时起，他就决定，今后身边的人将只是追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。,空降兵与内部人 在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。 史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化内部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。经历了二次艰难创业，那些内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。当年身为文秘的刘伟如今成为了副总裁级别。,返回,基本要素包括：1.活动范围2.主要政策3.远景和发展方向,（四）、企业使命说明书,二、 区分战略经营单位（Strategic Business Units，SBU)战略经营单位企业值得为其专门制定战略计划的最小的经营单位。,区分战略经营单位的标准 1、有自己的任务。 2、有共同的性质和要求。 3、掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 4、有自己的竞争对手。 5、有相应的管理班子从事管理工作。,分公司 事业部 部门 品牌 品种 ,宝洁的品牌管理,英格兰移民威廉波克特(WILLIAM PROCTER)在美国辛辛那提市(Cincinnati)从事制造蜡烛的生意。与此同时，爱尔兰移民詹姆斯甘保(JAMES GAMBLE)也在该市学习制造蜡烛。后来他们凑巧娶了两姐妹，他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter & Gamble，以两个合伙人的名字命名)。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。1859年，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。 20世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1915年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。 到1931年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。,宝洁公司(P&G)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。,宝洁公司品牌管理的创始者 宝洁公司规定，一份备忘录不能超过1页。1931年5月31日，公司职员、哈佛毕业生尼尔麦克罗向公司递交一份长达3页的备忘录，详细介绍了他的品牌管理思想。公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录，并予以批准：“将品牌管理作为一项事业来经营”。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史。 在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，其收入与该品牌业绩挂钩。由此，品牌经理充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的压力下，争取“自己的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要，就是让自己品牌相互展开竞争。这对当时的美国工商业来说是个全新的概念。 宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌，相互竞争，但又各有所长，为消费者提供不同的好处，从而保持自的吸引力。如洗发水品牌，各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众海飞丝；洗护二合一，让头发飘逸柔顺飘柔；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽潘婷。在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌、6个香皂品牌、3个牙膏品牌、2个衣物柔顺剂品牌。时代杂志称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。,三、投资组合规划,1、波士顿顾问公司方法 （Boston Consulting Group Approach)2、通用电器公司方法（General Electric Approach）,市场增长率：业务所在市场的年销售增长额。 10%相对市场占有份额：该业务市场份额与市场领导这的市场份额之比。,1、波士顿顾问公司方法 (BCG)市场增长率/市场占有率矩阵,A,B,C,D,E,F,G,H,高,低,高,低,问题,明星,金牛,瘦狗,10%,1X,相对市场占有份额,市场增长率,SBU四种战略：,发展：扩大市场占有率，追加投资，甚至放弃近期收入和盈利来达到这个目的。维持：保持市场占有率，维持现有投资水平。收割：增加战略业务单位的短期现金收入，不考虑其长期的发展。放弃：清理或出售，尽快回笼资金。,（1）问题产品：大部分发展、少部分放弃；（2）瘦狗产品：大部分放弃、少部分发展；（3）明星产品：发展，使之尽快转化为金牛产品；（4）金牛产品：维持现状，尽可能获取更多利润。,问号业务。有较高增长率、较低占有率。企业应视情况而定采取发展或收割、放弃战略。明星业务。有较高的市场增长率和占有率。适宜采用发展战略，即大量投入资源。现金牛业务。 有较低市场增长率和较高的市场占有率，适宜采取维持战略，即不需要大量资源投入。瘦狗业务。有较低的市场增长率和占有率，适宜采取收割和放弃战略，即通过提高价格、减少投资等方式提高短期的现金流量，不顾长期利益。或者清理、撤销某些经营单位以减轻负担，把有限的资源用于效益较好的业务。,Now，请你思考一下： 波士顿矩阵法有无缺陷？,能力变量的决定因素,市场吸引力：市场规模、年市场成长率、利润率、竞争强度、技术要求、通货膨胀、能源、环境等竞争能力：市场占有率、市场占有率增长能力、4P、品牌、管理等,分析步骤,1.选择重要变量，进行打分。,2.计算出市场吸引力和竞争能力两项的加权平均分，作为圆心。3.以市场销售总规模作为直径做圆，切割扇形表示该SBU的市场占有规模。,高 中 低,高中低,市场吸引力,竞争能力,高中低,高 中 低,理想业务：发展战略措施一般业务：维持战略措施失望业务：放弃战略措施,四、规划成长战略（一）密集式成长战略 密集式成长是指经营单位在产品与市场的框架内，考虑其发展问题。,密集式成长战略,产品 现有产品 新产品市场现有市场新 市 场,产品 / 市场矩阵,1市场渗透,3产品开发,2市场开发,多角化发展,1、市场渗透（即借助于多渠道在现有市场上扩大现有产品的市场占有率。）多多益善（1）促使现有顾客增加购买。（2）争取竞争对手的顾客转向本企业。（3）吸引新顾客。,2、市场开发（将现有产品推向新市场。）新瓶装旧酒（1）在现有销售领域寻找新的细分市场。（2）发展新的销售领域。（王老吉）,3、产品开发（向现有市场提供新产品或改进产品。） 梅开二度（1）利用现有技术增加新产品。（2）增加产品的花色品种。（3）改变产品的外观造型。,红罐王老吉市场开发,品牌释名 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。,2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。 而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？,现实难题：红罐王老吉无法走出广东、浙南 在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。 做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。 而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。,通过研究发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。,至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位“预防上火的饮料”，独特的价值在于喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球,由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”,王老吉预防上火的功能型饮料,把王老吉定位于能够预防上火的功能型饮料，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；,（二）一体化成长战略 如果一个经营单位所在行业的上下游有较好的机会，进行供应链的重新组合更有效益，便可考虑在这一框架内增加新的业务，即采用一体化成长战略。包括三种具体的战略方法：1、后向一体化。即收购或兼并若干上游的原材料供应企业，拥有或控制供应系统，实行供产一体化。2、前向一体化。谋求对下游分销系统甚至用户的控制权。如收购、兼并批发商、零售商，自办商业贸易公司以增强销售力量来求发展；或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。（格力渠道模式）,格力与国美的角力,格利与国美的决裂,有实力腰板硬,我的地盘我做主（格力模式）,瑕瑜互现格力削藩,3、水平一体化。争取对同类型其他企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。,（三）多角化成长战略 如果企业现有的市场营销框架之外有更好的机会，也可实施多角化成长战略，包括以下三种具体的战略方法：1、同心多角化。即面对新市场、新顾客，以原技术、特长和经验为基础增加新业务。2、水平多角化。针对现有市场和现有顾客，用不同技术增加新业务。这些技术与企业现有的技术、能力没有多大关系。3、综合多角化。以与企业现有技术、市场及业务毫无关系的新业务进入新市场。,回忆战略管理层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,总体战略,经营战略,职能战略,主要的营销战略,注意：实际上，在英文中Strategy即是战略又是策略，说明战略和策略其实并没有明显的界限。如果一项活动对企业营销的影响长远而广泛，即可称之为战略，反之则科称之为策略，如品牌，渠道等。,规划投资组合战略,竞争性市场战略,目标市场（ STP）战略,规划业务发展战略,规划经营战略,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立相对优势的基本安排。,第三节 规划经营战略,形成战略计划,一、明确经营任务,1、需求。本单位准备满足哪些需求。2、顾客。本单位重点面向哪些顾客。3、产品或技术。提供什么产品，依靠哪些技术。,优势(Strengths)劣势(Weakness)机会(Opportunities)威胁(Threats) SWOT分析是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。,二、SWOT分析,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而。,SWOT分析,外部环境分析（宏观、微观环境）,内部环境分析（优势、劣势分析）,企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。,外部环境分析（宏观、微观环境）,威胁矩阵机会矩阵机会威胁矩阵,威胁,机会,小,大,高,低,理想,冒险,困难,成熟,企业内部环境战略分析包括企业素质与经营力分析、市场营销能力分析、财务分析、企业管理组织现状分析及生产管理、企业文化等其他内部因素分析。 该分析是一个自我检查程序，通过分析各要素，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。,内部环境分析（优势、劣势分析）,市场营销能力分析财务能力分析生产能力分析组织能力分析,企业市场营销能力分析,市场环境分析 行业动向分析消费者行为分析企业形象分析产品的市场强度分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品构成分析销售活动能力分析销售组织分析销售计划分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析,新产品开发能力分析 开发组织分析开发效果分析开发过程分析开发计划分析市场决策能力分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析,SWOT分析模型,4,机会（O）,威胁（T）,优势（S）,劣势（W）,SO增长型战略,WO扭转型战略,WT防御型战略,ST多元化战略一体化战略,目标的类型A.发展性目标（生产规