企业增长组合战略理论框架.ppt

实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量 目录 科尔尼公司简介实现增长的业务组合战略 理论框架案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础案例II 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长结论 科尔尼公司简介 科尔尼公司是世界上历史最久 规模最大的管理顾问公司之一 英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克 创立于1926年超过2500名管理顾问全球65家分支机构平均咨询人员经验 10年 菲律宾澳大利亚香港印度新加坡 日本韩国中国马来西亚新西兰 阿根廷巴西委内瑞拉 瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威 美国加拿大墨西哥 南美 北美 欧洲 亚太 非洲 南非 自84年以来 我们的年均增长率将近30 成为世界上发展最快的战略管理顾问公司 1984199419951996199719981999 3 200万美元 12亿美元 10亿美元 8 7亿美元 6 5亿美元 1926 1964 1974 1994 1998 公司在北美成立进入欧洲进入亚太进入南美进入非洲 15亿美元 3 5亿美元 我们的领先地位主要反映在业务上 我们提供高价值的管理顾问业务自成立以来 科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品 服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量 客观 先进的服务我们在策略 经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们的服务尤其重视可行性我们的项目成果遍及全球 并被运用于各种不同的经济体制科尔尼公司每年大约完成数千个项目 我们的客户的百分之八十是老客户由于我们加入了电子资讯系统公司 EDS 我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力 ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝 英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒 克莱斯勒欧共体联邦快递法国电讯 罗尔斯 罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃新加坡发展银行 通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子 客户选列 我们的客户关系反映了我们的成功历史 四通集团小天鹅集团戴姆勒 克莱斯勒 中国 飞利浦 中国 家乐福浦东发展银行日产汽车 中国 科尔尼公司 策略和经营能力 EDS档案99年营业额达185亿美元 13万名雇员遍布45多个国家 拥有领先的计算机电子技术 广泛的程序管理能力 是信息技术行业的领先企业 技术能力 我们在策略 经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司 EDS 的支持 EDS是世界上最大和领先的信息技术集团 八十年代 科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务 科尔尼公司1985年进入中国 帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港 北京 上海与台湾建立了公司办事处 并得到全球各个办事处的支持 特别是新加坡 德国和美国有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问 客户涉及 跨国公司 投资基金经理 中国政府及企业 世界银行 国际金融公司项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴 覆盖各种行业 科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一 我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 市场进入战略合资伙伴的评估投资战略电子商务营销和销售方法分销渠道制定后勤保障业务过程的重组行业重组作业评估组织的有效性客户服务 主要服务类型 汽车化工消费品食品和饮料重工业机械设备电子电气医药电讯运输 涉及行业 开篇语 对于每个公司及其高层领导人来讲 选择进入 保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题 应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力 稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择 而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置 尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是 不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上 必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会 并且对它们实施积极主动的管理和控制 实现增长的业务组合战略 理论框架 什么是增长的驱动因素 哪里竞争和如何竞争 退出哪一项业务 应该把重点放在哪个发展机会 怎样使增长持续下去 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 变化的市场要求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本 不增长的风险 为何增长 增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本 为什么增长对公司来讲十分重要 企业首先需要制定增长策略 这个策略要能够回答两个关键问题 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构 撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业 提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向近期经营举措 企业位置在哪里 进入哪一项新业务 退出哪一项现有业务 市场和增长策略 可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 实施 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段 主要任务 评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理 组织结构确定外部局限条件 将实现增长的途径排序 制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案 实施计划资源管理改革项目管理反馈系统实施 成果 决定 进入哪项业务 和 退出哪项业务 就 如何竞争 如何建立竞争能力 提出建议方案 实现价值 战略设计 评估选择方案 今天的重点 评估过程 科尔尼公司的模块方法 确定增长方式 评估增长的准备情况 设计 计划和实施明确的增长战略 核心竞争力 详尽的战略事实信息库 远景目标和可选择的方法的制定 能力差距分析 管理 组织结构评估 公司业务组合 建立母公司的优势分析 评估过程细节 模块 描述 核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库 理解增长要求文化 资源时间扩张的必要条件 能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距 建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式 领域 确定可选择的增长方式 评估增长机会成熟度 远景目标确定 检验 回顾现有增长目标制定增长的可能方式 管理评估 评估公司文化 准备情况 发展所需技巧 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织能力 这种能力是通过对下述技巧 价值 流程和技术的综合学习及运用获得的决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比 公司具有独特性 而且难以模仿 核心竞争力的定义 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 几种竞争优势来源 资产 战略性资产 能力 核心竞争力 核心竞争力确认过程 公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会 明确未来成功的基础 评估各项基础的特征 列出竞争力 竞争力排序 确认 导出结论 核心小组列出核心因素并对各竞争力排序 核心小组从关键性 获益显著性 独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会 以修正最后发现 在完全理解公司自身的核心竞争力以后 公司应该集中发展其远景目标 也就是说 它将来想成为什么样的公司 价值创造 我们设计和能够创造的未来 可接受的未来 现在 过去 反向考虑 时间 对战略增长途径的深刻理解 战略要点 详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础 1 0了解市场动态需求变化 驱动力顾客需求技术2 0了解经济形式产品利润率顾客获益性3 0评估竞争对手的定位经济成本定位差异性因素战略定位 在哪里竞争 参与战略 现在 未来 如何竞争 内部行动外部行动 未来技术的发展如何影响市场 什么产品在创造或减少价值 具体数量有多大 哪些顾客在创造或减少价值 具体数量有多大 增长率如何 各细分市场需求的关键驱动力是什么 顾客需求是什么 需求模式如何变化 公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力 产生差异性的驱动力是什么 公司与其竞争对手有什么差异 评估问题 战略事实信息库能够提供 为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响 范围 3 竞争定位 技术 产品利润率 顾客获益率 需求变化 驱动力 顾客需求 成本定位 差异性因素 2 0经济动态 1 0市场动态 顾客需求 PUDSortAirRoad 评估结果 EE ofCustomers 100 0 A 1 2 3 4 3 5 1 3 1 1 5 1 3 1 2 1 1 3 2 4 2 1 3 5 3 3 1 3 2 2 5 1 3 2 WtAvg Costs 影响 细分市场增长 技术 影响 技术 技术 技术 利用信息库进行分析和评估 示意 使用一系列指标 将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估 增长前景战略业务范围市场定位资源状况竞争力状况领导模式组织结构形态信息技术企业文化 环境客户基础 1 2 3 4 5 评分 高 低 客户公司 行业领导 业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证 母公司协同效应 母公司风格 成本营业额竞争力 战略控制战略计划财务控制 业务组合 母公司优势来源 是否相称 业务剥离会带来附加价值吗 如果母公司缺乏或没有竞争优势 可通过将业务出售以创造更高价值 价值 该业务独立存在时对X的价值 该业务对Y 一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值 考虑到业务组合的协同效益时该业务对X的价值 由X的其他业务带来的协同效益 由Y的其他业务带来的协同效益 客户 高科技电子公司白色家电制造商 国家 中国中国 解决的关键问题 充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式 哪里增长和怎样增长 我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法 案例I中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 概述 为中国的一家高科技企业 客户X 发展企业增长战略 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一随着技术发展周期变得越来越短 该客户的主要产品变得过时陈旧 并在竞争中逐步被挤出市场在丧失技术领先优势的情况下 客户X被迫减少信息技术 IT 开发设计的方面的投入 成为了一家主要从事分销的公司公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略科尔尼公司受客户X和其潜在投资者 国际金融公司 的委托 协助制定企业战略 进行业务组合 确定发展方向 客户情况 项目组需要解决的主要问题 对于X公司而言 应制定什么样的目标 比较标准 X当前业务的最大潜力是什么 为改进X的当前经营应采取那些行动 那项业务应剥离 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会 应选择进入哪个领域 X需要那些资源和能力 如何建立这些能力和实施战略 客户X是中国一家经营多元化的高科技企业 电工 电子及信息技术 制药及食品 其他 金融及房地产 客户X 公司数量 21 4 21 8 客户X是中国最大的信息技术企业之一 曾在中国电子百强名列前茅客户X经营多元化 拥有54家全资公司和合资公司 4家国外分公司 原有核心业务收入 1995 1998 收入 年均增长 27 该企业原有的核心业务逐年下降 被其他业务所取代 盈利能力也停滞不前 收入甚至在98年有明显滑坡 集团收入和利润 1995 1998 利润 收入 指数 1995 100 业务组合范围内 一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润 占总收入的百分比 100 50 0 电工 电子及信息技术 制药和食品 其他业务 金融房地产 客户X2003年 客户X今日 分销公司收入 10亿人民币 领先的IT公司收入 100亿人民币 客户X的管理层为企业增长制定了远景目标 重返IT 我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标 战略远景及定位 取舍哪些业务 评估机会和能力 战略业务模型的制定 制定业务模型 评估核心业务 财务分析 我们对关键问题进行了研究 现有业务目前的表现如何 改进后结果怎样 客户应通过什么新的机会来减少差距 该业务机会是否能实现目标 客户的目标是什么 现有业务经过显著改进 改进 现有业务表现 底线 差距 参考目标 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查 客户业务组合原始状况 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 核心业务 我们确认了各业务存在的问题 提出了改进的方案来帮助企业的增长 在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额 减缓的高端市场增长 低盈利性 比市场平均毛利低3 还不到市场领导者毛利率的一半 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 关键问题 当前表现 改进行动 高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新 尤其是在高端市场 过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场 从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具 示例 我们制定了改进后的业务组合计划 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 客户业务组合改进示意图 现状 改进后 目标 收入 差距 然而即使将现有的业务改进之后 我们的客户仍无法达到预期的目标 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 管理这样的一个多元化企业难度很大 特别是某些市场已趋饱和 产品生命周期已趋衰退阶段 并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下在我们评估的基础上 三项业务可以考虑撤资撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上 信息技术 专业分销 市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司 当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇 考虑原因 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距 其他 收入 业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力 时间 实施了业务战略重组保留核心业务退出不良业务 股价 客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 重组项目开始启动 案例II中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 客户Y业务成绩突出 是中国白色家电的市场先锋之一 以每年53 的增长率在十年内成长了70倍名列全国 最畅销白色家电品牌 之一 全国盈利最佳的白色家电厂商之一 客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍 40亿人民币 200亿人民币 98年集团销售额 2005年目标 该公司的五年计划 55 60 65 70 75 业务A 业务G 业务D 业务E 业务F 业务B 业务C 市场份额 收入 这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标 2005年 1999年 预计市场份额和收入 但是 该公司所面临的挑战也将是前所未有的 未来 翱翔 可持续的成长 90年代初期 90年代末期 起飞 1989 90年代初期 生存 经营目标 面临挑战 扭亏为盈 业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的领先企业 科技水平的障碍在服务和质量方面观念的转变 市场营销 扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入融资和资本管理的创新管理人才的招募和培养 一个更明确的蓝图 一个清晰的 始终如一的品牌定位 技术在公司发展中应扮演的角色 组织扩大后的复杂性 业务和投资提案的优先次序 管理人才的紧缺 优化生产经营 客户Y的发展阶段 当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标 130 160 190 190 250 280 在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下 客户Y2005年销售收入预测 客户Y占中国白色家电市场的份额 白色家电市场年增长率1998 2005 15 10 5 9 13 1 15 60 80 90 人民币亿元 目前所占分额 注释 1 1998年中国家电市场增长率 资料来源 中国轻工业协会 中国世界经济咨询服务公司 科尔尼公司分析 要达到200亿的目标 客户Y需要至少在市场份额上有成倍增长 高于此线情形能实现200亿元以上销售收入 目前情况 客户Y的业务组合 各业务所面临的挑战不尽相同 到2005年的市场份额增长 百分点 主要挑战 面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长 为什么独有客户Y能增加市场份额 主要挑战 需要在这一规模较小的市场投入多大资源 相对于其他产品面临的挑战 主要挑战 如何扩大市场 从而利用好现有能力 主要挑战 在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大 10 10 业务G 业务E 业务F 业务C 业务B 业务A 到2005的市场规模增长 年均增长率 业务D 10 15 5 市场逐步走向寡头垄断 迫使一些厂家退出市场 最大的五家生产商所占市场份额分析 洗衣机 1993 1998 其他 小天鹅 金松 荣事达 海尔 威力 威力 金松 荣事达 海尔 小天鹅 其他 空调 其他 春兰 美的 格力 海尔 华宝 其他 格力 海尔 春兰 美的 科龙 华宝 我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战 过于讲求 以人为本 造成组织缺乏系统和结构过于保守而错失对某些企业成长的机会过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势更倾向于 自力更生 或 合资 的方式 而未采用主动的兼并来扩张更注重对内部因素 技术 生产等 的改进 相对忽略了外向因素 市场营销 品牌推广等 客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务 相对竞争力 高 高 低 主要考虑因素 市场份额产品范围相对成本优势 与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质 主要考虑因素 市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍 低 市场吸引力 圆的大小代表各业务市场的规模 利用现有能力的潜在改进业务A业务B业务C业务D业务E业务F业务G 优势 能力 总体3345433 品牌3343243 分销网络4255133 消费者关系4454143 研发 洗衣机 2234322 资源 现金 3355225 1低5高 我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力 改进潜力较大 根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合 相对竞争力 高 高 低 市场吸引力 低 业务D 业务E 业务C 业务B 业务A 业务F 业务 高层次战略 业务A B业务C业务D E 通过规模经济和经营改进保持核心优势投资品牌确定价值增值机会 创造 新市场投资改进产品质量 提高品牌积极投入产品质量 技术和服务 提高竞争能力为未来扩张寻找兼并 收购对象和合作伙伴 对于非核心业务 需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估 要点 战略性 关键性和瓶颈产品只包括 电脑板 电机和模具从事非战略意义产品生产将导致 价格同市场相比并非最有效在产品质量和供应关系上的管理保护分散资源和管理人员精力 高 高 低 对集团业务影响 供应市场复杂性 关键产品 非关键产品 瓶颈产品 战略性产品 配件X 配件Y 配件Z 配件U 配件V 理由 不难找到供应商技术成熟标准化 一般性产品与客户Y总体战略无关对客户Y业务无影响 建议剥离低相关性及低影响力的业务 撤资 非关键产品配件U配件V 为实施战略 我们为客户制定了关键改进措施 并按重点排出主次 高 低 高 低 紧迫性 对客