管理与管理学

,湛江广播电视大学,湛江电大欢迎你!,管理学基础,管理学基础,第一章 管理与管理学第二章 管理理论的形成与发展第三章 计划第四章 目标管理第五章 预测第六章 决策第七章 组织概述,第八章 组织结构第九章 人员配备第十章 领导第十一章 激励第十二章 控制的基础理论第十三章 控制技术与方法第十四章 协调,第一章 管理与管理学, 学习目的 1、 理解管理的含义。了解管理的产生过程，管理学的研究方法。2、 了解管理与外部环境的关系。3、 明确管理学的眼界对象以及管理的作用。4、掌握并理解管理的性质和管理的基本职能。,第一节 管理的概念及性质,一、管理及其起源（一）、管理的概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。（二）、管理的起源,二、管理的性质1、 管理的二重性2、 管理的科学性3、 管理的艺术性,第一节 管理的概念及性质,三、管理与外部环境的关系（一）、组织外部环境的构成1、 社会环境2、 政治环境3、 经济环境4、 科学技术环境5、 文化教育环境6、 自然地理环境,第一节 管理的概念及性质,（二）、外部环境的特征组织外部环境与组织内部条件相比，具有下列特征：1、复杂性。构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。,第一节 管理的概念及性质,第一节 管理的概念及性质,2、交叉性。构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。无论哪方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。3、变动性。组织外部环境因素是不断变化的。,（三）组织与外部环境的关系1、 社会环境对组织的作用（1）、社会环境对组织具有决定性作用。（2）、社会环境对组织具有制约作用。（3）、社会环境对组织具有影响作用。,第一节 管理的概念及性质,2、组织对环境的适应组织适应外部环境有两种基本形态一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。,第一节 管理的概念及性质,第二节 管理的职能及作用,一、管理的职能 管理职能即管理的职责和权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的一般职能源于管理的性质二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。管理的具体职能是指一般职能在管理活动中的具体体现。,第二节 管理的职能及作用,（一）计划计划是事先对未来行为所作的安排。计划是管理的首要职能。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。,第二节 管理的职能及作用,（二）决策所谓决策，就是指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息和经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。,第二节 管理的职能及作用,（三）组织从静态意义上讲，组织是具有一定目标、按照一定原则成立、有秩序的人事综合体。从动态意义上讲，组织围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体。,第二节 管理的职能及作用,组织由三个基本要素构成，即：目标（组织存在的依据）、部门（组织的基本单元）和关系（部门及其活动的联系方式）。,第二节 管理的职能及作用,（四）人事管理学中的人事是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。,第二节 管理的职能及作用,（五）领导领导是指领导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。,第二节 管理的职能及作用,（六）激励激励是人的需要和动机得到强化的心理状态。首先，激励可以充分挖掘人的潜力。其次，激励可激发员工的创造性。再次，激励可以增强员工的主动性。,第二节 管理的职能及作用,（七）控制为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。 控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。,第二节 管理的职能及作用,（八）协调法约尔认为，协调即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。,第二节 管理的职能及作用,协调的作用主要表现在三个方面：（1）使个人目标与组织目标一致，促使组织目标实现。（2）解决冲突，促进协作。（3）提高组织效率。,第二节 管理的职能及作用,二、管理的作用1、管理可以维持组织的存在。2、管理可以提高组织的效率。,第三节 管理学的研究对象及方法,一、管理学的研究对象管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。具体内容如下：1、 管理原理2、 管理的功能3、 管理的主要方法、技术和手段4、 管理者和管理群体,5、 管理环境 6、管理思想及实践的发展历史 7、管理效果,第三节 管理学的研究对象及方法,二、管理学的研究方法1、 观察、总结的方法2、 比较研究的方法3、 历史研究的方法4、 案例分析法5、 实验研究的方法,第三节 管理学的研究对象及方法,本章概要管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理具有二重性，即自然属性和社会属性。,第一章概要,本章概要由于组织都存在于一定的社会环境之中，其管理活动必然受社会环境的制约，这时就要求组织想方设法适应外部环境的变化。,第一章概要,本章概要管理职能即管理的职责和权限。管理职能分为一般职能和具体职能。一般职能即合理组织生产力和维护生产关系。具体职能包括计划、决策、组织、人事、领导、激励控制、协调等八个方面的基本职能。,第一章概要,本章概要管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。研究方法有观察总结的方法、比较研究的方法、历史研究的方法等。,第一章概要,1、管理具有自然的和社会的二重性。请举例说明。2、社会环境对企业管理具有很大的制约作用，每一个管理者在行使管理职能的时候都必须注意与外部环境协调好关系。具体地说有哪些注意事项？3、管理的八项具体职能之间存在怎样的相互关系？,复习与思考,案例分析,国外知名企业的管理绝活 现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是三分靠技术，七分靠管理。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。,案例分析,惠普公司：敞开式大房间办公室 美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。,案例分析,法国斯太利公司：工人自我管理 该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行自我管理后生产力激增，成本低于其它工厂。,案例分析,韩国精密机械株式会社：“一日厂长制” 韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正物厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时氦正自己的工作。这个工厂实行一日厂长制后，大部分干过厂长的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。,第二章 管理理论的形成和发展,学习目的1、了解古典管理理论及中国古代管理思想的主要内容。2、了解现代管理理论的主要论点。3、了解企业战略、企业文化、学习型组织和企业再造的主要内涵。4、理解并掌握行为科学理论和现代管理理论的主要内容。,第一节管理理论的萌芽,一、中国早期的管理思想1、顺道。2、重人。3、人和。4、守信。5、对策。6、法治。,第一节管理理论的萌芽,二、西方早期的管理思想1、关于管理的职能2、关于管理人员所具备的素质3、关于动作和工时的研究4、关于专业化和劳动分工,第二节 古典管理理论,一、泰罗的科学管理理论（一）科学管理之父泰罗（二）科学管理理论的指导思想（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。,第二节 古典管理理论,（三）科学管理的主要内容1、制定科学的作业方法。2、科学地选择和培训工人。3、实行有差别的记件工资制。4、将计划职能与执行职能分开。5、实行职能工长制。6、在管理上实行例外原则。,第二节 古典管理理论,二、法约尔的一般管理理论。法约尔十四条：1、分工 2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一指导6、个人利益服从集体利益7、人员报酬,第二节 古典管理理论,8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、集体精神,第二节 古典管理理论,三、韦伯的行政组织理论1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、人员的使用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、组织中人与人之间的关系,第二节 古典管理理论,四、古典管理理论的系统化古典管理理论的集大成者有两位：英国管理学者林德尔.厄威尔和美国管理学者卢瑟.古利克,第三节 行为科学理论,一、梅奥及霍桑实验1924年-1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司,第三节 行为科学理论,的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：1、工厂照明实验2、继电器装配实验3、谈话研究4、观察试验,第三节 行为科学理论,二、人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：1、职工是“社会人”2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键3、企业存在着“非正式组织”,第三节 行为科学理论,三、行为科学理论行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指： 包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。,第三节 行为科学理论,梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，其研究对象可分为三个层次：,第三节 行为科学理论,（1）个体行为理论。主要包括两方面的内容：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。（2）团体行为理论。它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。（3）组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。,第四节 现代管理理论,二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。1、管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。,第四节 现代管理理论,2、经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。3、系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。,第四节 现代管理理论,4、决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。5、管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。,第四节 现代管理理论,6、权变理论学派权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。,第五节 管理理论新发展,一、企业战略企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或集中有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。,第五节 管理理论新发展,二、企业文化企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。,第五节 管理理论新发展,企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三部分组成：1、企业精神2、制度文化3、物质文化,第五节 管理理论新发展,外围层,中间层,核心层,第五节 管理理论新发展,三、学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得*圣吉教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务,第五节 管理理论新发展,彼得*圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，即：（1）系统思考（2）超越自我（3）改变心智模式（4）建立共同愿景（5）团队学习,第五节 管理理论新发展,四、企业再造企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。,第五节 管理理论新发展,企业再造的实施方法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。,案例分析,“抽屉式”管理成时尚 “抽屉式”管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在年采用“抽屉式”管理的企业为，在年为，,案例分析,而在年为以上。泰国企业在年采用“抽屉式”管理的为以上。最近几年，香港的大中型（集团）企业都普遍实行“抽屉式”管理，使企业上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了企业管理的效率。,案例分析,“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，,案例分析,明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：（一）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；（二）正确处理企业内部职权与分权关系；,案例分析,（三）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；（四）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；（五）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。,第三章 计 划,学习目的1、理解计划工作的含义2、了解计划工作的种类和特征3、掌握编制计划的程序4、了解编制计划的方法,第一节 计划工作的概念及基本特征,计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。,第一节 计划工作的概念及基本特征,狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的What做什么？即明确活动的内容及要求Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划,第一节 计划工作的概念及基本特征,When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where何地做？即规定计划的实施地点How如何做？即制定实现计划的手段和措施,第一节 计划工作的概念及基本特征,二、计划工作的基本特征计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面：（一） 目的性任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。,第一节 计划工作的概念及基本特征,（二） 主导性计划、组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。,第一节 计划工作的概念及基本特征,什么样的组织结构,需要何样的职工,提供控制标准,计划目标和如何实现,怎样有效地指导和领导,第一节 计划工作的概念及基本特征,（三） 普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。（四） 效率性计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。,第二节 计划的总类,一、按计划内容的表现形式分类（一）宗旨（二）目标（三）策略（四）政策（五）程序（六）规则（七）规划（八）预算,第二节 计划的总类,二、按企业管理职能分类生产计划财务计划供应计划劳资计划安全计划人员培训计划研究与开发计划销售计划,第二节 计划的总类,三、按计划的内容分类专项计划和综合计划四、按计划所涉及的时间分类长期计划、中期计划和短期计划,第三节 计划工作的程序,一、机会分析估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。二、确定目标制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。,第三节 计划工作的程序,三、制定计划的前提制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划工作的环境。四、制定可供选择的方案一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便对最有希望的方案进行分析。,第三节 计划工作的程序,五、评价各种方案找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。六、选择方案选择方案是决策的关键。,第三节 计划工作的程序,七、制定派生计划派生计划是总计划下的分计划。八、用预算形式使计划数字化是把计划转化为预算，使之数字化,以大体反映整个计划。,第四节 编制计划的方法,1、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。,第四节 编制计划的方法,2、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。,第四节 编制计划的方法,3、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型,案例分析,开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。,案例分析,这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。,案例分析,身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。,案例分析,袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，,案例分析,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题： 1你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 2如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？,第四章 目标管理,学习目的1、知道目标管理的产生和发展2、理解目标的含义及性质，明确目标管理的含义及特点3、理解并掌握目标管理的实施过程及其应用,第一节 目标的确立,一、目标的含义目标是期望的成果。传统的企业目标定位在利润最大化方面。现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企业发展过程中寻找稳定的利润。,第一节 目标的确立,二、目标的特征1、目标是组织经营思想的集中体现。2、目标具有多重性。3、目标具有层次性。4、目标具有变动性。,第一节 目标的确立,三、确定目标的原则1、现实性原则2、关键性原则3、定量化原则4、协调性原则5、权变原则,第二节 目标管理的产生和发展,一、目标管理的含义目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。,第二节 目标管理的产生和发展,目标管理具有如下的特点：1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理2、目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度3、目标管理强调成果，实行“能力至上”,第二节 目标管理的产生和发展,二、目标管理的产生20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。,第二节 目标管理的产生和发展,三、目标管理的发展1、企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性2、通过参与制激发人的工作积极性3、业绩评价的自我参与4、目标管理将短期目标与长期目标相结合5、目标管理是全面、系统的管理方法,第三节 目标管理的应用,一、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。,第三节 目标管理的应用,（一）目标建立目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。,第三节 目标管理的应用,目标设立过程中应注意的问题：1、目标要略高于企业当前的生产经营能力2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性3、目标期限要适中4、目标数量要适中,第三节 目标管理的应用,（二）目标分解目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。,第三节 目标管理的应用,B部门目标,B组目标,A组目标,A B C,总目标,A B C,A部门目标,C部门目标,第三节 目标管理的应用,目标分解要注意以下几点：1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标3、要鼓励职工积极参与目标分解4、目标分解完毕，要进行严格的审批,第三节 目标管理的应用,（三）目标控制目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。目标控制应注意以下几点：1、充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合,第三节 目标管理的应用,2、建立目标控制中心3、保证信息反馈渠道的畅通3、创造良好的工作环境,第三节 目标管理的应用,（四）目标评定目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审,第三节 目标管理的应用,目标评定要注意以下几点：1、首先进行自我评定2、上级评定要全面、公正3、目标评定与人事管理相结合4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证,第三节 目标管理的应用,二、目标管理理论的应用与作用（一）目标管理理论的应用从适用范围看，目标管理的应用有如下的特点：1、应用范围广泛2、在许多大型企业，目标管理以企业,第三节 目标管理的应用,系统管理的形式加以应用，对企业各个管理层实施全面管理3、目标管理在财务领域的应用最为广泛,第三节 目标管理的应用,（二）目标管理的评价目标管理的优点：1、能有效地提高管理的效率2、能有助于企业组织机构的改革3、能有效地激励职工完成企业目标4、能实行有效的监督和控制，减少无效劳动,第三节 目标管理的应用,目标管理的应用中也有一定的局限性，主要表现在：1、目标制定较为困难2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力3、目标成果的考核与奖惩难以完全一致4、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,复习与思考,1、管理学家德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。请结合自身体验谈谈你的见解2、目标管理具有哪些特点？在我国，根据大多数企业目前的状况是否完全具备实行目标管理的条件？3、目标制定得科学、合理又可行，是决定目标管理成败的关键。作为一个业务主管在制定本部门目标时应注意哪些问题？4、进行目标成果考核时，如何避免人为因素的影响？,案例分析,目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,案例分析,按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1总目标的制订。2部门目标的制订。 3目标的进一步分解和落实。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理，2加强经济考核， 3重视信息反馈工作。,案例分析,讨论题：1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2目标管理有什么优缺点？ 3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?,第五章 预测,学习目的1、知道预测的多种类型2、了解预测的含义及预测的基本步骤3、掌握预测程序，了解简单的预测方法,第一节 预测的含义及其类型,一、预测的含义和作用（一）预测的含义预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。,第一节 预测的含义及其类型,（二）预测的作用1、为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策的准确性2、有利于企业制定科学的营销策略3、有利于企业制定科学的技术创新策略4、有利于提高企业竞争力和应变能力,第一节 预测的含义及其类型,二、预测的类型（一）按预测范围的不同，可以分为宏观经济预测和微观经济预测,第一节 预测的含义及其类型,（二）按预测内容的不同划分，主要有以下类型：1、市场预测2、技术预测3、经营绩效预测4、经济形势预测,第一节 预测的含义及其类型,（三）按预测性质的不同划分，可以分为定性预测和定量预测定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。定量预测法是指运用数学模型预测未来的方法。,第一节 预测的含义及其类型,（四）按预测时间跨度大小划分，预测可分为短期预测、中期预测和长期预测,第二节 预测的程序和方法,一、预测的程序,确定预测目标,调查收集和整理资料,提交预测报告,评价预测结果,进行预测,选择预测方法,第二节 预测的程序和方法,第一步，确定预测目标第二步，调查、收集和整理资料第三步，选择预测方法第四步，进行预测第五步，分析、评价预测结果第六步，写出预测报告，并提交计划部门或决策者,第二节 预测的程序和方法,二、预测的方法（一）定性预测法定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断1、头脑风暴法2、特尔菲法（又称专家调查法）3、销售人员意见综合法4、管理人员判断预测法5、群众评议法,第二节 预测的程序和方法,（二）定量预测法定量预测法是指运用数学模型预测事物发展趋势的方法。1、时间序列法时间序列法是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展趋势的方法（1）简单平均法（2）移动平均法（3）指数平滑法,第二节 预测的程序和方法,2、回归分析法回归分析法是利用预测对象与因素之间的因果关系，通过建立回归方程式来进行预测的方法,第二节 预测的程序和方法,3、计量经济学模型（1）预测经济活动周期和经济形势的变化（2）进行市场研究，包括需求弹性和供给弹性的研究（3）进行经济规划和经济政策效果的研究,第二节 预测的程序和方法,4、投入产出法投入产出法是一种更全面、更细致的对经济变量进行预测的工具。5、替代效应模型替代效应模型是一种常用的定量预测技术,第二节 预测的程序和方法,三、选择预测方法应注意的问题1、要注意预测方法的适用范围2、要注意预测的经济性3、要考虑收集资料的难易程度4、对准确度的要求,第二节 预测的程序和方法,为改进预测效果，企业管理者在预测过程中还应注意以下几点1、定量预测技术并不一定就比定性预测准确多少2、不要只依赖一种预测方法3、随着预测期限的延长，预测结果的准确性也会随之下降4、不要把定量预测方法和定性预测方法绝对地区分开来,复习与思考,1、定量预测法是指运用数学模型预测未来的方法，它是否比定性预测法更为科学和有效2、在运用预测方法对未来经济形势进行预测的时候，应该注意哪些问题？,第六章 决策,学习目的1、知道决策的作用和原则2、了解决策的含义，了解并掌握决策的基本程序3、理解并掌握决策的定性方法与定量方法,第一节 决策的作用及原则,一、决策的含义及作用（一）决策的含义西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”也就是说，他认为决策是管理的唯一。决策对于组织的重要性不言而喻。 所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。,第一节 决策的作用及原则,决策的特征：1、超前性2、目标性3、选择性4、可行性5、过程性6、科学性,第一节 决策的作用及原则,（二）决策在管理中的地位和作用1、决策是决定组织管理工作成败的关键2、决策是实施各项管理职能的保证,第一节 决策的作用及原则,二、决策的类型（一）按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策（二）按决策的重要程度，可分为程序化决策和非程序化决策（三）按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策,第一节 决策的作用及原则,三、决策的原则（一）满意原则（二）分级原则（三）集体和个人想结合原则（四）定性分析与定量分析相结合的原则（五）整体效用的原则,第二节 决策程序,美国管理学家赫伯特*西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤：找出可能的行动方案，在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择惊醒评价。,第二节 决策程序,决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。一般来说，决策程序包括：一、确定决策目标二、拟订备选方案三、评价备选方案四、选择方案五、实施方案,第三节 决策方法,一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。,第三节 决策方法,（二）特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,第三节 决策方法,特尔菲法的基本步骤为：1、确定预测题目2、选择专家3、制定调查表4、预测过程5、作出预测结论,第三节 决策方法,特尔菲法有下述特点：1、匿名性2、多轮反馈3、统计性,第三节 决策方法,（三）哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。,第三节 决策方法,（四）其他定性决策方法1、淘汰法它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。2、环比法它是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。,第三节 决策方法,二、定量决策方法（一）确定型决策方法确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。,第三节 决策方法,1、盈亏平衡点法的基本原理2、盈亏平衡点法的其他应用3、使用盈亏平衡点法作决策应注意的问题（本课件主要介绍盈亏平衡分析模型。）,第三节 决策方法,盈亏平衡分析模型。我们知道这么一个常识：利润=收益-成本（=Y-C）。所谓盈亏平衡，就是成本=收益，这个时候利润=0。我们再增加一个变量：产量（Q），因为利润、收益、成本都与产量有关，它们之间存在着函数关系。比如：收益=价格产量,第三节 决策方法,即总成本=固定成本+可变成本=固定成本+单位可变成本产量即 它们的关系如图所示：,第三节 决策方法,Y，C,0,Q1,Q2,Q*,A,B,E,C,D,Y=PQ,Q.V,C=F+Q.V,F,Q,第三节 决策方法,(二）风险型决策方法（决策树）。有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。,第三节 决策方法,决策结点,方案枝,方案枝,状态结点,状态结点,第三节 决策方法,决策树法的决策程序如下：1、绘制树形图2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上4、进行剪枝5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳,第三节 决策方法,（三）不确定型决策方法。我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,第三节 决策方法,（1）冒险法（大中取大法）这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。,第三节 决策方法,（2）保守法（小中取大法）这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。,第三节 决策方法,（3）折中法保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法。,复习与思考,1、决策的含义是什么？它有哪些特征？2、如何理解决策的基本原则？3、试区分战略决策与战术决策。,案例分析,乐华深陷变革泥潭 乐华渠道瘦身之路虽一定程度上降低了营销成本，但与此同时，销售量也在锐减。我们回顾乐华所面临的困惑烦恼，是想试图寻找出其症结所在及其重振旗鼓之道。今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，,案例分析,从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实施。这也是乐华彩电衰败的另一个不可忽视的原因。 今年来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。许多业内人士都认为，彩电业的又一个春天来了。但对广东乐华彩电来说2002年却是一个多事之秋，,案例分析,在中国彩电业出现整体回暖的时候，乐华却在彩电渠道变革道路上步入了寒冬季节。2002下半年以来，关于乐华彩电的负面新闻一直不断：在8月初，因欠款不付，新浪网一纸诉状将拖欠70万元广告款的乐华电子销售公司诉诸法庭；10月上旬，广州市消委会不断接到消费者有关乐华彩电得不到维修的投诉，在一周内竟超过40宗。,案例分析,乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万，其中80多万由上海营销中心贡献，另10多万是广州、长沙等为数不多的几个地方的业绩，而乐华广州总部回款仅10多万元，销售收入锐减。而就在去年销售旺季时，乐华彩电月回款额高达1亿多元。这对一家大型彩电制造商而言是一组不可忽略的数字。,案例分析,曾经与空调一起被列为广州免检产品的乐华彩电到底怎么了？据本刊调查了解，导致乐华彩电市场急剧萎缩的状况与乐华今年在全国推行代理制有密切关系。业内人士认为，乐华彩电走入低谷已是不争的事实。企业生存发展，销售才是硬道理，在没有销售量的基础上的任何变革都是苍白的。,第七章 组织概述,学习目的1、明确组织的管理学含义2、掌握组织工作的原则3、明确企业组织结构的含义4、了解组织的类型及其作用,第一节 组织的含义及其作用,一、组织的含义（一）组织的一般含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。（1）组织是一个人为的系统（2）组织必须有特定目标（3）组织必须有分工与协作（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度,第一节 组织的含义及其作用,德国社会学家马克斯*韦伯的理想组织模式的基本特点：（1）劳动分工（2）职权等级（3）正式的选拔（4）正式的规则和制度（5）非人格性（6）职业定向,第一节 组织的含义及其作用,（二）组织的管理学含义在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构静态方面，指组织结构动态方面，指维系与变革组织结构，以完成组织目标的过程,第一节 组织的含义及其作用,企业组织结构的含义从以下三方面理解：1、组织结构的本质是职工的分工合作关系2、组织结构的核心内容是权责利关系的划分3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标,第一节 组织的含义及其作用,二、组织的作用（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑（二）组织是实现管理目标的重要保证（三）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁,第二节 组织的类型及组织工作原则,一、正式组织与非正式组织正式组织是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。,非正式组织的积极作用：1、一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决2、利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结3、尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。,第二节 组织的类型及组织工作原则,第二节 组织的类型及组织工作原则,二、组织工作原则（一）目标任务原则企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。,第二节 组织的类型及组织工作原则,（二）责权利相结合的原则责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。,第二节 组织的类型及组织工作原则,（三）分工协作原则及精干高效原则企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作