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上海市人才中介职业资格考试人力资源管理考试要求：掌握人力资源管理的基本概念、特征和内容以及制约人力资源管理的基本要素，掌握人性假设与人力资源管理的关系。考试要求：一、 人力资源及其管理概述1、 人力资源是指制约组织生存与发展的组织人的技能和创造力。2、 人力资源管理是指处于环境约束的组织，在其文化理念和战略的指导下，获取、配置、开发、使用和保护人力资源的活动。3、 人力资本：4、 人力资源管理的特征1、 再生性与可增值性2、开发过程的持续性与闲置过程的消耗性3、 自控性与可塑性 4、共享性与流动性二、 制约人力资源管理的基本因素1、 人力资源管理与传统人事管理的区别；（见教材第7页）2、 人力资源管理的基本内容及框架人力资源管理的内容包括获取与配置、开发、使用与保护等部分；1、 获取与配置包括人力资源规划、工作分析、人员招聘及人员测评等2、 开发，包括人员培训、人员激励、工作报酬、特殊人力资源开发等内容。3、 使用与保护，包括绩效考评、人力资源管理中的沟通与冲突、人力资源保护等；第二节 制约人力资源管理的基本要素一、 组织1、 组织的概念：人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。2、 组织的基本特征1、 追求整体目标，成员也有自己目标；2、 具有一套正式组织；3、 组织中分布着很多权利和职权；3、组织人是指组织成员不仅通过制度，而且在心理和文化也融合在一起的组织。通过组织文化和心理契约等正式方式对组织形成认同，并建立起稳固的归属感。3、 组织对人力资源管理的制约有以下方面的重要表现：1、 组织的规模 2、组织的性质、目标 3、组织的理念 4、组织对人力资源管理的重视程度 5、组织制度制约。环境1、 任何组织都处于一定环境之中；2、 环境包括组织外部环境与外部环境；3、 环境的力量1、 人力资源战略的制定与常规管理活动直接受到环境的影响；2、 人力资源管理活动需要对环境作出评价或分析。文化所谓文化或文明乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。现代文化的基本特征：1、 普遍性 2、法理性 3、技术化4、变革精神 5、世俗化组织文化对人力资源管理的制约1、组织的社会化 2、组织文化的改变战略是一个组织的长远规划或者说是组织为了发展而确立的更高目标及实现这个目标日制定的计划。战略的特征：前瞻性、目标性、引导性；组织的战略对人力资源管理的制约1、 人力资源管理的战略意识2、 组织管理对人力资源管理专门的职能要求。经济人经济人的概念、经济人的理论：科学管理理论 X理论社会人、自动人、复杂人解释 第二章 人力资源规划一、人力资源规划的概念1、人力资源规划是指一个组织科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上能够获得各种必须的人力资源所作的计划。人力资源规划具有战略性、前瞻性和目标性，也体现着组织的发展要求，其实质是组织为实现其目标而制定的一种人力资源政策。2、人力资源的分类（！）、长期人力资源规划。一般是指5-10年的人力资源规划；（2）、中期人力资源规划，一般制定2-5年的规划属于中期人力资源规划；（3）、短期的人力资源规划。2年内的人力资源规划，包括年度内人力资源规划内。3、人力资源规划的具体活动1）、制约因素分析；2）、现有人力资源状况分析3）、人力资源预测4）、行动计划5）、控制与评价；4、人力资源规划的层次1）、环境（文化）层次2）、组织层次3）、人力资源部门层次4）、人力资源数量层次5）、具体的人力资源管理活动层次。二、人力资源规划的原则与新趋势1、原则1）实事求是的原则2）目标定位的原则3）手段整合的原则4）效果评估的原则2、人力资源规划的新趋势1）短期化的趋势2）注重实用性与相关性3）准确性4）注重行动计划5）注重实效三、人力资源规划的目标与任务1）、降低成本2）、获取和开发人力资源3）营造组织文化氛围4）争取合作与支持2、人力资源规划的任务1）预测2）作出政策性的规定3）协调四、人力资源规划的内容、业务与程序1、人力资源规划的内容模型2、人力资源规划的程序确立目标 、收集信息、预测人力资源需求、预测人力资源供应、制定人力资源规划、实施人力资源规划和收集反馈信息。第二节 人力资源预测一、人力资源需求预测1、人力资源需求包括总量需求和个量需求。所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可以按照数量、质量和结构来分析和划分。个量需求，某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。社会人力资源确定，一般考虑（1）、确定一个国家人力资源需求的基础，即现有人力资源的投入状况。2、根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源需求。3、把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。4、充分考虑需求与人力资源供给的平衡问题。人力资源需求预测的特点1、 科学性2、近似性3、局限性人力资源需求预测的原则1、 科学性原则、2、实用性原则3、连贯性原则4、相关性原则人力资源需求预测的程序1、 确定预测目标2、 调查、收集并筛选信息3、 选择预测方法4、 建立预测模型；5、 预测的计算分析6、 预测结果的评价与判断7、 分析预测的误差，休正预测值。人力资源需求预测方法1、 德尔菲法；又叫专家评估法，是一种主观预测的方法。具体操作是以书面的形式背对背地分几轮征求和汇总专家的意见，并通过多次重复，最终求得一致的结果。这种方法实际是依靠专家的个人经验、知识和综合分析能力，对组织未来人力资源需求量作出分析。2、 总体需求结构分析预测法。N=P+C-TNHR是指组织在未来一段时间内所需要的人力资源；P是指现有的人力资源C是指未来异端时间内组织需要增减的人力资源。3、 人力资源成本分析预测法（从成本角度）NHR是指未来一段时间内需要的人力资源TB是指未来一段时间内人力资源预算总额；S是目前的人均工资BN是目前的人平均奖金W是指目前的人平均福利O是指目前的人平均其他支出；A%是指组织计划内人力资源成本增加的平均百分数T是指未来一段时间的年限。4、人力资源发展趋势分析预测法（着眼发展趋势）。NHR是指未来一段时间内需要的人力资源A是指目前已有的人力资源B%是指组织计划平均年发展的百分比C%是指组织计划内人力资源发展与组织发展的百分比差异。（主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平T是指未来一段时间的年限。4、 回归分析法主要采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化趋势为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的相关因素及数据资料，并建立合适的数学模型。首先找出组织中与人力资源的需求量（包括数量、质量和结构）的关系最大的因素；其次再分析这一因素随着人员的增减而变化的趋势，由此推测未来变化趋势与需求量。步骤：1、确定与人力资源的量相关的合适的组织因素；2、 找出以往组织因素与劳动力数量变化之间的关系，计算出每人每年的劳动生产率（即劳动的年平均量）3、 分析修正过去的变化趋势，预测以后的人力资源需求量。5、 转换比率分析法首先要对组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量作出估计，然后再以这一数量的估计为基础来估计其他人员的数量。使用转换比率方法的目的：将企业的业务量转换为人力资源需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量 目前人均业务量X（1+生产率的增长率）缺陷：1、进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。2、它只考虑了员工的需求总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。6、 散点分析法。实际上是一种通过确定组织的业务活动量和人员水平之间是否相关来预测组织未来人员需求的技术，假如两者是相关的，那么一旦能够预测组织的业务活动量，也能预测组织的人员需求量。二、人力资源供给预测1、人力资源供给分析（1）、人力资源供给及其影响因素。人力资源供给包括广义的供给，就是整个社会的劳动力供给；狭义的供给是指具体的企业、行业或地区的人力资源供给。狭义的影响因素：1、人力资源的流动因素2、 工资因素3、 非工资因素4、 其他因素（2）、人力资源的供给来源人力资源供给主要包括组织外部的与组织内部的人力资源供给。（3）、人力资源供给分析的基础为了有效分析人力资源的供给，应做到：1、 搞好人力资源需求预测；2、 估计目前人力资源状况3、 对人力资源流动情况作出分析内部人力资源供给的预测1、技能清单技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的证书、主管的能力评价等。技能清单一般应用于晋升人选的确定、管理人员的接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析等。技能清单编制的员工报告，分为三类1、 工作性报告2、规定性报告 3、研究性报告2、 管理人员置换图也称职位置换卡，它用于组织的管理人员的供给。最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格人员的供给。3、 人力接续计划也叫人力接替或替换。是一种解决组织人力资源供给的办法。操作步骤：1、首先根据工作分析信息，明确工作岗位对员工的具体要求；然后确定一位完全胜任该岗位工作的员工，或者确定哪位员工具有潜力，经过培训后可胜任这一工作。技术调查法技术调查法是为了掌握员工的有关信息而设计的一套系统。这些信息均与工作相关。表中的信息可以根据组织的不同需要而修改。它可以帮助人力资源管理部门掌握企业人力资源供应的状况，对于评价目前不同种类员工的供应状况，确定晋升和换岗的侯选人，确定员工是否需要进行特定的培训而发展项目以及帮助职业计划与职业途径等。继任卡法是通过继任卡来分析和设计管理人员供给状况的一种方法。马尔可夫矩阵介绍。4、 外部人力资源供给预测1、 劳动力市场或人才市场2、 人口发展趋势3、 科学技术发展；第三节 人力资源管理信息系统1、 基本功能及结构概念2、 主要功能：1、信息功能 2、支持功能3、预警功能3、 人力资源管理基础信息的12类、1、 自然状况2、所受教育状况3、工作经历与能力状况4、 进修培训状况5、工作状况6、收入状况7、家庭背景及生活状况、社会工作与行政职务状况9、专业技术职称状况10、技术等级状况11、出国出境状况12、特殊信息第三章 工作分析1、 工作分析的定义工作分析就是在收集、分析和研究各种相关工作信息的基础上，识别特定工作的内容或任务，并确定完成它所需的知识技能的过程。2、 工作分析的相关术语1、 工作要素指工作中不能再继续分解的最小动作单位。例如打开电脑、贴上标签等。2、 任务。指为了达到某种特定的目的或目标而进行的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成。例如：秘书复印文件；3、 职责，指一项工作的任职者为了实现特定的组织职能或工作使命而承担的一个或一系列工作任务。4、 职位，也叫岗位，是指在组织中负担一项或多项责任的任职者所对应的位置。在一个组织中，职位的数量等于其成员的数量。5、 工作，也叫职务，由一组主要职责相似的职位组成。6、 工作族，指两个或两个以上的工作组合。7、 职业，指在不同的组织中从事相似活动的一系列的职业。8、 职业生涯。一个人在工作生活中所经历的一系列职位、工作和职业。二、工作的特征和工作分析的作用1、工作的特征1、工作的输出特征2、工作的输入特征3、工作的转换特征4、工作的关联特征5、工作的动态特征。2、工作分析的作用1、制定组织人力资源规划方面的作用；2、人员选聘的标准；3、为人力资源开发方案提供科学依据；4、明确工作要求和程序，提高工作和生产效率；5、有助于建立合理的工作绩效评估体系；6、有助于明确合理的薪酬福利制度；7、保障员工职业安全和健康8、有效地实施职业咨询和指导。第二节 工作分析的流程与方法一、 工作分析的流程1、 工作分析的阶段：筹备阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、信息使用阶段、控制阶段。1、 筹备阶段1、 明确工作分析的目的、意义、调查方法、设计调查方案；2、 掌握所分析的基本情况；3、 向有关人员进行宣传和解释；4、 确定调查和分析对象的样本。二、 工作分析的方法1、 常用的工作分析方法有：访谈法、工作日志法、职务分析问卷法、实地观察法、关键事件法、职能工作分析法。1） 访谈法是工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。访谈的形式1、个人访谈2、管理人员访谈3、群体访谈访谈的内容：1、工作内容2、工作地位3、绩效标准4、工作背景5、任职资格访谈法的优点和缺点优点：1、是一种比较简单但却十分迅速的信息收集方法，具有较强的可控性。2、 按照结构性提纲可以系统地了解有关问题，可提供观察法无法取得的信息。3、 有助于发现组织中存在的问题或容易被管理人员忽视的问题等。缺点：1、被访者出于自身利益的考虑而不合作等 2、分析者的提问会带有主观倾向性访谈注意事项1、 注意与主管人员的密切合作2、 工作分析者必须尽快与被访者建立融洽的关系3、 要注意控制访谈的趋向和进度4、 访谈的主要内容应事先确定5、 在访谈完成后，还要对信息进行检查核对；2、工作日志法按照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取的方法。这种方法要求职位上的工作人员将工作时间内所有的活动和行为按时间顺序如实记录下来，作为工作分析的对象。优点：获取信息的可靠性比较高，适用于确定有关工作职责，工作内容 、劳动强度等方面的信息，所需费用也比较低。缺点：适用范围小，不适用工作循环周期长，技术含量高的专业性工作，且信息处理量大，归纳工作烦琐；工作执行者在填写时，会由于不认真往往遗漏很多工作内容，若由第三人填写，人力投入量非常大，不适合分析大量内容的工作。3、职务分析问卷是通过精心设计的问卷来获得所需工作分析信息的方法，它依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务和行为，要求调查对象对各任务或行为出现频率、重要程度、难易性以及整个工作关系进行打分，然后，工作分析者经过整理归纳，从中提取出信息。优点：调查范围广，费用低、速度快，调查的结果可以量化，由计算机进行统计分析，提高分析的准确性和速度。缺点：受到员工表达能力和理解能力的限制，不同员工对同一问题的理解和解释可能会不一致，因此会带来一些负面影响；由于不能象访谈法一样进行面对面的交流，所以，对被调查者的配合程度有很大的依赖性，不容易了解到对方的真实态度和动机。4、实地观察法分析人员 在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再做系统分析的方法。可用于观察、记录、核实工作负荷和工作条件、分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。但由于这种方法强调对于工作人员的外在活动进行衡量，一般适用于从事重复性劳动的操作性工作。优点：可以更为直接、全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，所获得的信息比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据。缺点：对工作周期长和主要脑力劳动的工作不适宜采用该方法。5、关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件。它要求管理人员、员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景、员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或控制上述后果等。当大量的关键事件收集起来后，对其进行归纳整理，分析其发生的频率、重要程度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作关键特征和行为要求。优点：可以解释工作的动态信息；有助于规范员工今后的工作行为及明确任务要求；有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容；缺点：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，比较费时，通常选择具有代表性的工作行为，可能会遗漏有些不显著的工作行为。第三节 工作说明书和工作规范工作说明书的定义是描述有关工作特征和环境特征的规范性文件。他明确地说明员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的内容；具体包括以下内容：工作标识，也称工作识别。工作标识是识别某一工作的基本要素，包括工作的名称、编号、所属部门、等级、工资水平、工作说明书等内容；工作概要也叫工作综述，是工作说明书的基本要件，它是对工作内容、目的、要求、范围等做的简短描述。工作职责。提供关于工作职责的细节描述，包括所有的职能及要求，每项职责用一句话或一些词组描述。工作执行。工作执行是对职责、技术领域、管理领域、设备应用、工作结果等内容的描述。工作环境，列明工作中所包含的一般工作条件。职业条件，可以说明工作各方面的特点，这些特点通常是直接影响员工的工作态度和积极性的因素。三、 工作规范含义工作规范是指对任职者胜任所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。工作规范的内容一般人员的任职条件 身体素质 、心理素质、知识、经验2、管理职位的任职条件知识要求、最低学历、外语水平编写工作规范的注意事项不要改变基本要求；对工作规范中的描述应该具体明了；坚持只列举本工作要求的关键技能、知识和技能。三、工作设计含义：工作设计是为了提高生产效率、更有效地达到组织目标而进行的工作内容，工作职责及工作关系方面的设计，目的是为了激发员工的工作积极性，增加员工对工作的满意程度，从而提高工作效率。3、 工作设计的核心问题是借助工作分析将人的心理特征和工作特性结合起来。4、 工作设计的主要内容1） 工作内容、2）工作职责3）、工作关系4）工作结果5）工作结果的反馈5、 工作设计所涉及的任务特征1） 技能多样性2）任务同一性3）任务重要性4）工作自主性5）工作反馈工作设计的方法工作扩大化，所谓工作扩大化就是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加丰富化。工作扩大的途径主要有两个：（1）、横向装载，即增加同阶层责任的工作内容，增加目前包含在工作的权利。（2）、纵向装载，即增加不同阶层责任的工作内容，扩展工作的权利和职责。工作轮换。是将员工在同样技术水平，要求近似的工作岗位上进行轮换。工作丰富化。是通过纵向方向对工作的内容及责任进行拓展。主要包括以下内容：1、 增加工作任务；2、 增加员工责任3、 增加员工一定的工作自主权和自由度；4、 反馈信息等；第四章 人员招聘1、 人员招聘的含义人员招聘既通过组织劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒体，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。2、 人员招聘的意义1） 组织补充人力资源的基本途径；2） 有助于创造组织的竞争优势；3） 有助于组织形象的传播；4） 有助于组织文化的建设；3、 人员招聘的目标要求1） 成本效率目标2） 吸引高度合格人选3） 提高和保持招聘成功率。二、人员招聘1、招聘的基本程序1）招聘决策2）发布招聘信息 面广原则、针对性原则、及时原则4） 组织招聘测试注意：1）组织找到合适的人选2）体现公平性原则招聘测试的一般方法1、 笔试2、 面试3、 心理测试4、 人格测评5、 工作样本测试6、 工作模拟4）确定录用结果2、规划的制定1）招聘规划的制定包括招聘的计划准备与招聘预算。招聘的计划准备包括以下内容：1、组织的人力资源需求分析。7W2、确定招聘的原则。1）因事设人原则2）适才适用原则3）公平竞争原则4）任人唯贤原则3、招聘决策4、招聘的预算二、人员招聘的途径一）内部招聘及其方法内部招聘即通过内部各种渠道来寻找合适的候选人。当组织出现职位空缺时，在组织内部通过各种方式向全体职员公开职位空缺的信息，并招募具备条件的合适人选来填补空缺，这种招聘就是内部招聘。内部招聘的方法和步骤内部招聘的方法主要有推荐选拔、竞争考试和人员调动等方法内部招聘的原则1、 机会均等2、 能起到激励其他员工的作用3、 任人唯贤，唯才是用4、 合理安排，用人所长4、内部招聘的优点1、能够简化招聘程序、减少招聘费用；2、降低招聘费用；3、减少组织对员工进行岗位培训的费用；4、能够有效的激励员工；5、能为员工提供更好的成长、发展机会6、有助于提高组织的生产率7、有利于培养员工的奉献精神；8、有效地进行内部沟通9、有助于组织文化的形成。5、内部招聘的缺点1、招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺2、容易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；3、容易在组织内形成小团体和裙带关系，给管理带来困难4、有可能影响员工的积极性5、内部不良竞争反而降低士气6、不利于吸收优秀人才7、近亲繁殖阻碍新思想的引入，使企业缺少活力。8、不利于扩大组织在公众中的影响、塑造组织在市场中的形象。二、外部招聘及其方法1、外部招聘的概念即面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程，这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常见方式。2、 外部招聘的方法1） 广告招聘 2）就业中介机构招聘3）人员举荐3、 外部招聘的原则1、 公平和公正的原则2、适用原则3、真实、客观原则4、沟通与服务的原则4、外部招聘的优点1、选择范围广、选择余地大2、为组织注入新鲜血液3、更容易避免偏见，容易管理4、为组织带来新技术和新思想5、树立组织形象，扩大组织影响5、外部招聘的缺点1、招聘费用高，成本大2、可能影响原有员工的积极性3、吸引、接触、评估有潜力的侯选人较为困难4、需要较长的时间的培训和适用5、可能将原先的工作方法和思维模式运用到新的工作环境中。第三节 人员招聘活动对人力资源管理部门的要求1、 招聘条件是由人力资源部门根据组织的发展目标和人员招聘规划，并结和当时空缺职位的实际需要和工作要求，与用人部门共同制定的，同时也要参考当时可供选择的人力资源库的现实情况和条件。2、 招聘工具的设计1、 招聘广告1、注意招聘广告的内容撰写2、 注意招聘广告的形式3、 在撰写招聘广告时，要求准确、简明3、 登记表登记表的内容包括个人信息、受教育状况、应聘职位、工作经历、特殊状况、健康状况、联系方式等；4、 测试图表4、 招聘测试的主要方法1、 招聘的主要方法：笔试、面试、心理测评笔试可以分为为标准化和非标准化的测试标准化测试，一般采用是非题目等形式，比较容易做到评分的客观、公平，不会因为评分者的好恶等主观偏见影响对应聘者能力的评定。非标准化测试。也称论文式或开放式笔试。其他测试方法招聘评估（重点）成本评估录用人员评估招聘活动总结真实客观的原则由招聘主要负责人撰写；明确指出成功之处和不足之处二、招聘的特殊技能1、要求招聘者具有的特点1、公众性2、代表性3、权威性4、推销性2、选派招聘者的原则1、高于应聘职位的原则2、德才兼备原则4、校园招聘5、网络招聘6、猎头公司第五章 人员测评1、人员测评的概念人员测评是一项专门的技术，它综合运用心理学、心理测量学、管理学、行为科学的理论、方法及计算机技术，对人的知识与智力水平、特殊能力与个性特征、职业倾向与发展潜力等方面的素质作出检测与评价。2、 人员测评的意义（1） 人员测评是贯穿人力资源管理主要环节的重要内容。（2） 人员测评是合理使用人力资源的重要基础。（3） 人员测评是开发人力资源的必要条件。（4） 人员测评是人事管理现代化的重要组成部分。3、 人员测评的类型选拔性测评主要用于人员招聘的素质测评，其主要特点是区分等级；配置性测评是以合理配置人力资源为目的的素质测评，主要特点是寻找合适者，并严格执行标准；开发性测评是针对人员培训而进行的素质测评，即人员培训之前的测评，目的是为了人力资源开发提供依据。其特点是调查性。4、 完善测评要素体系建立了测评目标体系的模型后，对此模型还必须做以下工作：首先，理论推导及科学论证，使之具有严密性、简明性、准确性和原则性。其次，为了使目标设计走向管理实践，还需经过专家评判。第三，测评目标体系初步设计出来以后，一般要在小范围内实验，即量表测验。5、 人员测评的准则（1） 客观测评与主观测评相结合（2） 定性测评与定量测评相结合（3） 静态测评与动态测评相结合（4） 精确测评与模糊测评相结合（5） 要素测评与行为测评相结合6、 人才的资格评价原则人才的资格评价是人员测评中的一种特殊类型。（1） 公开原则（2） 全面原则（3） 平等原则（4） 择优原则7、 资格评价的内容（1） 肯定性资格条件 学历、文化程度 工作经历和绩效 自然状况。即身体条件和年龄限制。（2） 否定性资格条件（3） 特殊资格条件 所谓特殊资格条件，一是指基本资格条件以外，可以根据任职要求而规定的一些特殊条件。其二是指一些需经资格评价的更专门的部门批准认可方始有效的资格条件。8、 评价程序（1） 评价机构组成（2） 资料整理（3） 初审（4） 复审（5） 综合评价（6） 公布结果9、 效度的概念效度即测评（或测试）结果的准确性程度。它并非指测评活动本身的准确性，而是指测评的结果与实际相符合的程度。10、 效度的分类（1） 内容效度。指测评指标与标准符合所要测量内容的程度，也就是测评的指标与标准是否符合被测试人员的功能特征。（2） 结构效度。也被称作构想效度。所谓结构或构想，是指在衡量测试结果时，事先确立起一个具有解释力的理论框架或概念系统，这个框架或概念系统应能够对测评结果作出解释，而它对测评结果的解释程度即为结构效度。（3） 效标关联效度。指测评结果同效标的相关程度，所以有时也称为效标效度。效标关联效度主要检测测试结果与效标之间的相关程度。（4） 影响效度的因素。1、效标是否有效2、测评工具是否有效3、测评者本身的素质。信度测评信度是指测评结果前后一致的程度，也就是测评得分使人们可以依赖的程度的大小。如果同一测评在相似时间内，对同一人进行两次测评，两次得分一致或基本接近，则说明测评是可靠的，如果两次的结果悬殊，那么基本丧失了一致信。2、 测评的分类1、 重测信度；这是采用重测法来检测某一测试一致性程度的技术标准，用两次相似的测评结果的相关系数来表示，所以，测评信度也称稳定性系数，属于跨测评时间的一致性，它适用于领导对下级的测评。2、 一致性信度。它需要重复测评才能求出相关系数，；3、 复本信度，这是跨测评角度得出的信度。以两个假定相同的复份测评或两个测评角度所得结果的相关系数来表示，称为等值性系数。4、 影响测评信度的因素；1、 主要有测评主体的态度及专业化水平2、 来自测评工具一、 心理测验心理测验的定义：1、 心理测验是对行为的测验；2、 心理测验是对一组行为样本的测验3、 心理测验和行为样组不一定是真实行为4、 心理测验是一种标准化的测验5、 心理测验是一重种客观化的测量。心理测验的种类1、 智力测验2、 特殊能力测验3、 多重能力倾向测验4、 行政职业能力倾向测验5、 创造力测验6、 心理测验的其他类型3、 心理常模4、 人员挑选中应用心理测验的步骤1） 工作分析2） 选择测试方法3） 实施测试4） 将测试分数与效标相联系5） 交叉验证二、 人格测评1、 人格测试可以分为两大类。一类分为自陈测试，二、投射法测试2、 自陈法是一种通过自我测评问卷来测试个体人格特征的方法。人格测试类型1、 明尼苏达多项人格测试2、 加利福尼亚心理测验投射法 投射法是间接测量的一种方法，也称投射技术。主要关注对于性格的总体评估，而不是个性因素和逐个描绘。罗夏墨迹测验主题统觉测验工作样本测试1、 拟定测试方案2、 实施测验3、 验证利用四、工作模拟工作模拟就是通过应聘人员对实际工作或业务的模拟练习来得到测试结果的方法。具体的做法是：设计一个特定的工作场景，让被测试者在知悉基本程序的情况下完成，由主试者观察记录，然后讨论评定被试者的工作能力。4、 主要形式 公文处理1、 小组讨论2、管理游戏结构化面试1、 把握面试程序的结构化2、 面试试题的结构化3、 评判结果的结构化实施的一般步骤与技巧5、 面试准备选择面试考官确定面试内容编制与设计面试题目布置试场6、 面试试场设计面试过程面试考官提问考官倾听考官观察成绩评价7、 面试结果处理综合面试结果反馈面试结果8、 结构化面试主要存在以下一些问题：1） 面试的形式庞杂，缺乏规范；2） 测评内容涉及面广，主次不分，缺乏选择3） 面试结果所占比例不一，缺乏科学性4） 对面试与笔试关系模糊。面试应注意以下一些问题1、 对面试有恰当的定位2、 要规范面试的操作3、 要使面试的提问方式更加灵活4、 要充分重视对主考官的素质要求5、 要全面理解面试与笔试的关系6、 要注意面试的发展趋势，积极学习先进的面试技术与方法。第六章 职业生涯规划与人力资源开发 一、职业生涯与职业规划职业生涯可以分为内职业生涯和外职业生涯2、 职业规划1） 个人职业规划的制定2） 组织的职业规划的制定三、 职业生涯管理职业生涯管理就是组织通过对员工的职业规划以及不同职业发展阶段问题的咨询、诊断与解决方案，对员工职业经历的过程实施的管理活动。3、 职业生涯周期1、 早期职业生涯阶段2、 中期职业生涯阶段3、 后期职业生涯阶段4、 中期职业生涯高原中期职业生涯高原特指从事管理的人在其职业生涯中的一种状态。即管理者在已处于职业生涯中的成熟阶段，继续向上的提升的空间有限，因而处于职业的稳定与维持的状态。三、职业锚理论1、职业锚类型及其意义职业锚的五种类型1、 技术性2、管理性3、创造性4、安全与稳定5、自主性第二节 人力资源开发人力资源开发分为广义的和狭义的广义的人力资源开发是指人的教育过程，这是人力资本的蓄积过程，主要通过教育的形式来实现。狭义的人力资源开发是指一定组织中的各种层次的人员，在知识、技能、创造力等方面的潜力挖掘与提升的过程，主要通过培训、创新、活动以及激励、评估机制等方式实现。2、 人力资源的类型人力资源开发的类型：立体开发、分层开发、组织开发。立体开发指对构成人力资源品质的各种组成要素的开发分层开发指对组织成员中不同成员的开发 组织开发指一个组织从提高整体效率与实现组织战略的角度，对相关人力资源问题的解决过程。3、 人力资源自我开发的含义所谓人力资源的自我开发是指在人的不同职业生涯阶段根据职业规划与发展要求进行的自我塑造。包括品德、人际关系能力、职业形象、知识、技能、创造力等许多方面的诊断、设计、反思、提升等内容。4、 人力资源自我开发的组织层面与个人层面组织层面的三要素。1、 战略2、 组织的业务与开发管理，包括制度、各种设施与条件等3、 负责开发的管理者及其管理活动。个人层面的三要素1、 应有自我评价，包括技能、创新能力、态度与价值取向、人际沟通与人际关系等许多方面；2、 应明确组织的人力资源战略与管理制度，并丛中寻找自己的定位3、 设计自我开发的计划，并能够与组织的人力资源开发衔接。4、 人力资源开发过程中最重要的问题。1、 学会学习2、学会实践3、学会共事4、学会创新第三节 经理人员开发1、 经理人员开发的地位和意义分析1、 经理人员开发是组织不可忽视的发展项目2、 组织的管理者角色与经理人员开发。3、 学习型组织与经理人员开发二、经理人员职业生涯的阶段1、经理人员的职业生涯的基本阶段2、专业化的阶段，经过各种可能的渠道获得经理岗位的专业知识与技能的过程获得了具体的管理岗位，拥有一个明确的管理岗位。成长-开发阶段的经理人员开发具有以下特点1、 发现与开发并重2、 开发难度与成本增长3、 开发过程比较规范高级经理人员开发的经验1、 高级经理人员对开发活动的广泛而直接参与至关重要；2、 高级经理人员开发成功的企业都有清晰的理念和目的来开展高级经理人员开发活动；3、 成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；4、 成功的高级经理人员的开发活动包括三方面的因素。1、每年的接班计划；2、有计划的在职开发活动3、企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学计划。5、 经理人员开发计划经理人员开发过程要完成两项基本任务：规划与预测、需求分析与开发。4、 制定经理人员开发规划的步骤1、 制作组织设计图2、 明确资格要求3、 识别潜在人员4、 确定职业生涯路径5、 画出管理人员替换图。经理人员开发方法经理人员的开发方法有在职培训、脱岗培训1、 在职培训，是经理人员开发最常见的有效的方法。具体有：工作轮换辅导/实习计划初级董事会行动计划2、 脱岗培训案例研究法管理竞赛角色扮演行为模仿3、 其他开发技术 管理者匹配培训第七章 人员培训1、人员培训的概念和意义2、人员培训的目的1）技能要求与人员培训2）组织文化与人员培训3）留人用人与人员培训4）组织成长与人员培训三、人员培训的类型按照参加培训人员是否脱岗培训，分为在职培训、脱产培训、半脱产培训1、在职培训的概念2、人员培训的一般目的：1、技能要求与人员培训2、组织文化与人员培训3、留人用人与人员培训4、组织成长与人员培训三、人员培训的类型1、按照参加培训人员是否脱离岗位：在职培训、脱岗培训、半脱产培训。2、按照内容划分：专业培训、管理培训、特殊教育培训3、在职培训、脱岗培训、半脱产培训的优缺点介绍。第二节 人员培训与学习理论与学习原则1、 有代表性的学习理论1、 接近2、 重复3、 强化4、 信息加工的学习理论、5、 群体学习理论二、学习的原则1、注意原则2、目标订立原则3、教学指导原则4、信息呈现与保持原则5、反馈原则6、强化原则7、迁移原则8、练习原则三、人员培训中学习理论及学习原则的运用1、激发员工的学习动机2、注意个别差异3、强化原则4、实践（练习）原则5、注意“学习”高原第三节 人员培训过程与方法一、 人员培训的过程1、 确定培训需要阶段2、 设立培训目标并拟定培训计划阶段3、 实施培训活动的实施阶段4、 对培训 的评估阶段二、 人员培训的一般方法（一）在职培训的方法1、 工作指导法2、 工作轮换学习法（二）脱产培训的方法1、演讲法2、视听材料法3、培训部培训法4、程序教学法5、计算机辅助教学第四节 评价培训的标准1、 反映标准2、 工作标准3、 学习标准4、 结果标准三、 培训的效度。第八章 人员激励与工作报酬动力理论有：1、 外在动力理论2、 内在动力理论3、 目标动力理论4、 团体动力理论二、人员激励的概念和特征1、方向性2、刺激性3、时效性2、激励理论的三种类型1、内容型激励提出者：马斯洛1、生理的需要2、安全的需要3、社交的需要4、受尊重的需要5、自我实现的需要2、ERG理论提出者：奥尔德弗 生存需要 2、关系或交往的需要 3、成长需要3、双因素理论（保健、激励）赫茨伯格（二）、行为改造型激励4、强化理论（正强化、负强化）斯金纳5、归因理论 罗斯挫折理论（外因、内因）（三）、过程型激励5、 期望理论 弗鲁姆M=VXEM表示激发的力量或动力 V表示效价 E表示期望值6、 公平理论 亚当斯第二节 激励的原则和方法1、 目标设置的原则2、 内部激励与外部激励相结合的原则3、 正强化与负强化的原则4、 公正原则激励的方法1、 物质激励法2、 内部创业精神激励法3、 沟通激励法4、 情绪激励法第三节、工作报酬1、 工作报酬的概念2、 工作报酬的构成：工资、奖励、福利。3、 影响工作报酬的因素1、 外在因素主要有：1、 国家政策和法规2、 劳动力市场供求状况3、 当地生活水准4、 当地通行的生活水平。内在因素主要有：1、 支付能力2、 工作本身的差异3、 员工自身的差异4、 管理哲学和组织文化工作满足感的因素有1、 报酬2、 工作本身3、 晋升4、 管理水平。二、薪资薪资是薪金与工资的总称。一般来说，以工作质量要求为主的报酬称为薪资，属于脑力劳动，而以工作数量为要求的报酬形式为工资，其劳动性质为体力劳动。1、 货币工资与实物工资2、 实得工资与实际工资3、 绝对工资与相对工资4、 工资与福利工资构成1、 基本工资2、 奖励工资3、 附加工资4、 补贴工资工资制度1、 绩效工资制度计件工资制、销售提成制2、 技能工资制3、 年功工资制4、 职务工资制5、 结构工资制工资形成1、 计时工资2、计件工资3、作为补充形式的津贴工资水平工资水平=员工工资总额员工平均人数 货币工资水平=货币工资总额 职工平均人数实际工资水平=货币工资水平 同期物价指数决定工资水平的主要因素为组织内部因素和组织外部因素。外部影响因素主要表现在：1、 市场人力资源供求对工资水平的影响；2、 政府对工资水平的调控政策的影响3、 物价对工资水平的影响4、 社会劳动生产率变化对企业工资水平的影响5、 行业工资水平的变化对企业工资水平的影响。内部因素对工资水平的影响1、 岗位的劳动差别2、 个体劳动差别11、 工资的设计1、 工资调查2、 确定工资总额；3、 确定工资差额4、 确定绩效奖酬的方式5、 建立福利保障制度6、 调整薪资关系7、 改进薪资体系。三、福利与保险1、福利的概念福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇。2、福利的功能（1）改善劳动条件等方面的功能，如工作场所的环境改善、设备的配置等；（2）促进组织人际关系和劳资关系的功能，它有助于员工之间、员工与管理层之间关系的融洽，从而加强组织的凝聚力；（3）激励的功能，通过福利措施，使员工增强满足感；（4）留人的功能，即更有效地留住人才，降低流动率。3、福利的类型即公共福利、个人福利、组织内公共福利和生活福利。4、保险的概念保险是由保险公司受理的生命与财产安全方面的专门的契约形式。5、保险的种类我国由组织为员工进行保险的主要包括四类：养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险等。第九章 绩效考评第一节 概述一、绩效考评的目的与重要性1、绩效考评的含义绩效考评，又称绩效评估、员工考核，是一种正式的员工评估制度，它是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和衡量员工在职务上的工作行为和工作效果。2、绩效考评的目的与重要性绩效考评可以达到以下几个方面的目的：（1） 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。（2） 为员工的职务调整提供依据。（3） 让员工清楚组织对自己的真实评价及期望 。（4） 发掘员工的潜能。（5） 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。（6） 为工作计划、预算评估和人力资源规划提供基础信息。二、绩效考评的内容及确定考评内容的原则1、绩效考评的内容考评内容划分为工作成绩考评、日常工作考评和工作态度与能力考评三个方面。2、确定考评内容的原则（1）与组织文化和管理概念相一致。（2）要有侧重。（3）不考评无关内容。3、关于绩效考评的侧重（1）侧重与过程的绩效考评。（2）侧重工作成绩的绩效考评。（3）组织的具体绩效考评应该是：根据组织所要营造、强化的核心价值观和组织的具体情况而定。三、绩效考评系统与程序1、建立一个良好的绩效考评系统2、绩效考评的基本程序（1）工作规划和设计。（2）动员和人员培训。（3）实施。（4）考评结果的统计分析