0采购管理核心课件-经典

采购 核心管理技能 采购培训系列课程 2003年 5月 24日 0项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做 核心能力 。 核心能力 核心能力的表现 财力 人力 物力 管理流程 无形资产 工艺技术 企业文化 组织机构 投影 2 有价值 稀缺 难模仿 竞争力的特征 人力资源竞争力 个人能力 团队能力 企业能力 投影 2 行为模式 要 行为 目标 做什么、为什么 如何做 想做 （知识结果） （技巧工具） （欲望态度） 成功的习性 人成功： 主动积极 要事第一 确立目标 人际成功： 双赢思维 统合综效 知彼知己 蓄势待发 方式： 5人一组 规则： 1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以 动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你 一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图， 5位成员均完成 个人的图形 ,且 5个相同正方形才算完成任务。 讨论： 这个游戏赢的关键及带来的启示。 拼图 游戏说明 主（上帝）管的人 对一部分人来说你是 老板 ，对另一部分人来说你是 下属 。 主 管 课程目录 1. 主管的地位和处境 2. 主管的工作与众不同 3. 主管的角色与能力发展 4. 主管的管理环境和人际处境 5. 与下属 上司的人际关系 6. 管理工作五项职能 7. 高效人际沟通 培训目的 树立正确的采购管理理念 明确采购管理人员的主要工作职责 掌握基本采购管理方法技巧 ， 提高效率 管理层次与角色 正副总经理、总监、总助、高级经理 部门经理、经理助理 主任、 班组长 经营 决策者 计划组织者 监督执行者 知识员工七项能力 如何学习技能 文字读写技能 听说交流技能 解决问题与思维创新 个人技能 团队技能 组织与领导技能 方式： 67人一组：总经理 1人，经理 1人，部属 34人， 观察员 1人 规则： 1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明； 2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通并 通过观察员传递； 3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观 察员外）； 4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理； 部属之间也可进行沟通； 5）以最快完成任务为优胜。 讨论： 这个游戏赢的关键及带来的启示。 迷你企业 游戏说明 管理层次与 工作职责 做什么、为什么 方向 /目标 如何做 方法 /技巧 何时做 操作 /行动 经营 决策者 计划组织者 监督执行者 管理层次与能力 专业 能力 概括 能力 人际 能力 职务 技能要求 境 封闭系统 资源 转化过程 成果 主管 境 开放系统 转化过程 主管 资源 成果 少女与老妇 倒梯 与顺 梯 6个 与 7个 他们讨厌工作并且躲避它； 理论 必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标； 他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。 他们视工作如游戏一般自然； 最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制； 通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。 词汇的选择 作、团队工作 开放、商讨 包括、留有余地 有力的承诺 可变性 主观可改变 价值、学习 我们 可能 和 将会 有时 不会 教训 你（他）们 总是，从不 应该 但是 试试 不能 错误 责怪、对立、分割、排斥 控制、命令 对前内容的取消、折扣 不成功的籍口 不可变性 客观难改变 羞耻、内疚 含义 词汇 含义 词汇 管理过程（循环） 规划 组织 配置 指挥 控制 阶结构 级别 工作范围 应具备的能力 责任和自主权 与其它人关系 相应职务 一级 一定范围 从事常规的可预测的能力 负责相关责任无自主权 接受指令 实习生（半熟练工） 二级 较大范围 从事复杂、非常规格的能力 负有一定责任和自主权 与他人合作 一般工作人员（熟练工） 三级 广泛领域 从事复杂多变、非常规的能力 负有相当责任和自主权 对他人工作进行监督和指导 专业技能人员 初级管理人员 四级 广泛领域 从事技术复杂、专业性强条件多变的能力 负有很大责任和个人自主权 需要时负责分配他人工作和资源 高级技术人员 中级管理人员 五级 广泛领域不可预见的条件 独立驾驭复杂技术的能力 负有重大责任和极大的个人自主权 经常分配他人工作和资源 高级技术负责人员 高级管理官员 知与做 “新经济就是 知识经济 。美国需要的经济战略，是迈向二十一世纪的知识经济。而实现 教育领先 将比以往任何时候都重要。掌握知识就是掌握一把开启未来大门的钥匙，不在乎他们 学了什么 和 知道什么 ，而在乎他们 会做什么 。 ” 美国克林顿， 1993 知与做 知 做 学历、文凭 学了什么 知道什么 能力、资历 学到什么 能做什么 针对什么的培训 能力高 能力低 有 问 题 无 问 题 与能力无关的问题 与能力有关的问题 对培训功能的新认识 过去 现在 用训练来补漏洞 为失误而训练 由下而上 用发展能力来掌握机会 为提升而训练 由上而下 人力部负责 以培训个人为主 以强化工作能力为主 各部主管负责 以培训团队为主 以提升个人能力为主 . 沟通模式 单、双向沟通 游戏说明 方式： 3人一组：传递者 1人，接收者 1人，观察员 1人 规则 : 1）每组按序编号，其中单数为单向沟通组，双数为双向沟通组， 各组均收到一套图形纸； 2）单向沟通组： 传递者与接收者背对背坐 传递者只准以口头语言传递信息，指导接收者绘图 接收者在绘图过程中不准发问及发出声音 3）双向沟通组： 传递者与接收者面对而坐（但不能暴露图形纸） 传递者以口头语言传递信息，指导接收者绘图 接收者可向传递者发问 4）观察员分配角色，分发图纸，严格按要求进行监督，并记录完 成时间和绘图正确率。 讨论： 单 双向沟通的优劣？ 约哈里窗游戏说明 方式： 人数不拘 规则 : 1）每人就自己知道的本身优缺点记录于 自我坦露表 中的“自己知道的”部分。 2）每人选你最熟悉的同组 (2位以 上 )学员给予这些人优 缺点的 评价，记录于 对他人评价表 并尽量以简 扼的事实说明，避免使用泛泛之谈或形容词。 3）将别人对你的评价（如有）记录于 自我坦露表 中的“别人以为的”部分。 讨论： 自以为与他人以为的差异？如何缩小差异？ 哈里窗 盲目 秘密 自知 自不知 开放 未知 人知 人不知 哈里窗 盲目 秘密 自知 自不知 开放 未知 人知 人不知 哈里窗 盲目 秘密 自知 自不知 开放 未知 人知 人不知 哈里窗 盲目 秘密 自知 自不知 开放未知 人知 人不知 哈里窗 盲目 秘密 自知 自不知 开放 未知 人知 人不知 风险 表 露 人际 开放 常规 操纵 通风格 人际沟通媒介 无声 有声 语 言 非语言 头 类语言 体 态 书 面 各类体态语言 各类体态语言 各类体态语言 各类体态语言 体态、声调、内容的影响 体 态 内 容 声 调 55 38 7 沟通无效实例 上司所说的话 1）看完预算之 后，我再考 虑给你的部 门增加一个 人手。 a） 上司的原意 大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。 部属听到的意思 我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。 上司所说的话 2）你的绩效这 一季比上一 季低，我真 的期望你再 加点油。 上司的原意 你需要再努力一点，而且我相信你做得到。 部属听到的意思 如果再落后的话，你会被解雇。 沟通无效实例 上司所说的话 3）那份报告一 写好，就拿 给我，我需 要它。 上司的原意 一个礼拜以内，我需要那份报告。 部属听到的意思 停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。 沟通无效实例 上司所说的话 4）在北京有个 空缺，正好 适合你。我 们希望你去， 不过你可以 考虑考虑。 上司的原意 如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。 部属听到的意思 你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。 沟通无效实例 上司所说的话 5）你的属下似 乎无法及时 完成工作。 我希望你去 了解一下情 况，然后矫 正过来。 上司的原意 跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。 部属听到的意思 我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。 沟通无效实例 密友 ： 人空间） 一般 ： 友空间） 商务 ： 交空间） 演讲： 会空间） . 人际距离 书画传令 游戏说明 方式： 8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序 编号。 规则 1）游戏开始时，每组 1号学员到主持人桌前仔细看清 桌上的图画，时间为 10秒钟，然后凭印象画出图。 1号学员完成后， 2号学员到主持人桌前看 1号学员 画的图，时间也是 10秒钟，然后也凭印象画出图， 依此类推，直到最后一位学员完成。 2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。 3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。 讨论：本游戏给你什么启示？ 书画传令 游戏 请听我说 游戏说明 方式：选 2人， 1人为倾听者， 1人为倾诉者， 其他人为观察员 规则： 1）倾诉者有 1份 请听我说 单 ,观 察员有 1份 观察员记录表 。 2）由倾诉者从 请听我说 单中选取一段话， 以自然方式向倾听者说出，并开展约十分 钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录 于 观察员记录表 。 3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做 出小组评分，并推派代表简述理由。 讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？ 有效倾听的建议 停止说话 如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中人 物）：“多给别人耳朵，少给声音。” a） 设法让说话者轻松 帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。 提示对方你想倾听他说的话 表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为 了要了解而倾听，但不是为了要反对。 去除涣散的精神 不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会 安静一点？ 与说话者一齐融入他的话中