0企业采购目的与战略-经典

企业之采购管理 周惠文 教授 国立中央大学信息管理学系 学习目标 认识企业采购目的与流程 明暸企业采购流程中的主要活动 理解企业采购部门与其他部门之联系 明暸 了解 内容大纲 采购管理导论 企业采购活动 采购部门与其他部门之关系 采购部门的任务 企业采购目标 短期目标 适时向最恰当供应商购买正确数量且符合质量规格要求的产品运送到正确的地点给组织内请购者 中期目标 协助组织达成营运目标、有效管理采购部门、与其他部门维持密切联系 长期目标 发展企业整合性之采购策略，以协助企业整体营运策略及终极目标之实现 采购对企业之重要性 降低制造成本 加速原物料运送时间 缩短产品制造（发展）周期 改善产品质量 企业采购之发展趋势 科技变化快速 全球性的市场导致全球竞争，故规划周期缩短且不确定性增高 全球产品周期缩短 采购方式改变：全球资料网络 ( 传统采购流程 点对点采购流程 企业采购活动 壹 采购流程与活动 贰 库存追踪与控管 参 交通工具分析与评估 肆 以物付款合约管理 伍 内制或外购决策分析 陆 采购研究与物料需求预测 壹 企业采购流程与活动 一、原物料需求辨认 原物料需求来源 自动补货系统 根据预定之参数，如安全库存量、需求预测、交货所需时间、系统自动计算出应补货时间点及应补货数量 仓库盘点 定期盘点存货时，一旦发现低于安全库存量，便须补货 跨部门小组 研发新产品时在产品设计及雏型建构，提供原物料需求信息 部门请购 部门根据需求请购 电子化采购 降低文件处理的数量、时间、人力 降低采购文件传送及接收所需时间 提升企业与供应商之沟通时效与沟通质量 降低买卖双方文书来往可能之错误率 降低采购原物料所需的行政费用 降低采购成本 采购流程产生之相关文件 (1/2) 请购单 ( 包含货品描述、数量、请购单位、交货处、联络人、单价、建议供应商、以及是否可有替代品等 询（报）价单 ( 包含货品描述、数量、交货日期、交货处、联络人、单价、以及是否可有替代品 等信息。一般而言，至少需有三家报价单 采购单 ( 一旦确定供应商后，采购单便产生。内容所载包括采购单号、采购品明确规格、数量、质量需求、价格、交货日期、交货方式、以及交货地点 等信息，若无采购系统，通常需七至九份副本一式，分送各单位。 采购单有其法律上效力，签署时应注意用词。 采购流程产生之相关文件 (2/2) 定期采购单 ( 在一定期限内（ 1年）需重复采购物品 可省去每次采购均需下采购单的繁琐流程 买卖双方已谈妥采购价格与数量等 已广为企业采用 装箱单 ( 由供应商准备，随实际运送交货的货物清单 提货单 (载货证券 ) 随配送货物的工具，在送抵时交付企业签收 资料来源： 2002). “资料来源： 2002). “资料来源： 2002). “资料来源： 2002). “资料来源： (1/3) 原料类采购 需要再加工成为可贩售的产品 例：石油、煤、钢矿砂、木材 原料的价格与供应情况会有较大的波动 例：石油易受全球政局左右、农产品易受气候左右 2008年初大陆雪灾 半成品采购 采购半成品零件生成最终产品 例：采购轮胎、引擎、座椅 最后组成汽车 当今主要趋势：与供应商组成策略联盟或是外包 采购类型 (2/3) 维修与作业所需的采购 ( 如办公文具、清洁用品、机器备用零件 特性：采购次数频繁但采购数量低 如何有效管理控制 集中采购、与供应商签订定期采购契约 支持生产所需的采购 支援生产制造所需的采购，例如装箱所须之纸箱、捆带、储藏盒 采购类型 (3/3) 服务之采购 企业多少均需要其他企业提供某些服务，例如水电、空调服务 资本设备之采购 采购非流动性资产供长期经营之用 资本设备采购的特性 一旦购入可长期使用 采购金额通常底大，会计作帐分年提列分摊 配送 安排原物料购入或产品输出的交通配送安排 采购流程与活动 二 评估原物料可能供应来源 根据过去交货纪录及绩效，建立特定供应商表，以帮助评估选择适当的供应商 评估供应商的指标项目： 交货情况与交货质量 财务状况 供应商制造成本与定价 技术能力、配合能力 管理能力、管理人员专业能力与流动率 人员技能、素质、流动率、应变能力、态度与士气 全球化采购趋势下，应以全球可能供应商为采购来源 采购流程与活动 三 选择原物料供应来源 (1/2) 选择供应商 竞标 利用招标方式由最低价之供应商得标 适用情况 采购数量大、原物料规格与样式非常明确、有足够的供应商可供选择 等 价格是影响采购之主要因素 三 选择原物料供应来源 (2/2) 协议方式 价格非主要考量因素 开发新产品时，所需采购的原物料规格条件或原物料规格不明确等 一般而言这种采购方式较费时，且采购过程较复杂 采购流程与活动 四 采购单下达与收货 利用网络传送电子资料 降低文件旅行时间 避免资料重复输入 造成时间浪费 提高采购文件正确性 降低采购成本 从组织文化而言，可开启采购端与供应端组织合作的机制 采购流程与活动 五 供应商绩效评估 (1/2) 供应商数目多寡与供应风险间的消长关系 数目较少但较高竞争力的供应商群 透过长期连续的评估程序，剔除竞争力较弱的供应商： 供应商群之最佳化策略 优点：向最优良的供应商采购、降低采购风险、降低供应商维护成本、制造成本、复杂采购策略实施可能性 缺点：对供应商过分依赖、缺乏竞争、供应商干扰、供应商数目过少，一旦采购需求变化，恐无法配合 五 供应商绩效评估 (2/2) 评估方式 类别法：将评估项目列举并评分，最后加总各项得分而成 加权法：依各项类别之重要程度给予不同权重 成本法： 绩效指标 （采购成本 非绩效成本） / 采购成本 采购部门与其他部门之联系 采购部门与组织内各部门之关系 生产制造部门 关系紧密，可能为从属关系 市场营销部门 属间接关系，营销部门开发促销方案前，须与生产 制造 采购部门确认存货与生产产品量 品管部门 关系紧密，须提供最新信息，以掌握现有供应商之供货质量 工程研发部门 关系最为关键 ，在产品设计与原物料选择上密切合作，以缩短产品开发周期并降低成本 财务会计部门 提供资料以计算某采购物件之成本 贰 库存追踪与控管 追踪各地每日库存 库存追踪与控管已渐由采购部门交使用者部门 因各部门绩效评估压力，需对自己的库存负责，因此使用者将对采购单与库存更为谨慎 追踪供应商逾交之订货 与供应商直接联系即将到期或逾期的订货 参 配送工具分析与评估 运送采购品或产品所需之配送工具其成本分析及选择 水运、陆运（铁路与公路）、空运 影响选择配送工具的因素 成本：配送成本与总成本（含库存成本、仓储费用、关税与报关行政费） 速度：从送出到收货的所需时间，与所运送货物特质有关 可靠度：依时安全抵达的机率 运能：需特殊运送设备，如化学药剂、危险物质 可到达性：能否一路到底，抑或需换不同运送工具 肆 抵销贸易合约之管理 国际采购案中，基于贸易平衡的考量 易货贸易 ( 最基本且最古老，买卖双方在过程中以物易物，完全没有牵涉到货币进出 偿付 ( 卖方同意在规定时间内向买方所在国家的任何产业之任何公司，购买当初买方采购金额之一定比例的货品，以作为卖方对买方之偿付 抵销采购 ( 卖方同意在买方完成采购并付清款项后，在规定时间内向买方指定项目清单中购买指定金额的货品 伍 内制 /外购决策分析 (1/2) 自 1973至 1987美国企业其境外采购由 21% 境外采购考虑因素及风险： 成本、质量、技术、供应商配合度 汇兑、关税、航期、保险、通关、兵险 影响内制的成本因素 作业成本 工厂营运成本 整体作业成本 主管薪资福利、公共关系、法律服务费（专利 、机器折旧摊提、产品设计、间接人力、行政费等 适合采购品为独占或控制性，可以垂直整合方式为之 伍 内制 /外购决策分析 (2/2) 内制缺点 机器、人事固定成本偏高，须以增加产量之经济规模摊平 不利现金周转 不适市场规模尚待开发情况 影响外购的成本因素 运送、购买、储放成本 处理采购之人事与行政作业成本 库存成本 流动资金 外购缺点 易丧失对采购品之独占性或控制权 选择供应商时有风险 须较长前置时间 如何分析采购品之价值 三种方法提升物品之价值 不降低物件质量前提下，降低物件成本 不增加该物件成本前提下，提升物件功能 相对于所增加之成本，大幅增进物件之功能 物件之现有功能与特色之必要性 市场有较低价格或较高质量物件可取代 物件之制造流程是否适当 有无标准零件可取代现有客制化之零件 有无较低成本之供应来源 有无较简单之设计以方便使用、组装、或成本较低 陆 采购研究 /原物料需求预测 研究供应市场物料价格短中长期发展趋势 发展采购策略 订定采购计划 明定采购部门任务 针对重要采购案组成跨部门小组 采购模块 采购属于物料管理模块 (MM 物料管理模块与其他模块关联 块的范围 (1/2) 块的范围 (2/2) 采购流程 (1/2) 请购作业 采购作业 采购品到货作业 发票资料处理 采购流程 (2/2) 请购作业 (1/2) 请购部门向采购部门提出请购需求 需在何时获得多少数量的某项物品或服务 请购来源可为系统自动产生或由人工输入 请购作业 (2/2) 采购 采购来源可以为内部或外部 可以用供应商来源清单或报价清单以管理更新供应商来源 采购 询价与报价 采购 采购单结构 采购 采购单样例 采购 契约类别 价值型契约 ： 契约中载明此次采购的货物价值 数量型契约 ：契约中载明此次采购的货物或服务总数量 采购品到货作业 货物收讫与采购单核对 货物收讫汇入采购单 优点： 货物收讫之相关资料同时在采购单与供应商资料中更新 供应商发货单中之到货数量与采购单之采购数量可以确认 简化资料重复输入并有效管理到货数量 发票验证 发票资料处理 数量验证 价