0松下电器公司战略分析

企业战略管理论文 松下电器公司战略分析 学生 李跃平 学号 04351128 课程 企业战略管理 班级 04 工商管理 教师 王玉 日期 2007年1月4日 松下电器公司战略分析 “通过遍布全球的松下员工，进行研发、生产、销售及服务，为创建丰富多彩的生活和先进美好的社会，不断提供有价值的创意。”这是我们对全世界顾客的承诺，是我们的“宣言”。 2目录 公司简介 .、 战略管理四项关键战略要素 .一） 业务组合 .二） 资源配置 .三） 竞争优势 .四） 协同优势 .、 家电行业一般环境分析 .一） 政治环境 .二） 经济环境 .三） 技术环境 .四） 社会文化环境 .五） 自然环境 .六） 行业面临的机会 .七） 行业面临的威胁 .、 松下的远景与使命分析 .一） 松下的远景类型超前的远景 .二） 松下远景的内容 .三） 松下使命的内容 . 经营主线 . 经营目的 . 管理哲学 . 公共形象 .、 外部量化分析 .、 内部能力分析 .、 松下业务组合分析( 采用波士顿矩阵) .一） 高发展、高份额区域（明星业务） .二） 低发展、高竞争力区域（奶牛业务） .三） 低发展、低份额区域（跑狗业务） .四） 高发展、低份额区域（问号业务） .、 松下.一） .二） .三） .四） .、 松下的公司战略及选择 .一） 中心多元化战略 .二） 混合多样化战略 .、 松下的竞争战略 .一） 差别化战略 .一、 松下的产品战略设计 .一） 产品扩张战略 .二） 价格战略 .公司简介 松下电器通过提供高品质、高性能的商品和优质的服务，以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为了推动世界文化发展做出贡献”为经营理念，不断推进各种电子产品的制造和销售。 松下电器产业株式会社是松下幸之助在1918年创立的，现在松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。2006年全年的销售总额为760多亿美元。 松下电器从1978年开始向中国出口产品以来，已向中国出口了各种产品和零部件。另一方面，还提供了彩色电视机等冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在中国（北京）成立了合资公司。在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资、合资公司，到目前为止，已成立的生产型合资、独资企业达59家，总投资额在15亿美元以上。 1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器（中国）有限公司（原简称总投资额达到3,000万美元。、工、贸”三位一体的综合支援公司，“科学”包括人才培训中心、服务技术中心、唐山焊接机学校、&“工业”包括向新事业推进、向制造型企业投资、和对现有企业提供支援。“贸易”包括建立销售网络、综合服务体制、促进出口等。在综合 事业支援活动方面，识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法务等支援活动。从 1994 年到 2002 年末，00 人增加到了 600多人。 2002年12月17日，松下电器（中国）有限公司正式转变为独资公司，4英文简称也由司从事业支援性公司变为地域统括性公司。公司注册资本增加到了13，692万美元，2004年初员工人数达到了约800名。一、 战略管理四项关键战略要素 （一） 业务组合 松下电气公司不像美国通用电气公司那样,业务涉及家电、重型机械设备、3 年变革后,由以前的 200 多个事业部整合成了”四个事业领域”4 个小事业领域中,频)、固定通信、移动通讯、车载电子设备、系统被划分为庭电化住宅设备、照明被划分为家电产品领域;健康环境系统、业自动化系统)被划分为产业设备领域;马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划分元器件领域. （二） 资源配置 根据松下的业务组合，相对的每家松下也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。其在美国市场的高端电视,由于其近期内利用其成本优势,迅速占领了 全美高端市场;而另一边,松下正在缩小在中国的空调部门,正准备把松下 下在研发方面投入了大量人力和财力. （三） 竞争优势 几乎所有的家电企业都采用“创新”的战略。长虹就是通过加强技术革新扩5大规模从而降低成本的，西门子也是以创新能力为它的竞争优势。部分企业利用其成本优势,取得了一定的成功,承造新的生活必需品，自于其先进的技术,和产品意想不到的独特功能和品质. （四） 协同优势 松下利用其创新优势,品牌优势,再结合成本战略,形成了强大的协同优势,创造了高销售额,以及高市场占有率. 松下的等离子电视之所以能在半年内席卷全美高端市场,就是利用了其技术一流以及 下通过创造新产品，不断给自己添加新的血液,让整个 么,技术就是他的宝剑,雄厚的资产是他 的身体,顾客便是他的主人,而 二、 家电行业一般环境分析 （一） 政治环境 近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。 （二） 经济环境 我国加入于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、 技术层面以及营销模式上，6并将它们整合为品牌力量。 （三） 技术环境 技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。 （四） 社会文化环境 随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。 （五） 自然环境 好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期，相对的在春秋两季却是淡季。 （六） 行业面临的机会 有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市7场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快，我们永远不知道下一秒我们用的家电都多了些什么功能。 （七） 行业面临的威胁 产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。及中低端市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。虽然高端产品在国内市场分额相对不是很高，但是在高端领域， 65%是由国外品牌占领， 如松下， 索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。例如空调方面，占据空调市场60%分额的海尔，美的，格力都在加大研发力度，给各大高端产品的外资品牌形成压力和冲击。技术的发展让整个家电行业，绝大部分都采取了差异化战略模式， 没有出新，就没有生存。 潜在进入者方面，家电行业的威胁并不是很大。 由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。如果排除对家电所包括范围的定义的改变，整个家电行业很难会出现新的进入者。 供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材 料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%间。但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。 买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。但是由于技术更新等带来的降价，导致买方采取观望的态度。许多购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的8则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。这些都在一定程度上影响了市场需求。 替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高，家电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。 三、 松下的远景与使命分析 （一） 松下的远景类型超前的远景 作为松下自创办以来一贯的宗旨，已经深深地融入到松下的企业文化和战略规划当中。松下集团通过最先进最尖端的技术，充满工作热情的全球员工的不懈努力，将每一份真情融入到精心制造的产品中。 （二） 松下远景的内容 松下说“500年”的时候，并不是想吓唬什么人，其实从经营的角度来说，这可能是一个贻笑大方的说法。但是，松下就缓缓地说出了“500 年” ，他想说的是一个心态，是一层从容，是一种对未来充满自信的事业心。这就是事业家的境界了。存活500年？或者500年后成为世界第一？又或500年实现松下融入全球？这些都已经不再是重点。而松下近期透露的短期目标隐约暗示了什么松下公司还是预测出： “五年后,等离子电视机将会在日本普及,且价格将会十分低廉”的远景。 （三） 松下使命的内容 1. 经营主线 松下目前有四个分社， 领导其设计的14个小事业领域中的200多个事业部。频） ，固定通信，移动通讯，车载电子设备、系统被划分为庭电化住宅设备，照明被划分为家电产品领域；健康环境系统，9业自动化系统）被划分为产业设备领域；马达，电子产品，电池，显示器设备，半导体则划为元器件领域。而居松下家电部总裁自己估计，松下目前家电方面的业务大概只占松下资本的 30%，松下过 去一直的传统的家电业巨头的形象已经变为从家电到核心技术研发到产品营销的多元化企业。 2. 经营目的 公司的经营活动立足于松下公司的创始人松下幸之助确立的“企业是社会的公器”质上的企业不属于特定的个人或股东,公器,我们必须通过事业活动为社会做贡献. 3. 管理哲学 近年来松下抛弃了由管理之神松下幸之助带给松下的成功法宝：终身雇佣，年功序列和事业部制，社长中村邦夫在03年，在整个松下进行了大刀阔斧的改革，让整个松下进入了一个新的创造和再生阶段。中村社长的理念以及为松下设立的企业目标便是建立一个轻盈快捷的新松下。但是松下幸之助的管理哲学“奇正互变之道”、“与自然法则相合”并未被松下所完全抛弃， 4. 公共形象 松下（中国）的总裁木元哲说，目前最大的挑战就是松下的本地化。在中国，海尔，下在中国开发销售虽然挺成功，但在大家眼里松下始终是外企，松下（中国）目前的目标是让大家认识到，松下始在中国为中国发展出力的企业。木元哲认为，把松下（中国）完全中国化的最主要标志，就是松下（中国）所取得的所有利润仍然投入中国市场运营开发。松下在华企业以前由10日本松下出资投资的部部分都将转由松下（中国）来出，这意味着投资的企业一旦有利润，都将回报给松下中国部分，在中国本土进行再规划，利润不再回流到日本。松下中国目前致力创造的便是使自身被国人认可。而在全球，松下过去一直的形象是传统的家电业巨头，但这早就已经成为过去， 目前的松下从家电到核心技术研发到产品营销，涉足的领域 极多。现在松下业务结 构中只有 30%左右属于家电业务。 四、 外部量化分析 10 大决定产业目前和未来成功型的要素： 权数： 15% 10% 10% 5% 观） 15% 传） 20% 票） 5% 10% 5% 5% 企业 名称 产品 质量 创新 能力 品牌 效应 售后服务设计水平营销水平资本市场社会 责任 企业 文化 国家 政策 权数 下 3 4 长虹 3 4 4 尔 3 3 3 3 4 兰仕 4 3 4 3 G 3 4 4 3 3 索尼 2 4 进行加权平均 11企业 3分以上 3分以下 松下 松下电器外部量化打分 五、 内部能力分析 10 大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数： 业文化） 15% 力资源） 10% 部管理） 10% 20% 5% 5% 场占有率） 10% 购功能） 10% 15% 企业 名称 追求 质量 人力 资源 雇员 关系 创新 技术 财务 管理 制造 设施 分销 渠道 原材料 营销 手段 权数 下 4 5 5 4 3 2 2 长虹 3 2 3 2 3 3 3 海尔 3 4 3 4 兰仕 3 2 3 2 3 G 3 2 3 4 4 4 索尼 5 4 3 5 5 5 4 进行加权平均 表松下电器内部能力量化打分 企业 3分以上 3分以下 松下 12W O 会的加权分数综合除以机会的权重 T 胁的加权分数综合除以威胁的权重 W 2=劣势的加权分数综合除以威胁的权重 S 势的加权分数综合除以威胁的权重 图 松下电器六、 松下业务组合分析(采用波士顿矩阵) （一） 高发展、高份额区域（明星业务） 松下作为老牌的家电业巨头，以及其在产业设备领域的成就，谈到松下的明星业务可以说是如数家珍。虽然现在的家电市场上涌现了各种有实力的品牌，但松下的家庭电化住宅设施，照明设施一直是家电市场的贵族。在日本，松下电气制造的家电照明设备，具有相当实力的市场份额。松下的洗衣机作为松下家电部的强势产品，其已经形成了高中低不同价位的产品，推出了泡沫净，立体搓，清13净乐三个主流系列产品。这种产品分级又有利于各个层次市场的占领。再以松下闻名的先进技术，冠之以明星业务一点也不为过了。松下的先进技术无时不在给松下创造丰厚的利润。 （二） 低发展、高竞争力区域（奶牛业务） 整个松下电气大部分的产业是定位在这个层次。频，固定通信，车载电子设备，马达，电子产品，电池，显示器设备等等，每年给松下创造的利润约占 65%。松下的领先降价 战略使其产品的市场份额有 了很大的提升。例如超薄电视，首先发动降价的松下的市场占有率一下从 10%飙升到 50%，并使得夏普生产的45寸液晶电视从美国市场销声匿迹了。松下的产品多样化是松下作为电气产业的优势之一，那些在技术上已经稳定，前景不被看好的产品，松下便采取成本战略，并且通过降价占领市场份额，获取大量利润。 （三） 低发展、低份额区域（跑狗业务） 在2001年，松下的销售额为68000亿日元，纯利润亏损为2650亿日元。松下有如此多的强势明星业务，现金牛业务，为何依然亏损？（近年以有所好转，净利润为正）我们知道，松下是以其技术而闻名遐迩，其投资在研发方面的资金巨大，而且，在瘦狗业务方面投入的退出费用也非常惊人。例如松下在中国的白色家电市场的空调，厨卫家电，均以宣布将逐步退出中国市场。国内竞争激烈，虽然松下的空调，厨卫销售量仍居国外品牌第一，但是位于国内市场品牌的第八位，又如松下的手机，一直以其奢华的1600万色屏竞争在高端市场，但是由于松下移动通信技术的不成熟，以及世界手机市场竞争激烈，使得松下放弃了手机业务，而转向研发下一代通讯设备。 14（四） 高发展、低份额区域（问号业务） 松下的技术，无时不可的为松下带来各种新产品，面世的，没有投产的，难以计数。新产品面世，必然会碰到这样的问题，人们对产品的观念必须随着它变化，不然即使是很有潜力的产品，也有可能会被埋没。比如去年松下推出的于这个产品拥有一些市场份额一度上升到 16%尼，三星，佳能，奥林巴斯等各大品牌，以及一些专业相机市场品牌已经基本充斥着世界市场。松下相机的去向如何？我们无从得知。 独门技术，凭这个产品使松下在日本数码相机高 低 高 低对市场份额发展率家电 相机照明马达 移动通信 电子产品车载电子设备 图 松下电器发展分额矩阵 15七、 松下部要素 优势（） 势（） ） 松下的产品在档次高的同时，质量给予保证，增强了企业在行业内的竞争力。 社会生活的提高， 要求产品的不断更新，更贴切于生活，或者具有更具创意的设计。松下努力将44800项专利融入到产品中去。 人们不仅对价格有偏好，有大部分人对品牌有偏好，他们认为好的品牌代表了高质量。洲运用以来， 已经成为了全球知名的品牌。 生产线的设计，很大程度上决定了企业的产出以及产品的质量，松下具有的先进技术在改良制造设施方面有着得天独厚的优势。 在日本本国以及海外逐渐完善的销售渠道，加上优质的售后服务，保证了松下家电贵族的地位。 强大的企业信誉带来了巨大的融通资金，稳定增长的股价给投资者带来了信心，财务方面给予了更大的支持。 松下幸之助留给松下的魅宝之一，松下独特的企业文化，使松下成为一个团结合作，为社会努力奉献的大家庭。 作为全球性的大 公司，松下具有强大的销售团队，加上全球化的销售渠道，使得松下遍及北半球的业务得以实现。 材料涨价，为了保证产品质量，就只有通过产品价格上涨的方式。 材料价格的上涨，使得价格偏好的顾客选择价格上相对优势的其他品牌产品。 下的销售方式没有什么可圈可点之处，相对海尔等强势销售企业，松下的销售手段略显放不开。 于松下的顾客无法直接把创意直接传达给设计者，使得松下的产品在一定程度上偏离生活，很多专利无法应用到生活中去。 内部要素 16优秀的企业文化必然会带给企业无 穷的人力资源，人才慕名而来，成为松下的一分子。威胁（T） 们在看中松下产品质量的时候，性的东西。但是作为日本企业，在国内受到的压力渐渐加大，这也迫使松下不得不采取本土化战略，力图使社会相信，松下是在为本土造福的企业。 国内许多热血青年经受反日浪潮的冲洗，拒绝日本产品，更是拒绝加入日本企业，这也使得松下在人力资源方面 有一定损失。 贴近顾客的销售，会 更让消费者觉得松下远离老百姓的生活，只是有钱人才买的起的高级货。 表 松下电器略 八、 运用（一） 技术带来的一切，构成松下这个品牌。在机会面前，松下应该利用其优势，引领一波又一波的技术潮流，革新消费者的消费 势业务，以创造更多的价值。 （二） 于问号业务，松下 经营。松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使项目确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，了松下电气，以及观念。同时，松下也应该抓住现有的强有自己的一套经营方案，即水坝式17经常保持必要的用水量。企业也需要有这 种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果 水坝一样，一 旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，有潜力的业务，松下一贯采取这种策略，即有利于新产品成为主流，也可以防止产品遭市场拒绝而伤及整个松下的元气。 在各个事业部的各项业务之 是 重要的任务。即使一个产品有很多的优点，但是相对于行业公司的各部问 都能象而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、 技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。对于新进入市场的（三） 下毕竟不是唯一一家以新技术而闻名遐迩的公司。同样是在日本，索尼的电子产品一直是业界的代言人。其造成的压力使松下对于数码市场一直是望洋兴叹。三星在及液晶方面的实力，也使松下对松下的液晶也多为家用平板电视。尽管在电子方面也好，晶方面也好，松下的产品都无可挑剔得好。松下在这些业务方面，尽量避免于强势对手直接竞争，产品之间尽量不发生可以比较的长处。 （四） 于松下的产品众多，新产品也在不断诞生。以前按照产品划分的 200 多个事业部合并以后，其生命周期已经不再那么明显。但是间，退出 一项非常竞争对手，便成缺点的产品，松下只有两个字不做。如今松下的手机已经成为历史，虽然其仍然在市场上充盈。在很多年后，会有很多松下的产品成为收藏版本，当然也会有更多的松下产品引领市场潮流。 18九、 松下的公司战略及选择 （一） 中心多元化战略 松下电器的视频技术 在世界上可以说是最先进的，同行业能达到松下的制作水图 松下电器006年松下财务报告显示,松下电气2006年总销售额为88943亿日元,折合平的企业只有索尼。松下凭着1600万色在手机领域独霸一方，而索尼爱立信则是以功能强劲著称，诺基亚凭着自身产品的质量以及行业内如鱼得水。松下扩展利用自身的该技术用于各个领域，产生了一些列围绕家庭影院到车载电子设备，从手机到数码相机，从笔记本电脑到安全设备，松下的视频制造技术让这些产品有着得天独厚的优势。 005 这些产品在技术、工艺、销售渠道、市场等方面有着共同或相近的特点，虽然涉及松下众多事业部，但他们一起被归类为且成立分社自主管理。 （二） 混合多样化战略 松下电器在实施中心多样化的同时，也采用混合多样化战略。具有200多个事业部的松下，其产品涉及环境，家电，动力设施到电子。总的来说，松下有四个业务群，即电产品领域，产业设备领域以及元器件领域。这样的结构避免了行业环境变化带来的风险。例如2005年的家电原材料涨价，并没有给松下电器带来多大的变动，2006 年依然是盈利增长。作为世界上最大20的电器制造商，松技术创新一直是松下的核造更444 松下电器的混合多样化建立在自身技术的高精尖的基础上，并且形成了自身下不放过每个任何一个良好的投资机会。 是原有产品的更新换代,松下拥有的国际专利有 48来的产品，更是五花图 松下电器日本及海外专利统计 的核心专长和核心竞争力，许多产品的市 场分额超过 50%。而且，松下对每个事业部都设立有监管机制，一旦那些部门显示出违背长远发展的特征，松下便会采取退出战略，出售这个部门或者慢慢从这项业务中撤退。2002年，松下将005年松下宣布将退出手机市场，转向研发下一代手机，也是意识到松下手机的竞争优势太过单一，竞争对手过于强大。 大量威胁 关键劣势 大量机会 关键优势 回避威胁工业自动型战略健康环境系统 化系统防卫型战略 手机 低弱势型战略 家电 元器件 图 松下电器、 松下的竞争战略 （一） 差别化战略 松下电器以其强大的技术支持、高端家电的一贯形象赋予产品独特的功能以及高品质。松下的手机之所以能进入接近饱和的手机市场，靠的就是无可比拟的高分辨率液晶。通过采用差别化战略，松下的产品避免直接于其他公司产品竞争，以其独特的功能吸引那些差异偏好的顾客。而且很多产品在技术层面上，还没有其他企业能与松下竞争。 21这得益于松下在全球设立的研发机构。是其中的一个例子。通过与美国普林斯顿大学合作，络、电脑研发方面是全美最先进的。而属于松下全美研究发展公司。 虽然采取了差别化战略使得松下的产品成本结构普遍高于市场一般企业，但是绝大多数顾客正是看中了松下产品独特的功能以及过硬的质量保证，以及松下产品的品种丰富，挑选的空间非常大。自从1995在全美运用来，松下在顾客心中逐渐形成了电器高档品牌的形象。等离子电视作为松下的优秀业务，其以高贵的品质，独特的功能，以及低廉的价格在全球畅销。数截止到2006年，松下等离子电视在欧洲的市场占有率为30%，中国为20%，%。 据日本本国为60%，美国为40图 松下电器等离子电视全球市场22但是松下的产品凭借自身的独特功能并不都是如鱼得水，与消费者的需求脱节，是松下长期以来无法解决的问题。有研究显示，研究成果至少比市场上产品只能表明松下拥有这个技术水平，却代表不了市场的趋向。差别化溢价过高，的目的。精确地预计， 松下2007年将销售400万台的技术先进3到5年，如果立刻就将这些技术运用到产品的设计中去，其前景将会很难预测。松下的超大平板电视一直是市场上的一个神秘产品，几乎所有的销售商都不订制该产品，因为世界上买的起的人实在是少得可怜。松下拥有该的独特功能以达到扩大市场占有率忽视对市场导向的关注，松下的许多技术在市场的浪潮中被埋没。而索尼近期推出的单反高端相机，正是模仿松下然没有直接于松下该系列产品竞争，而是在高端市场试探性推出该技术，但是可以预测，要不了多久索尼便会在家用数码相机推出该技术。 十一、 松下的产品战略设计 21 世纪电器行业既面临着来自新市场和新对手的挑战，又面临着新技的挑战，同时还面临着将这些技术运用到产品中去的挑战。2007 年，为了发展，松下的增长战略将依然围绕着视频系列产品。增加松下视频系列产品的市场占有分额，以便创造更多的利润。围绕着视频系列 82 种产品的销售，松下 2007 年将努力使销售总额达到 180000000 万日元。视频系列产品的推广将重点围绕产品等离子电视，全球市场占有率将达到 40%；将有 800 万台数码相机销售，全球市场占有率将达到10%. 巩固海外业务是松下2007年努力扩张市场之外的一个重要任务。日本国内市场已经基本饱和，而作为松下发展的火车头，海外业务的扩展决定了松下的增23长。2007 年松下将努力加强海外制造部门和国内销售部门的合作关系，使之成为一条完整的产销渠道。同样，各国的销售部门也将得到加强。松下将借助美国科研情报管理局提供的资料，通过自身强势的产品开发能力，推出新的产品，并且在一些原有产品上，增加新的独特性能。 以上目标将通过产品扩张战略和价格战略实现。 （一） 产品扩张战略 由于目前松下的产品销售是传统的家电销售方式，即厂家大批量生产产品，门要获得消费者的偏好信息只能通过分析现有的销售记录以及通过做市场调研的方式。姑且不谈论这些调查如何权威，。 合自己的洗衣机。又或者冰箱，顾再由经销商卖给消费者。而松下的研发部数据如何符合经济规律，松下不该盲目推崇咨询公司的数据。松下有技术，有市场基础，但是销售渠道除日本本国不错以外，在海外是比较差的。如何克服由于地域以及海外市场没有或者缺乏精英销售团队，便是第一个提出的问题。 我的计划是在 2007 年完成“松下网络定制体系” 。其做法是模仿戴尔的电脑销售体系，但打破了该体系的总线模块化特征，将家电也推广到定制层次。虽然家电行业已经出现了定制业务，但是定制大多是少部分特殊群体的特殊偏好决定的，大规模定制依然是片空白“松下网络定制体系”将依附全球网络，通过与经销商合作，在各大经销商的官方网站上建立定制流程。同时，松下设立直属松下电器的产品定制网站。顾客可以通过登陆网站选择自己要的产品，以及相应松下能够提供的功能。而生产研发方面，松下通过在原有产品基础上，通过给顾客量体裁衣的方式，开发出可供互换的构件。例如洗衣机，顾客可以根据自身房屋的摆设空间，以及日常洗衣容量，洗衣方式，家庭电压等数据来定制最适24客可以定制在冰箱的门上加上小屏幕电视，以便在烹饪的时候收看想看的节目，