【房地产】万科成本管理分析

房地产成本管理分析 一、万科成本管理的实践 二、房地产成本核算 三、房地产成本信息化管理 四、房地产成本管理的几个观点 主 要 内 容 一、万科成本管理的实践 南京 南昌 深圳 北京 天津 长春 沈阳 武汉 成都 上海 佛山 万科 企业股份有限公司简介 1984年成立于深圳， 1991年开展房地产业务； 1988年公开发行股票， 1990年深交所上市 在 全国 15个城市开发房地产； 以住宅开发为主； 累计竣工 600万平米； 目前年开发量 150万平米 目前总资产 ： 110亿元人民币 目前净资产 ： 45亿元人民币 广州 中山 鞍山 大连 1、成本管理的重要性 企业竞争策略： 成本领导策略 产品差异化策略 重点集中策略 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 例： 尔玛；格兰仕 2、成本的基本认识 成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。 A、成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和； B、成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。 成本的定义 建造成本： 指项目的建筑安装成本 。 包括：开发前期准备费 、 主体建筑工程费 、 主体安装工程费 、 社区管网工程费 、 园林环境费 、 配套设施费 6大项 。 开发成本： 指项目的制造成本 。 开发成本 =土地获得价款 +建造成本 +开发间接费 完全成本： 完全成本 =开发成本 +期间费用 。 完全成本中不包含营业税金 。 项目成本： 在未特别说明时 ， 一般指项目的 “ 开发成本 ” 。 几个基本成本概念 3、房地产成本的特性 成本构成的复杂性；（由项目特性决定） 成本计算的多次性；（估算、预算、结算） 成本个性较强，不同项目的成本差异性明显； 房地产成本投入的巨额性； 成本核算的难度较大； 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素； 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 4、房地产成本管理的常见问题 无效成本时常发生； 设计变更引发成本大量增加； 存在超合同付款； 结算成本不准确； 结算后成本的发生； 质量不足成本和质量过剩成本同时存在。 企业成本管理方法的发展 责任成本法 成本管理的方向 责任成本管理 目标成本管理 作业过程管理 成本管理软件 公司总经理层 控制系统 信息系统 组织系统 万科成本管理模式基本构架： 领导机构 管理工具 管理制度 成本、工程文件 责任成本体系 通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素： （ 1）责任范围； （ 2）责任人 （ 3）评价标准； （ 4）评价人 责任成本体系建立目的： 令全员实施自觉的成本管理行为 1)责任成本管理 项目经理部： 工程进度、质量； 工程管理部： 供应商管理与技术方案； 规划设计部： 设计图纸 合理的架构分工 责任成本前提 成本管理部： 工作性质：财权的控制活动多过业务活动； 制造成本范畴而非建安成本； 组织型成本管理而非审价算帐型 主要内容（ 1） 要素概括 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部1 、 建 造 内 容 、 建 筑形式合理化设计部 销售部 成本部2 、 结 构 指 标 合 理 化及施工图质量设计部 工程部 成本部3 、 获 取 竞 争 性 的 合理低价工程部 成本部 项目经理部 招标领导小组4 、 现 场 成 本 管 理 、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 主要内容（ 2） 反馈指标 项目 反馈指标 项目 反馈指标每平米地价 报建费用节减率土地获得时间 每平米设计费每平米三通费用每平米临时设施费规划 设计 规划设计周期 每平米管理费每平米钢筋含量 每平米营销费每平米含砼量 人均行政费用招标比率 每平米管理费用最低价定标比率 人均销售收入甲定材料占造价比率 每平米销售费用统购材料购买率 每平米广告费用设计 变更 变更比率 人均销售员面积工程 签证 签证比率 税金 实际交纳税率工程 结算 结算错漏率 物业经营损益 物业实际盈亏额主体建造成本社区建造成本招标 及签约结构 安装设计土地获得成本材料 采购开发前期准备费开发间接费管理费用销售费用实施要点 总经理 成本部 配合部门 主体部门 责任成本考核报告 责任成本管理办法 成本阶段性目标 责任成本管理办法 牵头 组织 讨论 形成 普及 执行 实现 制定 定期考核 公布 管理原则 ： 体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性 (纳入绩效考核 ) 目标成本： 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。 动态成本： 是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。 基本概念 ： 管理工具 ： 动态成本反映系统平台 成本指标数据库 2)目标成本管理 实施过程 新项目发展 规划设计 扩初设计 施工图设计 施工组织与 材料采购 竣工结算 成本估算 目标成本测算 一 目标成本测算 二 目 标 成 本 动态成本 结算成本分析 目标成本形成 动态成本控制 3)作业过程管理 项目发展 施工 规划设计 招标 竣工结算 签约 销售及物业管理 总目标 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。 房地产成本作业过程 ： 项目发展成本控制 控制要点： 稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。 控制原则： 准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。 需求文件： 新项目发展可行性评审体系 计成本控制 控制要点： 合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。 控制原则： 经济合理性最大。 需求文件： 规划设计工作流程与评审制度 计成本控制 70%的成本由设计阶段确定 建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本 计阶段的主要经济指标 容积率 建筑占地面积 单方钢筯含量 单方砼含量 窗地比 建筑周长面积比 标成本控制 控制要点： 获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购 控制原则： 全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件： 工程及材料招标管理办法 率招标的弊端 总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价； 匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本； 对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能； 对成本人员的个人水平依赖性较大。 程量清单招标的优点 总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间； 便于成本数据积累，建立成本数据库： 工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量 约成本控制 控制要点： 合同谈判 合同审批 控制原则： 合法性原则 、 合同书原则 、 事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 需求文件： 工程合同管理办法 1 合同的主要经济条款 合同造价： 总价合同、单价合同、费率合同 付款进度： 按月付款、按形象进度付款 总包管理配合费： 2% 采购保管费： 3%(其中采购 70%、保管 30%） 保修金： 3 5% 材料供应方式： 甲供、甲控乙供、乙供 变更与签证： 按合同单价、按定额下浮 竣工验收与结算： 结算方法、核对时间要求等 工成本控制 控制要点： 变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制 控制原则： 权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则 需求文件： 设计变更、现场签证管理办法 算成本控制 控制要点： 严格审核结算工程量 合理确定结算单价 控制原则： 廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则 需求文件： 工程预结算管理办法 售承诺及物业管理成本控制 控制要点： 销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损 控制原则： 独立、健康运营，不产生经营负担。 需求文件： 销售管理制度 物业管理制度 三、房地产成本核算 1) 概念： 成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，汇集和分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本和实际单位成本。 成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实反映的过程，也是对生产费用实际支出的控制过程。 1、成本核算的概念、任务、原则和步骤 2) 任务： 建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。 3) 原则： 实际成本原则 配比原则 权责发生制原则 4) 步骤： 第一步：确定成本核算对象； 第二步：设置成本核算科目，核算和归集成本费用； 第三步：在各成本核算对象之间分摊成本费用； 第四步：计算产品单位成本，进行成本结转。 1) 房地产成本核算对象的确定原则： 应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。 平均销售价格不同的产品，如住宅和商业； 产品差异性大，成本不同的产品，如别墅和多层住宅。 2、成本核算对象的确定和计算方法 2) 成本计算方法： 成本计算方法是计算各种产品总成本和单位成本的方法，包括： 品种法 分批法 分步法 根据房地产成本核算对象的特点，房地产成本计算采取分批法。 3) 总成本和单位成本： 成本计算的目的是最终确定可售产品的总成本和单位成本； 成本核算主要是确定可售面积的单位成本； 按建筑面积计算的单位成本可应用于产品成本的对比分析。 1) 房地产开发成本项目一般分为：土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费、开发间接费六类。 2) 万科根据自身的特点，将成本项目分为八类。 3、成本核算科目的设置 土地成本 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 园区管网工程费 园林环境建设费 配套设施费 开发间接费 主体造价 园区造价 楼面地价 费用及资金成本 万科的成本科目设置： 一级科目二级科目 三级科目 四级科目 核算项目 备注土 地 获 得价款按前述明细各成本核算对象开 发 前 期准备费按前述明细 按前述明细各成本核算对象主 体 建 筑工程费按前述明细 按前述明细各成本核算对象主 体 安 装工程费按前述明细 按前述明细各成本核算对象社 区 管 网工程费按前述明细 按前述明细各成本核算+对象园 林 环 境 工程费按前述明细 各成本核算对象配套设施费 按前述明细 各成本核算对象开 发 间 接费按前述明细按前述明细各成本核算对象成本核算对象可分层次设立。开发成本3) 成本科目设置 按受益原则，在成本对象之间分配成本费用； 房地产成本分配的方法： 按土地面积分摊 按建筑面积分摊 按可售面积分摊 最终按可售面积确定各产品的单位成本。 4) 成本费用的分配 5) 成本结算 成本结算应尽量按实际成本结算； 如结算成本低于实际成本、将虚增本期利润，产生遗留问题，实际成本的来源由成本部提供。 合计小高层 多层 商业 会所平均小高层 多层 商业容积率 5000 5000 40000 7000 3000 * * * *建筑面积 60000 10000 40000 7000 3000 * * * *可售面积 57000 10000 40000 7000 0 * * * *土地获得价款 5000 481 3846 673 877 481 962 962开发前期准备费 800 140 561 98 140 140 140 140主体建筑工程费 5260 1500 3200 560 923 1500 800 800主体安装工程费 620 150 400 70 109 150 100 100社区管网工程费 600 58 462 81 105 58 115 115园林环境费 500 88 351 61 88 88 88 88配套设施费 270 47 189 33 47 47 47 47开发间接费 500 88 351 61 88 88 88 88开发成本 13550 2552 9360 1638 2377 2552 2340 2340成本项目总成本（万元） 可售面积单位成本开发成本（销售成本）计算： 三、房地产成本信息化管理 1、成本信息的意义 信息是企业科学管理、有效决策的依据； 信息是现代企业的重要资源，是成本控制的 基础； 企业成本经营控制的过程实质是信息过程， 信息是现代成本控制的基础； 信息处理包括：信息的收集、反馈、加工整理、分析、传递、存储和利用。 2、成本信息管理的基本原则 成本信息的真实性：原始资料的真实，信息的处理、加工和传递过程保持真实； 成本信息的及时性：及时整理、及时加工、及时处理和传递； 成本信息的完整性：信息内容完整，不漏项、漏填、漏列，不完整的信息可能导致决策作出错误的判断。 1) 万科成本管理软件 目标成本管理 2) 招投标管理 3) 万科成本数据库 成本数据管理 3、目前万科的成本信息管理 1) 、万科成本管理软件 是万科集团成本管理的主要数据平台，是成本管理的重要信息工具。 实现全项目成本的动态核算； 进行目标成本、预算及合同管理； 为领导的决策提供有效的数据支持。 做资金管理，成本与财务之间协调高效； 加快信息流通，提高工作效率； 集团内成本数据资源共享，项目间成本实时可比； 目 标 成 本 动 态 成 本 估 算 管 理 预 算 管 理 各产品目标成本 合同管理 合同执行 非合同性成本 资金计划 待发生成本 各产品动态成本 各产品目标与动态成本对比 分摊 接口管理 数据库导入 /导出 引出 非合同性成本引入 付款引入 生成付款凭证 分摊 控制 调整 系 统 管 理 财务 拆分 自动对帐 签约 金额 变更 签证 结算 调整 签约 金额 变更 签证 结算 调整 已发生成本 合同性成本 非合同性成本 已结算成本 未结算成本 待发生成本 动态成本 动态成本 = 合同性成本 + 非合同性成本 + 待发生成本 项目动态成本 合同性成本 非合同性成本 各类产品动态成本 指定分摊 分摊 公式：各产品的动态成本 = 已发生指定分摊 + 待发生指定分摊 + （ 本科目总成本 - 已发生指定分摊 - 待发生指定分摊 ） 比例 待发生成本 指定分摊 调整 7个子功能模块 38个明细功能模块 软件演示 2)、 采购商发布招标预告 供应商产品展示 发布招标书 投标书的编制 合同的撰写 数据仓库 供应商管理 是万科集团的采购平台，是招投标工作重要 的管理工具。 发布招标预告，为供应商提供更多的投标机会，使采购商对供应商有更多的选择余地，市场竞争充分。 供应商可以随时展示产品，录入产品的详细信息，使采购商能及时了解市场产品情况。 供应商在网上直接编制招标书，并可上传附件