卓行永道管理咨询-人力资源管理全案

人事主管岗位职责 1） 在部长领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。 （ 2） 负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作。 （ 3） 负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。 （ 4） 具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。 （ 5） 具体负责员工户藉调动、职称评定、住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续。 （ 6） 负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。 （ 7） 负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。 （ 8） 完成人事部部长临时交办的其他任务。 干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价 值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 类：二级子公司第一责任人； 类：事业部职能部第一责任人； 类：事业部职能部普通管理干部； 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以 业绩和能力 为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部 2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案和事业部职能部管理绩效考核方案 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （ 1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （ 2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分工作业绩 得分 70%工作能力得分 30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会： 是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部： 负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、 类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2、 类干部按照职能 部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 3、 类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 考核负责人 考核依据 考核周期 二级子公司第一责任人 事业部总经理 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告 半年度 职能部第一责任人 职能部管理绩效、述职报告 半年度 事业部职能部普通管理干部 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部 2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部职能部管理绩效考核方案进行。 事业部对 类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核 结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内干部工作目标计划表，经部门负责人审核后，报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据干部工作目标计划表下发干部工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发干部综 合能力评估表给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定干部绩效考核结果处理表，并按被考核者 部门负责人 人力资源部总监 事业部总经理流程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 8089 7079 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P 类干部 类干部 类 干部 备注 表示直接相关，表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、 经营绩效考核结果 K 直接影响 类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果 M 直接影响 类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响 类干部下一年度工资序列的变动： 考核结果 A B C D 备 注 工资序列升降级数 1 0 0 职务不发生变化时 ,工资序列只能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果 =（上半年 度考核分 +下半年度考核分） /2 2、 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制： （ 1）职务晋升； （ 2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （ 1）职务降聘或免聘； （ 2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （ 3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （ 4）因个人能力或 身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部 2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益 =职能部第一责任人管理工资 2 0%计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额 计提系数 2 计提系数 1= i（ i） 计提系数 2= i（ i） 职能部第一责任人管理工资总额 20% 职能部第一责任人预算效益分红额 职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益 =某职能部普通管理干部效益分红总额 计提系数 计提系数 = i（ 某职能部普通管理干部预算效益分红额 理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部 2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案 第十五条 职务升 降 经营绩效考核结果将影响 类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响 类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响 类干部职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （ 1）连续两次考核结果为 A； （ 2）通过有关部门组织的综合测评； （ 3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 类 干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： 1、 让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、 对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因 素影响较 大考核指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果 ， 人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以 答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一 年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数： 15 份 其中存档： 1 份 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号： 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 工作目标 重要性 基数 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签 名 部门负责人 签 名 备注 需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号： 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 评估项目 重要性基数 （ 10 分制） 评分 （百分制） 得分 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 总得分 （ 各项得分） 重要性基数 100 被考核者 签 名 部门负责人 签 名 备注 1、各项实际得分 =评价得分 重要性基数 100 2、需到人力资源部备案 美的空调事业部 干部综合能力评估表 （ A） 编号： 名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月 年 月 考核项目 权 重 评估要点 评分 （ 100 分制） 知识和技能 15% 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 管理能力 30% 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 总得分： 简要评语： 备 注 本表由直接上司进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表 （ B） 编号： 名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分 （ 100 分制） 工作知识技能 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作能力 30% 协作精神 协作的建议和行动等 创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 工作作风 10% 反应快速 工作态度 人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 干部综合能力评估表 （ C） 编号： 名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月 年 月 能力考核项目 权重 评估要点 评分 （ 100 分制） 工作知识技能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 部属的培养 30% 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 创新能力 10% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果），合理化建议被采纳数等 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 总得分： 简要评语： 备 注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 干部绩效考核结果处理表 编号： 名 岗位 考 核 期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 （ 20%） 相关性评价 （ 20%） 直接上司评价 （ 100% 60%） 得 分 业绩考核 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： A（ 90 ） B（ 80 ） C（ 70 ） D（ 70分以下） 考核结果处理 意见 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （ 1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （ 2）重要性基数反映各项工 作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。 非常重要 9 10 较重要 8 9 重要 7 8 一般重要 6 7 （ 3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。 （ 4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。 （ 5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 干部工作业绩评估表中的评估项目和重要性基数根据干部工作目标计划表确定并依据 干部工作目标计划表中工作目标确立的标准进行评分。 （ 1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 90 100 分 完全达到要求 80 89 分 基本达到要求 70 79 分 未能达到要求 70 分以下 （ 2）各项实际得分 =评价得分 重要性基数 100 （ 3）总得分 = （ 各项得分）重要性基数 100 三、 干部综合能力评估表 A 干部综合能力评估表 A是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（ 1）知识和技能（ 2）管理能力（ 3）创新能力（ 4）自我认知能力（ 5）人际沟通能力。 （ 1）知识和技能 要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。 超过工作要求 90 100 分 完全达到要求 80 89 分 基本达到要求 70 79 分 未能达到要求 70 分以下 （ 2）管理能力 要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 90 100 分 较 强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 3）创新能力 要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 4）自我认知能力 对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 非 常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 5） 人际沟通能力 要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 干部综合能力评估表 B是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（ 1）知识 和技能；（ 2）协作能力；（ 3）人际沟通能力；（ 4）创新能力；（ 5）工作作风。 （ 1）知识和技能 要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 90 100 分 完全达到要求 80 89 分 基本达到要求 70 79 分 未能达到要求 70 分以下 （ 2）协作能力 要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 3） 人际沟通能力 要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 4）创新能力 要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创 新、合理化建议等。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 5）工作作风 速高效的工作作风。 非常好 90 100 分 较好 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 干部综合能力评估表 C是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括 :（ 1）知识和技能；（ 2）部属的培养；（ 3） 职业素养；（ 4）团队建设能力；（ 5）创新能力。 （ 1）知识和技能 要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 90 100 分 完全达到要求 80 89 分 基本达到要求 70 79 分 未能达到要求 70 分以下 （ 2）部属的培养 指导部属对个人职业发展进行规划。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 3）职业素养 要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 90 100 分 较好 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 4）团队建设能力 要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 （ 5）创新能力 要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 90 100 分 较强 80 89 分 一般 70 79 分 较差 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （ 1）业绩考核得分 =直接上司评价得分 100% （ 2）能力考核得分 =下属评价得分 20%+相关性评价得分 20%+上司评价得分 60% （ 3）综合考核得分 =业绩 评价得分 70%+能力评价得分 30% 调活团队的情绪和气氛 (发表日期： 2001 年 07 月 01 日 ) 经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响、理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。 激发周围人身上的 “E”元素 “你打算对女儿怎么办？ ”我的妻子问道， “都已经过了中午了，她还躺在床上。 ”我不由暗叹，麻烦事出现时总是 “你的女儿 ”，但我只是大声评论说，她本周的生活中明显缺少 “E”元素，要知道一个月前她一直在大学里象只小蜜蜂一样在忙碌着。 “那么这些所谓的 E元素是什么东西？ ”我的妻子问。 “它们是所有那些激发精力（ 兴奋（ 热情（ 努力（ 活力（ 甚至是开支（ 东西。 ”我回答说， “她很显然认为没有什么值得努力早起去做的事情。 ” “我想那叫懒散 ”她回答。 大部分人都这么认为；或者，如果不叫懒散的话，我们把人们未能把 “E”元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发生的时候，我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。 “来吧，你 能比这做得更好。 ”当这句话未能奏效时，就诉诸咆哮和威胁， “如果你不 ，我就 ” ，直到他们意识到与其受惩罚，不如听从更好。即使是这样，那也只是最低限度的 “E”，足够（ 过你的检查，结果让大家的努力都付诸东流。 不必着意寻找，我们都能知道生活中有时时间匆匆飞逝如电，有时连 吃饭甚至睡觉的时间都没有，有时精力充沛，血脉中充满肾上腺素。我们也知道，生活中也有这样的时候 连抬眼皮的力气都没有，更不用说起床了。那么是什么带来 “E”元素的呢？或者说如果你是一个经理人，你如何让这些 “E”的力量影响别人呢？ 或许是钱？实际上并非如此。钱作为 “E”元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的，而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时，他就会激发人一定程度的努力。但不会更多，除了绝对必须的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。 在过去的多年里，很多不同的调查 都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么，换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的“E”元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄，答案都是相当一致的。典型的答案如： 个人自由 同事的尊重 学习新的东西 挑战 完成某个项目 帮助别人 接受调查的人把钱放在第 24 位。这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的 “E”元素了。 学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章，而自己却一无所获吗 ？博士们会疯到满世界赶场为各类会议演讲，自己却一无所求吗？绝对不会。他们这样做是为了提高自己的声名，提升他们在同事中的地位，甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的，因为钱并不能买到他们想要的东西 成就感，并让我们与众不同。 司创始人 是及时认可每个成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励 500 美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖 品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在 司就成了成绩的象征。 保险公司 销售人员设计了一个荣誉的阶梯。根据他们的业绩，销售人员被授予用猛禽的名字命名的等级称号，例如猎鹰。该组织认为，并不需要用钱去激发 “E”元素，但是非常需要象征成绩的标识物。 我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还 需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的 “E”元素。 人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远不够的。 空间的渴望 无论什么时候，当我们休息的时候，我们都会为自己挖一个小小的洞穴，而且这个洞穴刚好让我们容身，当然，不是指身体上，而是 指心理上。这种行为通常从孩提时代就开始了，例如床上的图画，房门上 “生人莫入 ”的牌子。我们需要自己的空间，即使那只是间厨房或者车库。实际上，我们应该同情那些在家里或者工作场所没有自己的空间的人。 私人空间对自我表现是非常重要的。去掉它，你会说当大家都穿着制服，走着同一步调的时候，自我表现是不需要的，个性是令人讨厌的东西，大家呆在一个共同的空间里事情会进行得更好。 然而，空间并不一定意味着要拥有自己的房间。尽管有自己的房间是理想的，但在今天的城市办公室里，房间变成越来越奢侈的东西。空间也意味着工作空间，即你的工作所给予的某种心理空间。这种心理空间与物理空间同样重要，并用几乎相同的方式影响着我们的感情和行动。 人们用各种各样的方法保护他们的工作空间。最明显的是，他们利用物理的屏障作为标志 例如，开放式平面的办公室被盆栽的植物、文件柜、屏 风乃至隔音墙和有秘书守卫的外办公室分隔成一个个小的空间。更精确地表达的话，空间是由信息保护的。如果我并且只有我拥有全部信息的话，那么别人不经同意就不能恰当地作什么。如果空间保护是你主要关心的东西，那么就要确保你获得所有这些信息，尽管不是所有信息都能获得的。 当然，优秀的经理人会保持一个 “开放的空间 ”。抽屉不关，门不上锁，所有的书籍都摆在书架上。然而这一理念要求你有比原先期望更大的自信，和对同事更多的信任。小集团可能形成，并发现你是多余的，他们可能最终比你知道得更多。 很少有人保持一个完全 开放的办公室。我们希望人们记住这是我们的空间，这是我们最终负责并为它承担奖励或责备的工作。相反地，我们也需要记住，当我们进入别人的工作空间时，我们应该经邀请才进入，小心行事，并谨记谁是主人。忘记这些简单的礼貌规则，就会导致你可能面对关紧的门、上锁的柜和冷淡的笑容。 不同的群体有他们自己的方法隔出他们的空间。在有些组织里，不同工作职位的人仍然有不同的就餐区。有一次我在一个层级分明的公司开会，中间休息去吃午饭，我和另外一个人下楼去自助食堂，其他人上楼到 23 层的行政人员餐厅。等在电梯口时，谁在里面谁在外面一清二楚，而且能清楚地看出最终的决策会在什么地方由谁做出。 每个群体都需要空间。这是他们用来标识他们是一个群体的一个方法。但是，如果那些空间保护得过于严密，这个群体就会变成一个小岛，孤立于组织中其他部分之外。企业管理中也是如此。必须有一个妥协。给予某个群体自己的物理空间或俱乐部办公室是有好处的；作为拥有独立空间的替代，他们就较少地需要运用心理意义上的防卫措施。然而，必须鼓励他们欢迎他人进入他们的俱乐部空间。 空间太多地被我们认为是一种想当然的东西，因此较少地去注意它。问问任何一家组织他 们的首要问题是什么，他们十有八九会回答是 “沟通 ”。大部分情况下，不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。常常地，这是某些人不尊重他人拥有自己的空间、自由地用自己的方法做事的权利。 从空间的角度去思考问题能够帮助更多地了解人的因素。它并不总能告诉你应该如何做，但它可能会告诉你不应该做什么。有时这很有效。 我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并 值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的 “E”元素。 人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。 这种基本保障当然有助于你对所做 的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远不够的。 空间的渴望 无论什么时候，当我们休息的时候，我们都会为自己挖一个小小的洞穴，而且这个洞穴刚好让我们容身，当然，不是指身体上，而是指心理上。这种行为通常从孩提时代就开始了，例如床上的图画，房门上 “生人莫入 ”的牌子。我们需要自己的空间，即使那只是间厨房或者车库。实际上，我们应该同情那些在家里或者工作场所没有自己的空间的人。 私人空间对自我表现是非常重要的。去掉它，你会说当大家都穿着制服，走着同一步调的时候，自 我表现是不需要的，个性是令人讨厌的东西，大家呆在一个共同的空间里事情会进行得更好。 然而，空间并不一定意味着要拥有自己的房间。尽管有自己的房间是理想的，但在今天的城市办公室里，房间变成越来越奢侈的东西。空间也意味着工作空间，即你的工作所给予的某种心理空间。这种心理空间与物理空间同样重要，并用几乎相同的方式影响着我们的感情和行动。 人们用各种各样的方法保护他们的工作空间。最明显的是，他们利用物理的屏障作为标志 例如，开放式平面的办公室被盆栽的植 物、文件柜、屏风乃至隔音墙和有秘书守卫的外办 公室分隔成一个个小的空间。更精确地表达的话，空间是由信息保护的。如果我并且只有我拥有全部信息的话，那么别人不经同意就不能恰当地作什么。如果空间保护是你主要关心的东西，那么就要确保你获得所有这些信息，尽管不是所有信息都能获得的。 当然，优秀的经理人会保持一个 “开放的空间 ”。抽屉不关，门不上锁，所有的书籍都摆在书架上。然而这一理念要求你有比原先期望更大的自信，和对同事更多的信任。小集团可能形成，并发现你是多余的，他们可能最终比你知道得更多。 很少有人保持一个完全开放的办公室。我们希望人们记住 这是我们的空间，这是我们最终负责并为它承担奖励或责备的工作。相反地，我们也需要记住，当我们进入别人的工作空间时，我们应该经邀请才进入，小心行事，并谨记谁是主人。忘记这些简单的礼貌规则，就会导致你可能面对关紧的门、上锁的柜和冷淡的笑容。 不同的群体有他们自己的方法隔出他们的空间。在有些组织里，不同工作职位的人仍然有不同的就餐区。有一次我在一个层级分明的公司开会，中间休息去吃午饭，我和另外一个人下楼去自助食堂，其他人上楼到 23 层的行政人员餐厅。等在电梯口时，谁在里面谁在外面一清二楚，而且能清楚地看出最 终的决策会在什么地方由谁做出。 每个群体都需要空间。这是他们用来标识他们是一个群体的一个方法。但是，如果那些空间保护得过于严密，这个群体就会变成一个小岛，孤立于组织中其他部分之外。企业管理中也是如此。必须有一个妥协。给予某个群体自己的物理空间或俱乐部办公室是有好处的；作为拥有独立空间的替代，他们就较少地需要运用心理意义上的防卫措施。然而，必须鼓励他们欢迎他人进入他们的俱乐部空间。 空间太多地被我们认为是一种想当然的东西，因此较少地去注意它。问问任何一家组织他们的首要问题是什么，他们十有八 九会回答是 “沟通 ”。大部分情况下，不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。常常地，这是某些人不尊重他人拥有自己的空间、自由地用自己的方法做事的权利。 从空间的角度去思考问题能够帮助更多地了解人的因素。它并不总能告诉你应该如何做，但它可能会告诉你不应该做什么。有时这很有效。 团队和领导 没有一个思想正常的人会把 11 个木球手放到一个板球队里，或者试图用 11 个拳击手组建一个足球队。道理似乎很明显，然而一些组织仍然容易患上所谓的阿波罗综合症（ 他们认为一个 由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。然而并非如此。 一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。 英国研究学者 一个广泛为人接受的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才： 总裁 ：与其说他们是专家型或者具有创造性，不如说纪律严明、轻重分明和能力均衡的。其职责是挑选人才，倾听他们，激励他们，凝聚和协调员工的努力。 造型师 ：特征是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他的力量来源 于个人动机和对任务的激情。 生产者 ：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才能发挥得极致。 监测评估者 ：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析甚于创造。 资源调查者 ：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。 公司工作人员 ：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。 团队工作人员 ：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。 捕鱼人 ：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。 换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。团队中要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。 每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会 不确定。团队倾向于非正式的碰头，而不是严密安排的会议，他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。 团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始挑战最初的组织形式。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的工作方式中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始作出他们的贡献。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。 这些成长阶段 形成、动荡、 规范和成熟 是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致某种迟到的青春期，这时团队开始走向瓦解。然后，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。 没有一个象在临时家庭一样一起成长的机会，团队就形不成一个互相信任氛围，在这种氛围中，大家各司其职，并彼此相信别人都会尽忠职守。要高效率地工作，团队需要信任；他们需要时间来建立起这种信任关系，也需要时间来成长。 工作的绝佳地方就是处于一个好的团队中 它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。因为好的团队不是偶 然诞生的，如果我们理解了这些，就能塑造好的团队。 原文摘译自 著 21 书。作者 2000年登记版权。张淑明译。 对低绩效员工不能心太软 (发表日期： 2003 年 01 月 15 日 ) 算了吧，就这样决定吧，该放就放，再犹豫也没有用。为公司，也该为他，想一想双方到底有没有未来。 一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。 其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却犹豫不决。此时，他意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却每况愈下。 最后，当一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才解雇了他。 这位经理得到的教训代价不菲： 下次我决不犹豫，立刻采取措施。 在解雇上瞻前顾后，为什么？ 许多企业主管都像这位焦虑的经理一样不忍心正视没有达到标准的工作绩效，更不用说毫无绩效的情况了。绩效低劣的员工是指那些屡犯错误、赶走客户并在企业组织中造成不满和士气问题的员工。高成长的公司尤其不能容忍绩效低劣的员工，他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。作为经理，你必须采取措施纠正这种状况。 如果你尽了最大的努力对员工进行指导，但他仍然屡犯同样的错误，或者你降低了工作期望值和标准，他依旧达不到要求，这时你就应该开始怀疑自己对他的录用决定了。大多数经理在 3 周或更短的时间内 就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在 3 个月之后才决定纠正这个错误。 经理们举步不前、犹豫不决的原因多种多样。例如：他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，不忍心解雇曾满怀期望的人；他们对录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到内疚；他们害怕或讨厌对抗；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作； 他们惧怕不得不再次经历昂贵耗时的程序找到合适的人员来替换；他们害怕处理不好通知离职的谈话。 审视这些原因后不难看出，如果经理人录用了适当的员工，并通过经常对员工指导和反馈进行绩效管理，就不需要频频解雇了。当然，如果你接手的团队不是由你录用或培训的，情况就会有所不同。在这种情况下，你那种不愿意解雇员工的情绪可能会减弱，但是如果团队中绩效低劣的员工过去没有得到相应的指导或直言不讳的反馈，那么你就需要具备足够开放的心态来指导他们。 在决定解雇之前，做什么？ 在计划解雇一名员工之前，你要扪心自问是否公平地对待 过这个员工： 我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？也就是说，你是否采取过以下这些行动： 是否为这个员工确立明确的绩效期望值？ 这与你对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于你和他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系，是成年人之间建立共同协定的的关系。 是否就这名员工的绩效怎样没有达到目标，向他做出具体的反馈？ ?一项研究表明，在 60%的公司中，产生绩效问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是做得不好。在针对 79家公司的 1,000多名员工所做的一项调查中 ，经理人的反馈和指导技能一致被评为