计划与目标制定PPT(1)ppt课件

计划与目标制定 大纲 第一单元管理者的角色认知与职责第二单元目标管理第三单元计划制定与控制 2 第一单元管理者角色认知与转变 有效运用组织內的各项资源 以达成组织的目标 目标 资源 有效 行动方案 经常自我反省 检视一下 在管辖范围内的人 时 地 物 有没有浪费资源 或无效运用的状况 1 管理的意义 2 对管理的理解 部属结果 主管指令 建立制度 界定范围 3 管理者的角色认知 一 信息沟通角色 二 人际关系角色 三 决策者角色 4 从技术走向管理的角色转变 被管 被动 体力 听令 同事 演员 球员 技术 自已做 独善其身 方法 思维 5 从技术走向管理的转变 从管事到管 的转变 从发现问题到推动 的转变 从好人到 的转变 从标准化作业到制度化 执行的转变 从外方内方到外 内方的转变 从自己做事到让 做事的转变 从追求个人成就感到追求 成就感的转变 6 角色转换过程中常见的六个问题 1 怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责2 如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法 3 怎样从左脑思考转型为全脑思考 4 怎样做到限制自己帮员工负责任5 如何摆脱 解决问题 的角色定位6 怎样学会跨部门沟通与激励 7 从技术走向管理的能力转变 调整心态能力抗压能力沟通能力洞察能力时间管理能力会议管理能力下属培训能力协调激励能力人力资源管理能力 8 从技术走向管理的心态转变 责任感成本观念归零心态学习心态协作心态执行力精细化培育部属 共同成长融入企业价值观 9 从技术走向的责任转变 组织好自己 角色认知 时间管理 10 从技术走向管理的5个阶段定位 1 从技术提升为管理之后 把自己定位为某领域专家在团队初期建期 以技术专长让下属信服 2 在团队成立后 定位为协调者 负责建设和组建一个富有战斗力的团队 营造信任 沟通 团结和协作的环境 3 在团队成熟期 定位为激励和引导 激发下属的成就感 建立下属的自信心的教练 4 从专家定位调整为把握部门的方向盘 抓重点 实现计划 组织 授权和监控定位管理者 5 制定部门目标和指导方向整合资源 实施领导 定位为领导者 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 11 案例 忙碌的张组长 某公司技术科张组长是技术出身 认为自己的技术很好 但是随着时间的推移 3年前他的技术确实是顶尖的 但3年后技术发展很快 他的技术已很落后了 他仍自认为自己的技术还是很棒的 更重要的是升为组长后 他已经很少从事技术领域的工作了 在技术例会上 他会以自己的技术经验 指出很多问题 并对一些技术问题进行拍板 很多技术员因为是组长敲定的事情 即使看出了问题 也不敢指出来 一些对技术比较精通人员指出后 他会认为这是在反对他 并且还要找这个技术人员去问责 久而久之 只要开会大家都不发言 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行 做对做错 自己不负责任 因为都是按照组长的指示去做的 有一天张组长审核刘平技术员新设计的产品图纸 发现里面规格与客户图纸要求不符 于是将刘平叫到办公室 责问怎么回事 刘平说都是按照组长在会上的要求设计的 张组长非常生气 责怪刘平做事没有责任心 从此不再信任刘平的做事能力 他感叹道 很多事情还是自己亲力亲为才放心呀 部门里从此看到张组长非常忙碌 常常加班到深夜 而很多部属却从来不加班 非常轻松和逍遥 小组讨论 张组长从技术走向管理之后存在哪些问题 第二单元目标管理 1 什么是目标管理 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 目标管理的核心是 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 2 目标管理的五大功能 1 功能 2 功能 3 功能 4 功能 5 功能 1 下属什么也没有说 将属于他的工作目标领走了 双方没有充分沟通交流 2 上下级对目标理解不一致 表面上达成共识了 实际上对 共识 的涵义理解不同 造成过程中和事后的种种问题 3 以为下属理所当然地向自己的目标看齐 围绕自己的目标工作 实际上 下属们都有自己的利益和想法 双方不能达成共识 3 来自上级的目标设置十大问题 4 定量的目标容易制定 定性的目标难以制定 5 制定的许多目标根本不可衡量 造成误解 混乱和事后的扯皮 6 经常下指示 觉得下属这也不行 那也不行 老怕下属出错 出事 所以 几乎下属的每一个行动 都不是下属根据目标自行做出的 而是根据上司的指令做出的 设定的目标还有什么用呢 7 关注过程 下属的工作过程一 不对 就批评或给予下属负面的 较低的评价 8 关注下属的工作态度 甚至只要下属工作态度好 最后没有达成目标也是可以原谅的 9 没有与激励机制准确挂钩 或者到时候不兑现 10 年末才进行目标结果评估 而不是根据工作目标的达成情况及时评估 4 来自下属的目标设置四大问题 1 尽量压低工作目标 讨价还价 2 对工作目标无所谓 3 习惯于接受命令和指示 4 个人目标与组织目标 部门目标发生冲突 5 目标管理的10大原则 1 目标要有一定难度 但又要在能力所及的范围之内 2 大小统一的原则 年度目标与月度目标 整体目标与局部目标 3 方向一致的原则 使所有人都朝一个方向努力 4 目标要具体明确5 时间紧凑的原则 6 短期或中期目标要比长期目标可能更有效 比如 下一星期学完某一章节 可能比两年内拿一个学位的目标好很多 7 要有定期反馈 或者说 需要了解自己向着预定目标前进了多少 8 应当对目标达成给予奖励 用它作为将来设定更高目标的基础 9 必须全力以赴 努力达成目标 如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友 那么 就会有助于你坚守诺言 10 在实现目标的过程中 对任何失败的原因都要抱现实的态度 人们有将失败归因于外部因素 如运气不好 而不是内部因素 如没有努力工作 的倾向 只有诚实对待自己 将来成功的机会才能显著提高 6 目标设定的三种方式 高阶主管 中阶主管 基层主管 指挥式管理 尊重式管理 参与式管理 一般员工 7 目标设定与执行结果的关系 8 工作目标从何而来 方法一 公司战略目标的分解 项目目标分解方法二 部门的行动计划转化为个人工作目标方法三 从岗位职责中提取工作目标方法四 向标杆行业学习 看齐方法五 从内外部客户的需求提出目标 9 如何建立目标体系图 10 目标体系图的重要作用 目标体系图是目标管理的重要工具 它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来 可以起到如下作用 使各单位了解彼此目标的进度 便于加强横向联系 领导对部属的目标一览无余 便于对目标进行必要的调整 可以加强对各目标的均衡控制 员工明了各自目标对总目标的贡献 可以增进团结 11 填写个人目标卡 26 12 目标的分类 数字目标 如销售量 销售额 利润额 产量 成本控制 如销售费用 资金周转速度等 此类目标可以用绝对数字表示 如年销售量为800台 销售费用为10万元 效率目标 如降低不合格品率 缩短货款回收期 提高市场占有率 降低成本等 时间和质量目标 10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作 目标设立的 SMART 原则 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可以达到的 Attainable 相关的 Relevant 以时间为基础的 Time based 13 如何成功的设立目标 14 练习 下面的目标设立是否完整 如果不完整该怎么改正 1 开发和测试一个产品项目 到09年度把成本降低到5 2 大宗物料的采购 必须降价15 3 大幅度提高顾客满意度 4 生产效率在原来的基础上增长10 5 IQC来料抽检数量实施加严检验 由原来的15 提升到25 15 目标制定与管理的8个步骤 一 在正确理解公司的整体目标之后 向下属传达 这是保证所有成员目标一致的必要步骤 二 依SMART原则制定目标 保证目标明确具体 可衡量 可接受 可行 时限性的五个要点 三 在目标制定和执行的过程中 检查目标是否与上司的目标一致 四 列出目标执行过程中可能遇到的问题 制定相应的解决方案 五 列出目标执行所需的技能和知识 以便于成员针对欠缺之处进行补充 六 列出合作对象和所需的外部资源 七 确定目标完成的日期 并对目标加以书面化 八 目标达成结果的评估方法 16 目标的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 17 工作目标达不成的原因分析 员工对工作任务 不知道 不能做 不熟悉 作业方法或成果 不好 不容易 讨厌 对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼 员工工作态度不好 工作意愿低工作效率低跨部门沟通协作很难资源缺乏 18 目标的控制 使部属正确有效率的执行任务 19 控制的三个时机 为体现工作项目的控制理念 按阶段一般分为事前 事中 事后三个控制点 对于一个项目管理 1 事前 需要制定相应的指标 目标 2 事中 监控即为制定管理办法实施日常稽核与监控 主要是项目过程的管理 3 事后 主要指测试 分析 改进 这三个监控点 也就构成了项目控制的循环体系 20 控制的三个时机分析 事前控制 事中控制 事后控制 员工离职 时段 项目 离职原因 离职手续办理 工作交接 新人训练 工资结算 合约解除 公告 档案移除 停缴五险一金 离职公告 21 使用控制工具的原则 配合工作计划的目标与原则针对问题的重点 实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿 第三单元计划制定与落实 1 计划为了解决三个问题 任何计划都是为了解决三个问题 一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例 计划 就是主管在执行一件任务以前 依据任务的目标 任务的内容 性质 还有它未来状况的预测 所拟定出来的执行方法与策略 2 计划的种类 计划的种类很多 通常分为一下四类 从性质上分 有工作计划 生产计划 学习计划等 从范围上分 有公司战略计划 部门计划 班组计划 个人计划 从内容上分 有综合性计划 专业计划等 从时间上分 有年度计划 季度计划 月份计划 周计划 天计划等 3 各类型计划之间的关系 战略计划 某某部门计划 某某部门计划 个人行动计划 时间长度 高层管理 中层管理 基层管理 个人管理 班组计划 课室计划 个人行动计划 4 计划的特点 1 预见性和可行性 2 指导性和可变性 5 计划的制订流程 6 计划制定的要素 完整性 是否包含了版本及所有特性的计划 是否全流程的计划 硬件 软件 研发技术 测试 市场 技术支援 服务等 是否产品卖出去的计划 资料 宣传 操作指导等 层次性 是否根据产品的特点进行了分层 每项活动是否分解到个人 时间不超过一周 各层次之间配合关系是否明确 特性是否归类合理性 计划进度是否符合客户需求 技术难度及解决情况是否支撑 资源需求是否合理 资源需求是否可以保证 各阶段 步骤 任务的时间安排是否合理 关键物料的货期是否影响计划 是否符合流程 是否设置了关键路径和里程碑 每个活动是否有结束的标志 7 任务 角色与三级计划体系 8 做项目计划的WBS图的基本层次 WBS表 WorkBreakdownStructure 主要原理是 将任务逐级分解直至个人 9 例 迎新晚会的WBS图 10 WBS分解原则和标准 WBS分解的原则 将主体目标逐步细化分解 最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 WBS分解的方法 自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 11 制定项目计划 PERT网络图 PERT Program ProjectEvaluationandReviewTechnique 即计划评审技术 简单地说 PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术 它能协调整个计划的各道工序 合理安排人力 物力 时间 资金 加速计划的完成 PERT网络是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间或相关的成本 对于PERT网络 项目管理者必须考虑要做哪些工作 确定时间之间的依赖关系 辨认出潜在的可能出问题的环节 借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果 构造PERT图 需要明确三个概念 事件 活动和关键路线 1 事件 Events 表示主要活动结束的那一点 2 活动 Activities 表示从一个事件到另一个事件之间的过程 3 关键路线 CriticalPath 是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列 12 关键路径 criticalpath 1 关键路径 从项目开始到项目完成有许多条路径 在整个网络图中最长的路径就叫关键路径 2 非关键路径 noncriticalpath 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径 13 案例 PERT网络图 14 计划制定技术 GANTTCHART 甘特图 Ganttchart 又叫横道图 条状图 它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 15 如何将工作计划落实 代 工作 交付 负责人 完成时间 号 內容 工作步骤 结果 1 节目策划 选主持人 选择节目 节目清单 找演员 人员名单表 计划彩排 服装设计 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤支持 住宿安排 住宿人数 交通安排 车辆数和人数 点心安排 点心饮料数 3 场地布设 用餐安排 王华 刘美霞 张华 彩排报告 服装类型数量 酒店和人数 王华 王华 王华 刘美霞 刘美霞 刘美霞 刘美霞 刘美霞 所需资源与支持 各部门 场地 个人提出 预算 预算 预算 车队 各部门 领导支持 备注 11月3日pm17 00 11月3日pm17 00 11月3日pm17 00 11月3日pm17 00 11月3日pm17 00 11月3日pm17 00 12月30日pm17 00 12月30日pm17 00 12月29日am9 00 12月29日pm17 00 16 明确职责与资源分配 17 综合练习 计划制定 请根据生产部门的实际情况 以一个产品为例 从生产到出货的整个过程 拟定一份生产计划和阶段性目标 小组讨论与作业要求 1 制作一份WBS图2 画出PERT图 3 找出关键路径 4 用 甘特图 规划出该产品的生产步骤和时序如何安排 54 5 用 工作计划落实图 将生产活动事项落实到相关人员