亿科房地产集团有限公司定稿.doc

亿科房地产有限公司 1 亿科房地产集团有限公司绩效管理制度亿科房地产集团有限公司绩效管理制度 亿科房地产公司亿科房地产公司 20102010 年年 5 5 月月 亿科房地产有限公司 2 目目 录录 第一章 总则 3 第二章 绩效管理的实施 3 第三章 绩效评价结果的管理 5 第四章 绩效管理的责权规划 6 第五章 附则 7 第六章 附件 7 亿科房地产有限公司 3 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 绩效管理目的绩效管理目的 一 绩效管理是亿科房地产集团 以下简称 亿科地产 战略目标实现的基础 之一 绩效管理是人力资源管理的核心工作 通过对部门 个人工作绩效的管 理和评估 提高个人的工作能力和工作绩效 从而提高亿科地产整体的工作绩 效 协助亿科地产实现战略目标 二 促进组织和个人绩效改善 通过绩效指标的设定与沟通 绩效考核与绩效 反馈工作 提高管理人员的管理能力与效率 促进员工工作方法的改进 最终 实现亿科地产整体工作绩效的提升 三 综合考核结果将为激励 工资调整 奖金发放 评选先进 和人员调整与 发展 职务升降 岗位调整 末位淘汰 培训 提供事实依据 第二条第二条 绩效管理原则绩效管理原则 一 兼顾全面 突出重点 即绩效管理必须兼顾工作的方方面面 并且要重 点突出 使重点工作内容凸显出来 二 尊重客观 结合主观 即绩效考核既要尊重客观事实 考之有据 又要 把事实背后隐藏的问题找出来 因而也需要进行主观判断 三 简化程序 注重细节 即绩效考核既要简单容易操作 使考核者与被考 核者运用自如 又要对具体细节进行详细考核 四 标准化 结合单位特点 即绩效考核既要有一定的标准化指标和程序 便于规划管理和衡量业绩 又要根据不同公司不同项目进行具体情况具体分析 设计合理的考核指标和客观的评价 第三条第三条 绩效管理适用范围绩效管理适用范围 本绩效管理制度适用于亿科地产全体员工 但不包括企业临时员工和兼职人员 第二章第二章 绩效管理的实施绩效管理的实施 第一条第一条 绩效评价体系绩效评价体系 一 评价周期 本公司评价周期分为月度评价和年度评价 其中月度评价于 月度结束后五日内完成 年度评价于次年一月三十日前完成 总经理每年考核 一次 其他级别员工每月考核一次 二 评价关系 评价关系分为直接上级评价 直接下级评价 同级人员评价 不同评价对象对应不同的评价关系 三 评价对象 本制度的评估对象为公司全体员工 包括总经理 部门主要 负责人 部门一般人员 但不包括临时员工 兼职人员 四 评价主体 总经理由董事会评价 副总经理 含副总经理级别职位 直 接上级评价 公司各部主管直接上级评价 部门一般职员上级评价 同级评价 自我评价 五 评价维度 评价维度是对评价对象评价时的不同角度 不同方面 包括 绩效维度 态度维度 能力维度 每一个评价维度由相应的测评指标组成 对 不同的评价对象 不同评价期间采用不同的评价维度 不同的测评指标 六 评价指标及权重 1 业绩指标考核 占 70 权重 业绩指标考核是考 核员工的工作业绩 包括完成工作的质量 进度 成本 综合因素指标 2 行 为指标考核 占 30 权重 亿科房地产有限公司 4 第二条第二条 考核体制考核体制 根据员工的工作性质 可以将员工分成三类 分别采取不同的考核方式 如下 表所示 类型适用范围评价特征评价方法 评价周期 高层管理人员 总经理及副 总经理级别 以岗位特征为 基础 基于公 司战略目标实 现的考核 KPI 指标法年度 中层管理人员 各个部门主 管 以岗位职责履 行指标考核 综合尺度量表法月度 基层工作人员各部门人员 基于工作职责 工作行为的考 核 360 度绩效评价月度 第三条第三条 绩效考核人培训绩效考核人培训 一 考核人培训目的 通过培训 使考核人掌握绩效考核相关技能 熟悉考核的各个环节 准确把握 考核标准 分享考核经验 掌握考核方法 克服考核过程中常见的问题 二 绩效考核体系对考核人的要求 1 要求绩效考核人对被考核对象的业务有充分的了解 2 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 3 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核对象进行有效的沟通和交流 三 绩效考核人培训内容 根据亿科地产中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况 在每年 年度绩效考核实施前一周组织统一培训 培训内容包括 1 绩效考核标准内容 2 绩效考核流程 3 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 第四条第四条 绩效考核流程绩效考核流程 1 由考核者和被考核者在考核期初共同确认考核目标和要求 2 在被考核者工作过程中 由考核者对被考核者的工作进行指导 3 考核者在考核期内收集各类考核资料 以作为考核的依据 4 考核者对照考核指导书和考核量表 对被考核者进行评价 第五条第五条 绩效面谈制度绩效面谈制度 一 绩效面谈的频率 每月度和年度考核人与被考核人应进行一次详细的绩 效面谈 因各种原因不能及时有效举行的要用其他形式沟通 务必明确目标 消除分歧 二 绩效面谈的内容 对被考核人上季度工作 行为的评价以及评价的标准 未来公司 部门以及被考核人个人的奋斗目标 肯定过去的成绩 提出工作中 出现的问题以及改进的方法 三 绩效面谈后的记录 作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式 绩 效面谈结束后 被考核人可提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对 亿科房地产有限公司 5 考核人的工作评价直接提交总经理办公室 总经理办公室将以纪要内容作为对 考核人以及相应部门的考核 管理工作进行评估的依据 第六条第六条 申诉及其处理申诉及其处理 一 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取 书面形式向人力资源部申诉 人力资源部是申诉的日常办事机构 一般申诉由 人力资源部负责协调 处理 二 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 三 申诉受理 1 人力资源部接到职工申诉后 应在三个工作日做出是否受 理的答复 对于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 2 受理的申诉事件 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查 然后与员工所 在部门主管进行协调 沟通 不能协调的 人力资源部上报考核管理委员会处 理 四 申诉处理答复 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人 人力 资源部不能解决的申诉 应及时上报总经理办公室处理 并将进展情况告知申 诉人 第三章第三章 绩效评价结果的管理绩效评价结果的管理 第一条第一条 评价结果的综述流程评价结果的综述流程 在公司内所有参加考核的员工 根据其绩效考核的得分 得分由百分制计算得 出 分为五个等级 A 级 优秀 B 级 良好 C 级 合格 D 级 需改进 E 级 不合格 A 级 优秀 考核分数 95 分以上 含 95 分 不得超过部门 10 B 级 良好 考核分数 90 分以上 含 90 分 C 级 合格 考核分数 80 分以上 含 80 分 D 级 需改进 考核分数 70 分以上 含 70 分 E 级 不合格 考核分数 70 分以下 不含 70 分 不得超过部门 15 第二条第二条 绩效改进计划制定绩效改进计划制定 绩效考核完成后 在广泛听取各方意见的基础上 对本次绩效管理的实践进行 全面地总结分析 据此制定下一步绩效计划 具体可从以下几个方面考虑 一 绩效计划的绩效考核内容 包括关键绩效指标 工作目标设定 找出最成功的部分是哪些 最难操作的是哪些 意义不大的是哪些 工作目标 调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域 另外 即使是相同的工作活 动内容或相同的关键结果区域 也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素 等原因而作相应的调整 这种调整会反映在衡量标准上 二 绩效计划目标值 包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标 以及工作目 标设定的完成标准 根据实际完成情况与目标进行对比 以确定指标值确定的是否合理 并对下一 年绩效计划指标值的确定提供经验和指导 三 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法 对指导及考核方法进行全面的验证分析 剔除不合理的因素 并进行修正 在 亿科房地产有限公司 6 全面总结分析的基础上 根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标 对 绩效计划进行重新修订 进入下一轮绩效计划的运行 第三条第三条 绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用 一 工资调整 连续三次季度评估达到绩效优秀者 次年度上调工资 10 二 绩效奖金确定 1 绩效优秀者的奖金 0 3 基本工资 2 绩效良好者的 奖金 基本工资 0 1 三 员工发展 1 针对员工工作业绩与技能的明显不足 制定具体的培训计 划 2 基于员工各自的特长 指导其职业生涯规划 四 人力资源管理决策 主要指人事政策 人员晋升与辞退 人员调动 1 连 续两次在月度评估中绩效不达标者 强制辞退 2 年度绩效优秀且具有领导与管 理才能者 作为公司储备干部及培养发展对象 五 其他激励政策 1 年度考核中绩效优秀者中 排名前 10 位的 授予各 种荣誉称号 如 技术标兵 员工楷模 劳动模范 等 2 年度考核中绩效 优秀者 公司为其提供培训机会 考察学习 旅游渡假机会 六 特殊规定 1 部门主管及以上人员 一次考核结果评为 E 或者连续 两次考核结果为 D 则做调岗或下岗处理 2 员工连续两次考核结果为 E 则做转岗或下岗处理 销售部员工除外 3 下岗人员根据实际情况 做辞退 处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训 三个月经过考察仍然不能 胜任的 做降职或辞退处理 第四条第四条 评价资料的保管评价资料的保管 一 各部门指定专人负责绩效评价档案的管理 并建立岗位责任制度 二 绩效评价工作结束后三个月内 由绩效评价经办人员将绩效评价的文件 资料收集整理后交人力资源部归档 三 档案管理人员应加强归档档案的管理 做好立卷 装订 编制目录等工 作 并保证档案的标识清晰有效 确保档案安全保管 存放有序 查阅方便 光盘 磁盘等无法装订成册的应在档案中统一编号索引 单独保存 四 绩效评价档案 包括电子文档 的保存期限应从评价结束之日起不少于 三年 第四章第四章 绩效管理的的责权划分绩效管理的的责权划分 第一条第一条 总经理责任和权利 总经理责任和权利 责任 责任 1 制定和实施公司总体绩效战略 2 建立良好的沟通渠道 绩效反馈 3 制定和实施公司年度经营计划 绩效目标 4 负责公司员工队伍建设 选拔中高 层管理人员 绩效考核 权利 权利 1 对其他高层 中层管理人员的人事任免建议权 2 对所属下级的管理 水平 业务水平和业绩的考核评价权 第二条第二条 人力资源部责任和权利人力资源部责任和权利 责任责任 1 根据人力资源战略规划制定绩效计划 2 定期组织收集绩效方面的信 息 为公司重大人事决策提供信息支持 3 制定绩效考核的内容 评价方法 评价周期 评价标准 评价主体 评价权重 程序的规定和评价指标的规定 4 建立绩效反馈渠道 保持沟通 5 制定绩效薪酬 权利 权利 1 对公司员工出勤的监督权 2 对员工考核数据和事项的核实权 3 对 员工投诉的核实权 4 对直接下级人员调配 奖惩的建议权和任免的提名权 5 对所属下级的工作的监督 检查权 6 对所属下级的管理水平 业务水平和业 亿科房地产有限公司 7 绩有考核评价权 第三条第三条 其他各部门的责任和权利其他各部门的责任和权利 责任 责任 1 协助人力部门制定绩效考核内容 标准等 2 对部门内人员进行考 核 3 协助收集绩效相关信息 权利 权利 1 有对直接下级人员调配 奖惩的建议权和任免的提名权 2 对所属下 级的工作有监督 检查权 3 对所属下级的管理水平 业务水平和业绩有考核 评价权 第四条第四条 评价者责任和权利评价者责任和权利 责任责任 1 公平 公正的对待所有被考核者 2 具有工作经验 熟悉被考核对象情 况 3 接受考核者培训 权利 权利 1 对薪酬分配的权利 2 对绩效标准解释的权利 第五条第五条 被评价者的责任和权利被评价者的责任和权利 责任 责任 1 接受考核的职责 2 提供绩效信息的义务 权利 权利 1 对绩效结果不满的上诉权 2 参与绩效计划制定的权利 第五章第五章 附则附则 一 本规程的最终决定 修改和废除权属公司人力资源部 二 本规程的解释说明权属人力资源部 三 本规程的实施时间为 2011 年 6 月 1 日 第六章第六章 附件附件 高层管理人员绩效考核表高层管理人员绩效考核表 考核对象 总经理和副总经理级别 被考核人姓名职位部门 考核人姓名职位部门 序号KPI 指标权重绩效目标值考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效 评价 考核人 签字 亿科房地产有限公司 8 下期 改进 计划 被考核人 签字 被考核人考核人复核人 签字 日期 签字 日期 签字 日期 中层管理人员考核表中层管理人员考核表 考核对象 各部门主管 姓名 岗位名称 项 目 及 考 核 内容配 分 得分 上级审 核 善于领导部署提高工作效率 积极达成工作计 划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13 14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11 12 不得部署信赖 工作意愿低沉7 10 领导能 力 15 领导方式不佳 常使部署不服或反抗7 以 下 策划有系统 能力求精进15 尚有策划能力 工作能力求改善13 14 称职 工作尚有表现11 12 只能做交办事项 不知策划改进7 10 策划能 力 15 缺乏策划能力 须依赖他人7 以 下 能出色完成工作任务 工作效率高 具有卓越 创意 15 能胜任工作 效率较高13 14 工作不误期 表现符合标准11 12 勉强胜任工作 无甚表现 7 10 工作任 务及效 率 15 工作效率低 时有差错7 以 下 有积极责任心 能彻底达成任务 可放心交代 工作 15 具有责任心 能达成任务 可交付工作 13 14 责任感 15 尚有责任心 能如期完成任务11 12 亿科房地产有限公司 9 责任心不强 需有人督导 亦不能如期完成任 务 7 10 无责任心 时时需督导 也不能完成任务7 以 下 善于上下沟通平衡协调 能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调 顺利达成任务8 9 尚能与人合作 达成工作要求7 协调不善 致使工作较难开展5 6 沟通协 调 10 无法与人协调 致使工作无法开展5 以 下 善于分配权力 积极传授工作知识 引导部署 达成任务 10 灵活分配工作或权力 有效传授工作知识达成 任务 8 9 尚能顺利分配工作与权力 指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力 及指导部署之方法 任务 进行偶有困难 5 6 授权指 导 10 不善分配权力及指导部署之方法 内部时有不 服及怨言 5 以 下 品德廉洁 言行诚信 立场坚定 足为楷模10 品行诚实 言行规矩 平易近人8 9 言行尚属正常 无越轨行为7 固执己见 不易与人相处5 6 工作态 度 10 私务多 经常利用上班时间处理私事 或擅离 岗位 5 以 下 成本意识强烈 能积极节省 避免浪费10 具备成本意识 并能节约8 9 尚有成本意识 尚能节约7 缺乏成本意识 梢有浪费5 6 成本意 识 10 无成本意识 经常浪费5 以 下 分数合计 考核意见 考核人签名 总经理确认 考核日期 注 本表属于综合尺度量表法 主要考核的是部门主管能否充分认识本部门在工作中所扮演的角色 所要 承担的责任 能否协助上级和同事开展好各项工作 亿科房地产有限公司 10 基层员工绩效考核表基层员工绩效考核表 单位名称 单位名称 填表时间 填表时间 年年月月日日 被评价者姓名 部门 职务 评价者姓名 部门 职务 评价区间 年 月 年 月 评价尺度及分数 杰出 6 分 优秀 5 分 良好 4 分 一般 3 分 较差 2 分 极差 1 分 评价得分 评价项目 上级评价同事评价下级评价自我评价权 重备 注 品德修养 个人仪表仪容 坚持真理 实事求是 意志坚定 不骄不躁 个 人 素 质 谦虚谨慎 虚心好学 热情度 信用度 责任感 纪律性 工 作 态 度 团队协作精神 专业业务知识 相关专业知识 外语知识 计算机应用知识 专 业 知 识 获取新知识 文字表达能力 逻辑思维能力 指导辅导能力 人际交往能力 工 作 能 力 组织 管理与协调能力 工作目标的达成 工作效率 工作质量 工作创新效能 工 作 成 果 工作成本控制 分数合计100 工作表现综合评价 亿科房地产有限公司 11 优 势 分 析 优势及劣势 分析 劣 势 分 析 有待提升技能 意见与建 议 参加培训项目 明 年 目 标 工 作 预 期 预 期 表 现 注 本表为 360 度绩效评价表 员工绩效反馈面谈记录表员工绩效反馈面谈记录表 单位名称 单位名称 面谈时期 面谈时期 年年月月日日 姓名 部门 职位 任职起算时间评价区间 年 月 年 月 在工作中哪些方面较成功 在工作中有哪些需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况 你认为本部门工作最好 最差的是谁 你认为全公司谁最好和谁最差 你对本次绩效评价有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步工作和绩效改进的方向是什么 备注 受评人 面谈人 审核人 注 1 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息 并最终提高员工的业绩 2 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排 并报人力资源部备案 亿科房地产有限公司 12 副总经理级别以上关键绩效指标考核参考副总经理级别以上关键绩效指标考核参考 一一 总经理办公室 总经理办公室主任关键绩效考核指标主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准 部门工作的 计划性 保证部门工作的计 划性 有序性 有无年度 季度工作计划 上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过 处 部门工作计 划完成率 确保部门工作目 标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成 已完成的工作 项数 计划的工作总项数比例不小于 公司战略规 划的合理性 与有效性 保证公司按照正 确的规划快速发 展 战略规划在执行的过程中发现不合理 之处不超过 处 对公司重大 投资决策所 提建议的合 理性 科学 性 确保理性投资 使投资收益率保 持在合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议 不少于 条 协调公司各 部门之间关 系的力度 保证公司组织间 运行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合 的次数不超过 次 公共关系维 持的有效性 使公司保持好与 政府 社会公众 的良好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次 数不超过 次 公司发生公众危机 的次数不超过 次 或为 否决性指 标 提高公司法 律服务水平 的力度 严格守法 正确 运用法律手段保 护公司的利益 因法律手段运用不好致使公司利益受 到损害的次数不超过 次 或为 否 决性指标 落实外聘律 师的及时性 保证公司诉讼活 动的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的 次数不超过 次 严重为 否决性指 标 公司涉案诉 讼目标完成 的有效度 维护公司合法利 益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取 证 组织案情分析维护公司的利益 案件目标完成程度不低于 因未 能及时采取有效诉讼措施而造成的损 失不超过 元或 否决性指标 非诉讼业务 办理的及时 性 及时提供法律服 务 公证 签证等非诉讼业务办理延误次 数不超过 次 知识产权法 律事务的解 决率 维护公司知识产 权 公司知识产权案件按时结案率不低于 亿科房地产有限公司 13 客户投诉处 理的及时性 和合理性 提高客户服务意 识 增加客户的 满意度 客户投诉未及时处理的次数不超过 次 处理不当的情况不超过 次 品牌建设的 计划性和有 效性 使公司品牌资产 的价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划 品 牌评估后品牌的价值增长幅度不低于 企业文化建 设的计划性 和完整性 创建 A 以人为 本 创新诚信 的企业文化 是否有完整的企业文化建设方案 计 划没有执行的次数不超过 次 对部门内其 他成员的指 导力度 提高经理的管理 水平 保证部门 工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于 出错率不高于 二 总经济师二 总经济师关键绩效考核指标关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准 预算合同部 工作的计划 性 保证部门工作的计 划性 有序性 有无年度 季度工作计划 上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过 处 部门工作计 划完成率 确保部门工作目 标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成 已完成的工作 项数 计划的工作总项数比例不小于 制定工程预 结算管理办 法的合理合 规性 确保工程预 结 算在合理规范的 基础上执行 公司的工程预 结算管理办法中不符 合国家法规政策的内容不超过 处 未结合公司实际情况的内容不超过 处 制定办法的 合理合规性 确保招投标工作 合同管理在合理 规范的基础上执 行 公司的招投标管理办法 合同管理办 法中不符合国家法规政策的内容不超 过 处 未结合公司实际情况的内 容不超过 处 对招投标文 件和标底审 核准确度和 力度 保证招投标文件 和标底制定的标 准化 科学化 审查后的招投标文件仍出现明显失误 之处不超过 处 标底比一般水平 高不超过 招投标工作 的管理力度 保证招投标工作 能够公正 客观 地顺利进行 确 保公司利益 招标过程中受到投诉次数不超过 次 对工程招投标中出现的违规次数 不超过 次 对已发现的问题未及 时处理而造成影响的 为 否决性指标 编制招标文 件的合理性 科学性 准 确性 提高招标文件的 质量 合理维护 公司利益 招标文件在执行过程中发现与实际不 符之处不超过 处 给公司造成重 大损失的 否决性指标 亿科房地产有限公司 14 进行项目成 本核算的准 确性 科学进行项目成 本核算 提高公 司项目决策水平 项目成本核算的准确率不低于 未按规定及时向财务部提供相关成本 信息的次数不超过 次 项目预 结 算审核的及 时性 准确 性 保证招投标或非 招投标项目公证 合理 有效 未按规定时间进行预 结算的次数不 超过 次 预 结算审核后仍发现 的问题不超过 处 对采购预算 编制所提建 议的及时性 合理性 保证材料设备采 购预算编制的正 规性 有效性 未有及时对采购预算提供预算参考依 据的不超过 次 采购预算与实际 的偏差不超过 合同签定的 科学性 合 理性 严格控制标准 保证采购合同的 标准化 科学化 所签合同出现疏漏不超过 处 或 为 否决性指标 对合同存有重大失 误 对公司利益造成严重影响的 为 否决性指标 对经济洽商 索赔审核的 准确度和力 度 确保经济洽商 索赔工作的顺利 进行 对经济洽商 索赔经审核后仍有失误 的不超过 次 未及时备案的不超 过 起 未备案的不超过 起 或 否决性指标 工程项目概 预算和决算 编制的科学 化 提高工程项目概 预算和决算编制 的准确度 所编工程项目概 预算和决算的准确 度不低于 对部门内其 他成员的指 导力度 提高经理的管理 水平 保证部门 工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于 出错率不高于 对房地产市 场需求分析 及预测的科 学性 准确 性 充分把握房地产 市场的基本趋势 提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确度 不低于 政策 市场 等信息收集 的全面性 时效性 准确了解各种信 息 为项目科学 决策奠定基础 每月相关信息收集不少于 条 信 息收集的准确率不低于 项目初步甄 选时所提建 议的合理性 为公司选择好的 项目打下好的基 础 所提合理化建议不少于 条 项目的机会 研究的全面 性 准确性 确保机会研究的 正确性 通过公司各方参加的机会研究论证的 比例不低于 初步可行性 分析的全面 性 准确性 为进一步的立项 奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率不 低于 亿科房地产有限公司 15 对项目详细 可行性分析 所提建议的 可行性 合 理性 详细可行性分析 是项目立项的重 要前提 详细可行性分析经专家论证时发现重 大疏漏不超过 处 项目规划建 议书制定所 提建议的科 学性 准确 性 保证项目整体规 划方案的制定有 一个好的指导依 据 项目规划建议书制定时 所提合理化 建议不少于 条 对项目总体 策划书所提 建议的可行 性 合理性 项目总体策划书 是详细指导规划 设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 处 对规划设计 方案制定所 提建议的科 学性与实用 性 保证规划设计方 案的高水平高质 量 对规划方案建议书所提合理化建议不 少于 条 配合销售部 门进行销售 工作的力度 保证销售工作的 顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低于 办理项目销 售许可证和 项目产权的 及时性 保证销售工作的 顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 手续办理不超过 天 编写项目决 策总结的科 学性 前瞻 性 保证能不断总结 提高项目决策水 平 项目决策总结报告的一次通过率达到 报告的评分不低于 分 三 销售副总经理三 销售副总经理关键绩效考核指标关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准 部门工作的 计划性 保证部门工作的计 划性 有序性 有无年度 季度工作计划 上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过 处 与上级协调 协助公司总经理规 划公司销售方向及 重点 采用可行的销售渠道及营销 组合 达到公 司确定的市场目标 对目标市场 市场定位 产品开发 销售渠道 促销手段 做出决策 亿科房地产有限公司 16 部门工作计 划完成率 确保部门工作目 标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成 已完成的工作 项数 计划的工作总项数比例不小于 销售计划完 成率 保证完成销售回 款任务 保证一定的期货 合同执行率 销售计划达成率 销售收入增 长率 销售毛利率 销售回款率 对客户的开 发与客户信 息管理 保证公司的消费 者 新客户开发达成率 老客户保 有率 更新客户资料 对客户进 行分级管理 协调公司各 部门之间关 系的力度 保证公司组织间 运行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合 的次数不超过 次 对部门内其 他成员的指 导力度 提高管理水平 保证部门工作的 有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于 出错率不高于 制定销售战 略与规划 确保公司销售工 作的有效运行 战略是否符合公司的总体战略 战略 实施与完成情况 销售服务管 理 保证公司的服务 质量 提高公司 的信誉 完成售后服务的情况高于 客户 投诉情况低于 市场拓展 网络建设的 阶段报告 保证市场拓展的 进展 保证网络建设的 合理性 对市场开拓完成率高于 网络建 设合理性与可行性 四 总会计师四 总会计师关键绩效考核指标关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准 计划财务部 工作的计划 性 保证计划财务部工 作的计划性 有序 性 有无年度 季度工作计划 上级审核 发现所制定计划中缺失的重要内容不 超过 处 部门工作计 划完成率 确保部门工作目 标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成 已完成的工作 项数 计划的工作总项数比例不小于 财务工作制 度建设完善 改进力度 持续进行制度改 进 不断提高工 作效率 未及时按实际工作变化情况改进制度 延迟的延迟次数不超过 次 延迟 天数不超过 天 亿科房地产有限公司 17 公司财务会 计体系与各 项财务规章 制度的合理 合规性 确保公司的财务 会计核算体系建 立在合理规范的 基础上 公司的财务会计体系与各项财务规章 制度中不符合国家法规政策的内容不 超过 处 未结合公司实际情况的 内容不超过 处 公司财务预 算编制的正 规性与有效 性 提出公司总体收 支预测及控制范 围 确保各项工 作的检核标准 未按照规定和公司实际编制的财务预 算项目不超过 个 财务预算与实 际情况的偏差不超过 对公司各部 门预算的执 行情况的监 督力度 保证公司各部门 的收支情况严格 按照预算执行 及时发现问题 是否因监督不力导致部门的预算发生 不合理的偏差 否决性指标 公司筹资方 案规划设计 的科学性与 有效性 为公司的筹资决 策提供具体 合 理 科学的依据 和规划方案 该筹资方案的资金成本与筹资风险在 一定的资金规模下是否为最小 否决性指标 公司资金成 本预测的准 确度 为筹资方式的选 择提供依据 筹资费用测算准确度不低于 公司财务 业务信息收 集的完整性 保证定期对所有 重要信息进行全 面收集 为财务 分析奠定基础 公司重要财务数据 财务指标和业务 指标完成情况等信息收集的遗漏率不 超过 税务筹划的 成效 合理进行税务筹 划 维护公司的 合法利益 因税务筹划的不合理而造成公司的损 失不高于 元 公司各项费 用的审核力 度 严格执行费用控 制标准 降低各 项费用开支 因审核不力而导致的费用超标的笔数 不超过 笔 金额不超过 元 财务决算报 表的准确性 和及时性 准确反映公司一 年内整体经营状 况 财务报表出现核算错误的项目不超过 项 重要信息无遗失 否决性指标 财务报表的编制与报送的延误时间不 超过 天 对项目可行 性分析和招 投标工作所 提建议的准 确性和及时 性 从财务管理的角 度提出建议 对 公司决策具有很 大的指导意义 对项目可行性分析报告未按领导要求 时间提交的次数不超过 次 延迟 天数不超过 天 可行性分析报告出现错误不超过 处 出现重大错误 给公司造成损失 否 决性指标 招投标工作参与率不低于 亿科房地产有限公司 18 重大合同的 谈判 对相 关的财务问 题所提建议 的合理性 就相关的财务问 题对重大合同提 出建设性意见 因合同中财务条款不当给公司造成损 失 否决性指标 公司应收帐款 回收与检查的 力度 及时回收应收帐 款 保证公司资 金的供应 应收帐款到期回收率不低于 帐 龄超过 月或年的应收款项催帐率 不得低于 会计核算工 作计划完成 率 确保会计核算工作 目标的有效实现 计划未按期完成次数不超过 次 计划完成率不低于 财务决算资 料准备的及 时性 完整 性 保证财务决算顺 利进行 财务决算资料准备不及时次数低于 次 材料不完整导致问题次数低于 次 两者权重各占 50 组织指导财 务分析的力 度 保证财务分析的 准确性 财务分析的准确度不低于 记帐凭证 原始凭证审 核工作的准 确性 保证记帐凭证 原始凭证真实 正确和合法 已审核过的记帐凭证 原始凭证仍发 现不真实 违规和不完整现象的项目 不超过 或为 否决性指标 组织成本核 算 成本分 析的力度 科学合理地进行 成本分析 为科 学决策提供依据 成本核算 成本分析的准确度不低于 资产核算的 及时性与准 确性 掌握资产的盘存 状况 确保帐实 相符 已审核过的资产仍发现不真实 违规 和不完整现象的次数不超过 次 或为 否决性指标 对帐务处理 工作的指导 力度 确保会计帐务处 理的正确性 会计帐务处理出错率不高于 财务电算化 的普及程度 和应用水平 全面引入财务电 算化 提高会计 工作的质量和速 度 财务电算化的普及率不低于 出错率不高于 会计报表的 审核力度 保证会计报表数 字准确 内容无 误 审核确认后的会计报表仍出现问题的 项目不超过 或为 否决性指标 管理财务档 案的严格度 保证财务档案的 妥善保管 因未能有效执行管理制度而导致的财 务档案遗失的件数不超过 件或为 否决性指标 亿科房地产有限公司 19 保管 使用 公司法人代 表章的稳妥 性 严格控制法人代 表章的使用 以 免出现问题 未按要求使用公司财务专用章或法人 代表章的次数不超过 次 或为 否 决性指标 对部门内其 他成员的指 导力度 提高经理的管理 水平 保证部门 工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于 出错率不高于 五 总工程师五 总工程师关键绩效考核指标关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准 工程管理部工作 的计划性 保证部门工作的计划性 有序性 有无年度 季度工作计划 上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过 处 部门工作计划完 成率 确保部门工作目标的 有效实现 已完成的工作项数 计划的工作总 项数比例不小于 组织参与项目决 策和规划设计阶 段所提建议的合 理性 保证决策和规划设计 的质量 所提合理化建议不少于 条 配合上出现失误不超过 次 参与总包 分包 监理招标所提建 议的合理性 选择好的总包 分包 监理单位是保证工程 质量的重要环节 对总包 分包 监理招投标 所提合理化建议不少于 条 进行施工 监理 合同谈判的科学 性 保证施工 监理合同 的科学 合理 施工 监理合同在执行过程 中所发现的不合理之处不超 过 处 组织成立项目组 的科学性 公正 性 合理配置项目组构成 人员 做好项目管理 工作 因人员配置不合理而遭投诉 次数不超过 次 因对