绩效考核中的若干问题.doc

绩效考核中的若干问题摘要：本文从绩效管理角度出发，对近年来的绩效考核数据进行分析，发现了许多不尽如人意的现象，通过剖析产生这些现象的原因，提出了解决问题的有关原则或方法，引入公正性要素及量化规则，旨在为提高绩效管理提供一种新的思路。 关键词：绩效考核 分组 角色 权重 公正性 一、问题的提出 绩效考核的规则、方法是由人制定的，考核也由人操作，所以难免存在着某些不足，其主要表现为：第一，对绩效考核的认识不到位，大多数测评者把考核的目的简单化，认为绩效考核的目的就是给员工分出优良等级。第二，测评分组理解不清晰。在进行绩效考核时，工作相关度不高的员工常常被混编在同一组，受工作关系的限制，考评者往往只能从某个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者对被考评者全部绩效指标进行评价时，必然出现评价信息不充分的情况。第三，缺乏公正性控制及反馈机制、按印象评分现象普遍存在。 剖析产生上述不足的根源，并纠正由此产生的偏差，使绩效考核更加公正合理地深入进行，依然是我们要进一步研究的课题。 二、分组原则 在绩效考核管理体系中，人员分组是一项十分重要的内容，它直接影响考核结果的公平性。由于各部门所司职能不同，对考核对象的要求自然会各有侧重。如技术部门工作的重心是研发新产品以及解决生产过程中出现的技术问题，因而专业技术人员是主体，其他管理人员则居次要地位。而在管理部门中，管理人员是主体，技术人员或其他辅助人员是为管理人员提供技术支撑或后勤保障的，居从属地位。如果考核时仅按部门排队而不进行分组，考核结果必然是主体人员大大优于辅助人员，这对辅助人员来说是不公平的，同时也伤害了他们的工作积极性。因此，在考核前合理地将人员进行分组就显得非常重要，分组原则具体如下： 1同岗原则。任何部门都可按管理、技术、辅助和营销等大类进行分组。在一个部门中可能有种岗位，若完全按同岗原则分组，某些岗位的人数也许很少，这样就失去了纵向比较的有效性。 2关联原则。同组人员的工作应具有较高的相关度，因此理论上应该优先按科室或班组进行分组，即使某些科室或班组存在不同类别的岗位，但其工作性质基本是雷同的。只有当科室人数少于或大于规定人数时才考虑合并或分多个测评组。 3.熟悉原则。同组的测评者与被测者之间应该是较为熟悉和了解的，这样才能使测评结果更真实。 4.人数原则。每个测评组的人数一般为10-15人，不宜过多或过少，因为过多会造成评分轻率，过少则缺乏纵深比较。 在某些情况下也可按被测者的特征分组，如按行政职务、职业能级或职称类别等。这样分组的最大优点是能够充分调动所有员工的工作积极性。测评组是构成绩效考核的基本单元，在测评结果未出来之前，组与组之间没有交集。 三、角色与层次 角色是指测评者或被测者。角色是可以相互转换的，即在同一组中既可以是被测者，也可以是测评者。不同的角色对应不同的测评层次。层次一般可分为自评、互评和上级评，三者可任意组合。如在一个测评组中可以只有互评和上级评，也可以只有互评等。根据需要上级评也可拆分为直接上级评和部门主管评。 要素是绩效考核中可量化的测评指标，不同的角色可对应不同的要素集，所有层次可以使用同一组要素集，也可以使用不同的要素集。不同层次的角色对测评要素有不同的测评观察点，其层次的定义如下： 自评：对自己能力的定位；互评：同事对自己能力的认可；上级评：在工作中是否发挥并提升了自己的能力。 若将上级拆分为直接上级和部门主管，则：直接上级评：能运用自己的能力完成本职岗位所赋予的工作；部门主管评：能在工作中充分展现并提升自己的综合能力。 在自评与互评中并没有提到“工作”，也就是说自评、互评与工作或工作量关系不大。这是因为大部人都会习惯性地站在组织或部门的角度来看问题，但如果站在被测者的角度则会有另类理解：自己有能力，并且同事都认为你确实有能力，这对被测者来讲是非常重要的。因此在绩效考核中应充分尊重自评与互评的结果。至于被测者在工作中是否能运用或发挥能力则是另一回事儿，因为在工作中展现能力需要外部的各种因素或条件予以保障，而创造或提供这些环境的主动权并不一定完全掌握在被测者手中。 上级评的重点是在绩效上，绩效蕴含的关键词是工作。工作有两层含义：一是岗位内所赋予的本职工作；二是上级临时指派的工作。对被测者而言，首先得做好本职工作，只有在工作的过程中才能体现成绩与效益并不断提高自己的能力。目前大部分测评人员把工作量作为衡量被测者好与差的重要标准，工作量多则各方面表现都好，工作量少则什么都差，这种衡量标准对被测者显然是不公平的。从上级评的角度来考虑，工作量无疑是最重要的指标之一，因为就算有能力但不做事，对本单位而言就是多余之人。这种思维并非不无道理，但问题的另一面是什么原因导致有能力却不做事的现象发生。把临时指派工作的多少作为衡量被测者工作量的做法也有其片面性，这会导致指派工作多的人测评分偏高，而在本职工作上兢兢业业工作的人测评分偏低的现象。 将角色与层次关系搞清楚了，对被测者的评价就会更加真实可信。要使每位测评者明白：绩效考核有多重目的，分出个优良等级是目的，真实地反映每位被测者的当前状况更是目的。只有这样，人力资源部门才能通过对要素集的分析、解剖，做出最有利于企业人力资源的调配决策。 四、权重与职责 不同的角色层次对应不同权重，在大多数情况下权重比例从低到高依次为：自评、互评、直接上级评和主管领导评。不同的权重应与相应的职责对应，权重与职责关系成正比，即权重越高的人担负的职责就越大。 引入“公正性”要素作为考核的一个指标来量化职责是一个新的管理概念，但与其它考核要素不同的是，该要素不需要测评者评分，而是根据测评结果自动计分。公正性要素计分原则采用对等原则，即权重越高公正性要素的分值就越大。如互评的平均分较低，对应的公正性分值就很小，而上级评的权重很大，因此公正性分值就要大些。公正性要素量化按测评单位进行，如何量化目前还没有统一标准，下面描述的是公正性量化的过程，是否可行还有待验证。 第一步：按权重确定测评者公正性满分值。假定公正性的分值为权重的50%，若互评权重为2分，则公正性满分为1分；直接上级评的权重为15分，则公正性满分为7.5分；部门主管领导权重为30分，则公正性满分为15分。 第二步：计算测评结果A。 第三步：计算公正性要素分值。其计算方法为：将测评者的测评结果B与测评结果A比较，按覆盖率计算测评者的公正性的分值。如测评者的结果B与测评结果A完全吻合(各等级人员一致，排名顺序可能不同)、则公正性为满分。若测评者的测评结果B与测评结果A吻合率为80%，则公正性为满分0.8。 第四步：将公正性要素分值纳入，并重新计算测评结果C。 若测评者也是被测者，则将公正性要素分值纳入总分，其结果为本次考核的最终总分。 第五步：重新较正部分公正性吻合率。 若测评者不是考核对象（多为部门主管），则测评者的结果B与最终结果C比较，较正公正性吻合率，将结果反馈至组织部门作为业绩考核要素。如在业绩考核中“公正性”要素满分为5分、吻合率为60%，则公正性得分为3分。