软件项目管理与软件工程过程文档规范ppt课件

1 软件项目管理与软件工程过程文档规范 2 报告内容 软件项目管理方法及其在 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 项目中的应用软件工程过程文档规范及其在 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 项目中的应用 3 软件项目管理方法及其在 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 项目中的应用 4 项目管理的八个方面 范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理合同 采购管理风险管理沟通管理 5 结构化软件项目管理 FergusO Connell 分五个部分报告 一 软件项目管理的关键活动与PSI指数 重点 二 同时运行多个项目三 怎样评估项目计划四 项目管理其他方法五 总结 项目管理四个关键要素 6 一 软件项目管理的关键活动与PSI指数 项目分析和计划进行的活动可视化目标 关注结果给要做的工作列清单必须有一个领导分工明确 责任到人管理期望值和风险储备 Ifyoufailtoplan youplantofail 7 软件项目管理的关键活动与PSI指数 续 审查和实现计划进行的活动采用恰当的领导风格了解正在发生的事情告诉人们正在发生的事情重复前面的8个活动项目结果 8 PSI ProbabilityofSuccessIndicator 成功概率指数 计算项目的PSIPSI是分布在0 100之间的分数 在项目生命周期的任何时刻都可以计算PSI 并且用来衡量项目能否取得成功 通过调查表 审查 举手表决等方法得到的输入信息 来计算PSI 9 怎样计算项目的PSI通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI 该项目管理可能的最高得分如下 10 第1步 可视化目标 关注结果 识别目标定义目标目标定义的细化开始计划的过程实现目标的理由激励团队 11 第1步 可视化目标 关注结果 续 目标变更和变更控制可视化目标的方法项目管理第一定律F 功能性 交付日期 工作量 质量 常量可视化检查清单 12 第1步 可视化目标 关注结果 续 他们从此过着幸福生活 的方法 13 第一步 的PSI成份指数确定法 目标 20 用一句话描述项目 8 3项或4项加粗的项目 由它们组成了项目的全部 6 2 3页的简介 用来回答可视化检查清单中的问题 6 用上述方框中的数字给项目打分 14 第2步 给要做的工作列清单 制定检查清单用表1确定工作PSI成份指数 15 清单内容 需要的资源 设备 产品 服务 工具 需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到有明确的 可以明显识别的里程碑清单有时间量程 成本和预算 显示怎样实现你估计的目标已经明确地陈述了你所做的假设已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之间的相关性已经明确了每件工作的责任人已经考虑了风险很高的领域 第2步 给要做的工作列清单 续 16 第2步 给要做的工作列清单 续 项目计划实例 17 工作清单 20 工作清单是最新的吗 4 完整吗 4 已经说明并定义了主要的里程碑吗 6 在第一个里程碑之前很详细吗 6 用方框中的数字打分 第二步 的PSI成份指数确定法 18 第二步 的PSI成份指数确定法 续 19 第3步 必须有一个领导 项目管理中 领导 的定义 项目中不只是拥有这个头衔的人 而是一个准备完成这个项目的人 如果你想得到成功的项目 成功所需要的任何工作都是项目领导的责任 他必须使工作在其掌控之下并且推动其前进 项目不能没有领导 也不能有两个领导或一个领导委员会 项目必须要有一个领导 20 案例研究1 斯科特与亚孟森案例研究2 某公司1人担任15个项目领导案例研究3 项目行政与技术2个领导 第3步 必须有一个领导 续 21 下面的问题能协助查出谁是领导 项目领导的名字 谁具有完成项目的积极性 他或她还领导了其他多少个项目 根据下面情况得出PSI值一个领导 10 两个领导 4 没有或多于两个领导 1 第三步 的PSI成份指数确定法 22 第4步 分工明确 责任到人 每一项工作有一个人的名字与之对应项目管理工作量实例分析一个项目需要6个月的时间 总计22人月工作量 假设项目管理工作为总工作量的6 就是1 32人月 也就是26 4天 假设20人天 1人月 这样 在总共120天的项目经历时间中 项目管理工作的时间为26 4人天 120天 0 22人天 天 1 76小时 天 若每天8小时 所以 在每天8小时的工作中 一个项目经理要花1 76小时进行项目管理工作 23 第4步 分工明确 责任到人 续 单一团队或水平式结构分层或分组式结构强化优势责任到人第一类人 有能力且希望做第二类人 有能力且准备去做第三类人 有能力但不准备去做第四类人 通过培训或指导后有能力做第五类人 没有能力 24 第4步 分工明确 责任到人 续 案例研究 斯科特与亚孟森用表分配工作 25 第4步 分工明确 责任到人 续 现实项目中运用第4步的实例 26 如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应 可得33分如果你考虑了人们的其它工作 包括你自己的 特别是你其他的项目管理工作 那么加上3 33分如果你做了前述的人员能力分析 加3 33分 第四步 的PSI成份指数确定法 27 第5步 管理期望值和风险储备 风险储备 为偏差留出余量 有回旋余地明确提出的或隐含的风险储备占项目预算或是项目周期的15 隐藏风险储备寻找风险储备功能性 交付日期 工作量 或成本 质量 28 管理期望值第1步到第4步建立基本的 乏味的项目模型步骤5a给模型加上风险储备步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值老板或客户能接受的期望值即你的期望文档化所选方案 签署 同意 承诺 尽可能推迟承诺 职业化项目管理 管理期望值案例研究 斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性 第5步 管理期望值和风险储备 续 29 第5步 管理期望值和风险储备 续 为误差留有余地案例研究 斯科特补给计划的没有余地与亚孟森补给计划的完备 30 探讨管理期望值 留有偏差余量 留有回旋余地的经典案例 泰坦尼克号 第5步 管理期望值和风险储备 续 不沉没 期望值 的泰坦尼克号在1912年首航 她可以搭载2000 2500名乘客和船员 但是救生艇只能搭载1100人 没有偏差余量 她在1912年4月14日夜里撞上了冰山 1000多人失去了生命 没有回旋余地 31 偏差余量 10 1 风险储备越多 得分越高 最高5分 2 期望值离实际设定值越近 分数越高评估偏差余量的方法 写下主要的风险描述回旋余地根据与最终目标的差别 解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的可在以下几个层次上做这项工作 在项目层次上为主要的里程碑为关键路径上的任务为每项工作如果没有考虑偏差余量 从累积分中减区15分 第五步 的PSI成份指数确定法 32 第6步 采用恰当的领导风格 懒惰的项目经理 33 团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格 第6步 采用恰当的领导风格 续 五种领导风格A认为他们是专家 能自己对工作作出判断 让他们做吧 B对他们的能力没有足够信息 需监管他们 配合他们作出决策 要 民主 C他们过去表现不错 需 帮助和监管 决策应 民主 D他们以前从未做过这样的事情 无法信任或不信任 需帮助缓慢实现一个个小目标 保持跟踪监管 累 E他们没有能力完成任务 首先 安排好工作 其次 再考虑这个人 34 第6步 采用恰当的领导风格 续 不同的管理风格 高 低 不同的管理工作量 35 在项目管理过程中项目经理情愿花尽可能少的时间的区域 第6步 采用恰当的领导风格 续 36 在项目管理过程中项目经理不得不花尽可能多的时间的区域 第6步 采用恰当的领导风格 续 37 第6步 采用恰当的领导风格 续 38 用第四步中 用以分配工作的表 进行这项分析 与实际情况对比 最高分是10分 如果管理风格一成不变 不是管的太多 就是管的太少 那么给你自己一个低分 如果你能审时度势 改变自己的风格 那你就做的不错 给你自己一个高分 第六步 的PSI成份指数确定法 39 第7步 了解正在发生的事情 利用你的计划作为指示器来引导进行项目 懒惰项目经理的一天检查当天的工作检查计划的完成情况检查应该开始的工作检查正在进行中的工作 40 打开意外事件的包裹没有变化 发现了可以修正的偏差发现了无法修正的偏差 第7步 了解正在发生的事情 续 41 第7步 了解正在发生的事情 续 正面迹象获得乐趣独立反馈 一个原型 一个Demo 不去干扰项目组项目结束后的生活共同的愿望几乎没有危机 42 第7步 了解正在发生的事情 续 负面迹象里程碑没有实现 一切都在掌握中 士气低落个性冲突没有人得到乐趣拖延球门柱在不停移动错误不断 大量危机 应急事件频繁 没有独立反馈令人失望的绝境谣言机器事情不向人们所期待的那样 没有意外 是一种掩盖 43 分析正在使用的报告和监控机制 最高分是10分 如果没有针对计划的监视和控制 就减分 第七步 的PSI成份指数确定法 44 第8步 告诉人们正在发生的事情 状态报告第1级 项目按时进行吗 第2级 功能性 交付日期 工作量 质量 的高层次信息是什么 第3级 叙述 当前事情 第4级 可以有许多内容 计划副本 甘特图 来表述当前的细节 45 两个版本的状态报告 送给项目团队成员和我的老板送给老板的客户 我的客户 第8步 告诉人们正在发生的事情 续 希望用户看到我们在采用职业化项目管理方法实施管理 46 第8步 告诉人们正在发生的事情 续 懒惰项目经理的一周周一 设定目标 日常工作 周二至周四 日常内容 周五 日常内容 完成周状态报告 懒惰项目经理一周工作的另外一种选择周一 预写未来一周状态报告 周二至周五 日常工作 47 满分为10分 分析信息分发机制 例如 每个人都有最新的计划文本吗 每次计划修改时他们都能得到吗 如果没有进展会议或进展报告 就减分 第八步 的PSI成份指数确定法 48 第9步 重复第1步到第8步 直到第10步 何时更新计划经常更新每周更新当出现错误时更新 49 第9步 重复第1步到第8步 直到第10步 续 软件工程过程中每一阶段都要重复前述各关键活动计划和需求高层设计低层设计实施Alpha测试Beta测试 50 无分 第九步 的PSI成份指数确定法 51 第10步 结果 PSI阈值第一步到第五步的阈值 40分 第一步到第十步的阈值 20分 项目经理第二定律核心 对一个计划很糟糕的项目 任何努力都于事无补 52 第十步 的PSI成份指数确定法 无分 53 PSI分析表实例 54 懒惰项目经理的月常规工作 计算在每个项目上的工作量 相加后看是否可行 项目经理的周常规工作特定的周工作周一早晨的计划会议 记录目标 星期五的项目状态报告 记录结果 项目经理的日常规工作理清今天必须完成的 最好今天完成的 不打算今天完成的 准备授权给别人做的 为了成功运行多个项目 上述三个步骤不能孤立使用 二 同时运行多个项目 55 三 怎样评估项目计划 第一层检查 30分钟 项目计划 内容分析项目计划 工作分解结构分析WBS项目计划 甘特图分析 高层概览项目计划 资源分析项目计划 PSI分析 为了评估项目计划 在最高层需要确定4件事情 1 项目有定义清晰的目 2 有实现目标的计划 3 有一个领导 4 有备用计划 应急方案 56 怎样评估项目计划 续 第二层检查 2个小时 项目计划 进度和工作量分析项目分析 甘特图分析 关键路径项目计划 资源负载分析第三层检查 时间较多 甘特图 所有的工作 57 四 项目管理其他方法 一 清除争端 解决问题和制定决定 解决问题的方法问题是什么理想的解决方案是什么寻找解决方案实施一个或多个已确定的解决方案 58 二 克服压力 减少压力的方法谁拿到了球保持心态平衡 世界上总有人比你处境更糟试着把它当成一场游戏运动从现在往前看一年走出谷底了吗 把问题关在屋子的大门外马拉松选手把问题写下来世界在周末停下来找个人聊聊记日记 59 三 挑选合适的人员 面试的方法面试的问题你做过什么事你希望做什么事你是一个什么样的人 60 四 谈判 原则性谈判把人和问题分开 关注利益 而不是态度 决定做什么之前 了解各种可能性 坚持把谈判结果建立在客观标准的基础上 GettingtoYes 61 五 会议 通过精心组织计划的会议 可以排除障碍 解决问题 制定决策 推进项目 六 演讲 告诉他们你将要告诉他们什么 告诉他们 告诉他们你已经告诉了他们什么 62 七 利用加速分析和设计缩短项目时间 什么事情耗费时间 需求与设计如何实施AAD ADD会议实施AAD的风险要考虑的现实因素谁应该参与领导分析师 设计师项目领导专业记录员你将需要什么 房间 设备 63 八 授权 管理的真正乐趣 挑选合适的人 尽可能把任务委派出去 64 五 总结 项目管理四个关键要素 四要素实例1 妇女怀孕 65 总结 项目管理四个关键要素 续 实例2含有6项工作的一个项目 数据 66 总结 项目管理四要素 续 实例2 续 67 软件过程工程文档规范及其在 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 项目中的应用 68 现代软件开发的特点 软件开发并非传统意义上的 生产 应用领域宽 规模大 系统复杂 标准化差 开发周期长 需求变化快 参与人员多 流动性大 智商高 自由度大 69 针对特点 改变现状 怎样变 纷乱 为 秩序 70 什么是软件工程 软件 文档 数据 程序软件工程 运用工程学的基本原理和方法来组织和管理软件生产 采用软件工程管理软件开发过程是有效的 也是摆脱软件危机的一个主要出路 71 谁需要软件工程 开发方 管理者 技术人员 营销人员用户方 投资者 使用者 维护者 72 软件工程过程的生命周期 制定计划需求分析和定义软件设计编码软件测试运行 维护 73 软件过程管理及质量保证 产品的质量取决于开发和维护过程的质量 运用先进的工程化方法和技术 对软件全生命周期进行全面的质量控制和管理 以保证软件组织稳定 高效和低成本地开发出满足需求的高质量软件产品 74 各种典型开发过程 最传统 瀑布模型演化模型螺旋形喷泉模型增量迭代模型RUPTSP PSP CMM 75 软件工程标准化 软件工作的范围从只是使用程序设计语言编写程序 扩展到整个软件生存期 同时 许多技术管理工作以及确认与验证工作常常是跨越软件生存期各个阶段的专门工作 所以 我们我们要逐步建立标准和规范 76 软件工程标准化的意义 提高软件可靠性 可维护性和可移植性 提高软件生产率 提高软件人员技术水平 提高软件人员之间通信效率 减少错误和误差 有利于软件管理 有利于降低软件产品的成本和运行维护成本 有利于缩短软件开发周期 77 文档标准 中华人民共和国国家军用标准 军用计算机软部件文档编写格式和内容 GJB1566 92军用软件文档编制规范 GJB438 88中华人民共和国国家标准 计算机软件工程规范 国家标准汇编 中国标准出版社 1998计算机软件工程规范国家标准汇编2000 中国标准出版社返回 78 软件文档的作用 什么是文档 文档是指某种数据媒体和其中所记录的数据 它具有永久性并可由人或者机器阅读 通常仅用于描述人工可读的东西 软件工程中 文档常常用来表示活动 需求 过程或结果进行描述 定义 规定 报告或认证的任何书面或图示的信息 文档是软件产品的一部分 79 软件文档的作用 续 1 提高软件开发过程的可见度 2 提高开发效率 3 作为开发人员在一定阶段的工作成果和结束标志 4 记录开发过程有关信息 便于协调以后的软件 开发使用和维护 80 软件文档的作用 续 5 提供对软件的运行 维护和培训的有关信息 便于管理人员 开发人员 操作人员 用户之间的协作 交流和了解 使软件开发活动更科学 更有成效 6 便于潜在用户了解软件的功能 性能等各项指标 为他们选购符合自己需要的软件提供依据 81 软件文档的作用 续 文档的桥梁作用 计算机 软件开发人员 软件开发管理人员 用户 维护人员 82 软件文档的分类 按照文档产生和使用的范围 软件文档大致可以分为三类 开发文档管理文档用户文档 83 开发文档 这类文档在软件开发过程中 作为软件开发人员前一阶段工作成果的体现和后一阶段工作依据的文档 包括 软件需求说明书 数据要求说明书 概要设计说明书 详细设计说明书 可行性研究报告 项目开发计划 84 管理文档 这类文档是在软件开发过程中 由软件开发人员制定的需提交人员的一些工作计划或工作报告 是管理人员能够通过这些文档了解软件开发项目的安排 进度 资源使用和成果等 包括项目开发计划 测试计划 测试报告 开发进度月报及项目开发总结 85 用户文档 这类文档是软件开发人员为用户准备的有关该软件使用 操作 维护的资料 包括用户手册 操作手册 维护修改建议 软件需求说明书 运行模式建议说明书 86 软件文档的工作 1 可行性研究报告 2 项目开发计划 3 软件需求说明书 4 数据要求说明书 5 概要设计说明书 6 详细设计说明书 87 软件文档的工作 续 7 用户手册 8 操作手册 9 测试手册 10 测试分析报告 11 开发进度月报 12 项目开发总结报告 13 维护修改建议 88 文档所回答的问题 89 对文档编制的质量要求 针对性精确性清晰性完整性灵活性可追溯性 90 文档的管理和维护 在整个软件生存期中 各种文档作为半成品获知最终成品 会不断生成 修补或补充 为了最终得到高质量的软件产品 达到规定的质量要求 就必须加强对软件的管理 91 文档规范的应用实例 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 是一个综合性的远程教育培训与信息咨询服务平台 以农牧林业科学技术和实用技术为主要内容 开展针对全自治区的农牧林业科学技术和实用技术远程教育培训和信息服务 同时提供专家咨询 答疑等服务 兼顾科技信息 新成果 新技术的交流 发布 信息转化服务等内容 通过平台的示范及推广应用 逐步建立全区基于网络和多媒体的农牧林业科技培训和科技信息服务体系 92 文档规范的应用实例 内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台 续 采用面向对象的分析设计方法以满足用户人文的工作思维 基于RUP的软件工程开发方法 完整统一的文档管理 93 增量模型RUP RationalUnifiedProcess 简称RUP 是一套软件工程方法 它吸收了多种开发模型的优点 具有很好的可操作性和实用性 与早期的瀑布式开发模型相比 它具有迭代式的增量开发 使用实例驱动 以软件体系结构为核心三个鲜明特点 这使得RUP非常适宜于开发复杂 技术难度大 需求多变 高风险的项目 94 增量模型RUP 续 为了能够方便地管理软件开发过程 监控软件开发状态 RUP把软件开发周期划分为Cycles 每个Cycle生成一个产品的新的版本 每个Cycle都依次由四个连续的阶段 pahse 起始阶段 Inception 演化阶段 evaluation 构造阶段 construction 提交阶段 Transition 组成 每个阶段都应完成确定的任务 在每个阶段结束前都应有一个里程碑 MileStone 评估该阶段的工作 95 增量模型RUP 续 迭代式开发方法是一个不断地减除风险的过程 每一次的迭代过程都选择最关键的也是风险最大的UseCases执行 因此风险在迭代过程中不断地被发现 消灭 迭代式开发方法能够更容易地管理需求的变化 开发人员以及项目相关人员能够及时地从迭代过程中得到反馈信息 并能够及时修改以前工作中的失误 有效地监控开发过程 并对迭代工作流进行校正 这对一个时间跨度很长的项目具有重要的意义 96 平台文档的特点 具有生命周期的文档 活动变化的文档 不论是开发文档 管理文档还是用户文档都有其完整严格的生命周期 97 我的观点 RSPD requiredsoftwareprocessdocument 开发文档实施方案大纲需求规格说明书需求用例文档开发计划说明书测试计划说明书软件设计规格说明书 文档标准 国标和国军标 98 我的观点 RSPD requiredsoftwareprocessdocument 续 管理文档时间报告周状态报告测试用例报告软件问题测试报告测试报告验收报告评审报告 99 我的观点 RSPD requiredsoftwareprocessdocument 续 用户文档管理员手册用户手册系统维护手册运行模式建议说明书 100 开发文档的生命周期 开发文档的生命周期大致分为四个阶段 新建 待评审 批准 归档 101 需求用例文档 开发文当中最典型的莫过于 需求用例文档 开发组成员统一使用规定的模板 版本号体现生命周期 待评审 与 批准 状态中间项目组会组织多次评审 来讨论文档存在的问题 使其从 待评审 过渡到 批准 处在生命周期各个阶段的文档真实记录了我们的开发过程 版本号标定了生命周期的阶段 102 需求用例文档 续 需求用例文档顺序图示例 103 开发文档示例 104 管理文档的生命周期 管理文档多种多样 其生命周期也各不相同 我们会着重介绍时间报告 状态报告和软件问题报告 105 时间报告 规律的工作时间可以在一定程度上保证开发团队的开发进度以及团队成员的日常交流 因为时间报告时每人每天填写 所以时间报告没有明确的生命周期 106 时间报告 续 EmployeeName 名字 Date 创建日期 Week 周起始日期 200 To200 Monday Sunday 107 状态报告 状态报告由项目组内每个成员以周为单位填写 通过状态报告 项目组长和项目负责人可以密切跟踪项目的进度并了解项目组成员的开发状态 状态报告的填写应规范详细 否则 项目组长不能从中获得有关项目的相关进度 108 状态报