基于PMO的组织项目管理的新框架

基于PMO的组织项目管理的新框架Monique Aubry, Brian Hobbs, Denis Thuillier 摘要这篇文章主要做了组织项目管理和项目管理办公室（PMO）的理论研究。项目管理办公室在一个组织中再也不能被视为一个独立的部分。项目管理办公室是联系策略、项目和组织结构的复杂网络结构中的一部分，在以这个为前提下，我们才能找个组织的一个入口点来研究组织项目管理的基础。我们认为，在一个组织中研究如此复杂的关系时，应该摒弃传统的实证方法，而采用一个全新的概念框架。所提出的理论框架应该从三个互补的方面来获得，它们分别是创新、社会学和组织理论，这样才能对项目管理办公室和组织项目管理有个创新性的理解。1 引文创新在项目管理和组织中具有很重要的作用。公司的成长与其持续审视新产品组合的能力相关。同时，减少产品从生产到上市的时间也会产生经济上的压力。两者都会引起公司内同时进行的项目数量增加和管理它们的复杂程度提升。组织的创新性形式正在诞生，这无疑让我们看到一些与组合项目管理有关的新的概念，这些都是在项目管理文献内出现的：项目群和组合项目管理、以项目为基础或者是项目导向的组织和项目管理办公室。美国项目管理协会和国际项目管理协会已经证实了项目管理领域的扩张，现在不仅仅聚焦于单项目的管理，管理的范围还包括项目群、项目组合和通过项目、项目群、项目组合或者是组织项目管理实现战略目标的组织。组织项目管理的目标在满足技术和质量规范的前提下，准时、在预算内交付项目。目标是能创造商业价值。在重新审视文献之后，发现现有的文献不能为组织项目管理提供一个清晰的概念或者定义。纵观全局，我们发现项目的项目管理文献缺乏了两种元素：理论基础和有效的、已证实的实证模型。这两者是相关的。现在的文献注重于有这样一个专业趋势，即只致力于短期结果。虽然有若干的模型存在，但是大部分都没用经历过可靠的实证过程。这两个元素使得我们需要研究组织项目管理的结构和动力机制，项目管理就是通过此动力机制产生了组织绩效。我们将会重新审视与相关概念有关的文献，然后对组织项目管理进行定义和指出项目管理办公室在其中的作用。最后，我们会提出一个基本的框架，该框架支持对应用项目管理办公室作为组织的进入点，以此来探索组织项目管理。就像Van de Ven在Engaged Scholarship中说的那样，“最关键的任务是采纳和应用模型、理论和研究方法，这些都要适合研究中需要解决的问题和难点。”因为我们的框架是从以下三个方面来阐释：创新理论、社会学理论和组织理论，因此它是非常突出的。应用创新理论，我们建立了社会创新系统和协同进化理论的概念，并在组织层面和微观层面考虑项目管理办公室的历史和背景。该网络结构的方法和行为者网络理论都是来自于社会学领域。组织绩效和项目管理办公室的概念化都是从竞争价值模型中获得，该模型允许在评估组织绩效时存在多元化观点。这些概念结合起来为组织项目管理的研究开辟了一条道路。我们认为这项研究为项目管理领域的前景点燃了希望。本文中提出的模型可以作为组织项目管理实证研究的理论基础。目前实证研究的问题是：“如何理解项目管理办公室以及它在组织绩效中的作用”。这个实证研究着重于为自己而不是外部人员做项目。这些组织已经将项目管理办公室作为管理项目以及处理与组织项目管理有关事项的策略。组织项目管理的研究在这些组织中得以促进，因为项目管理活动能够集中，并且在采用项目管理办公室的组织中更易察觉。虽然是在不同的背景下，以下的论述以及理论模型是相关的。2 文献综述文献综述的目的是为概念化的框架所依据的领域提供一些了解，并且能够意识别它的局限性，直到能为现在的事务提供满意的解答。以下部分主要讨论了五个领域：战略联盟、项目群和组合管理、项目型组织结构、项目管理办公室和组织绩效。2.1 战略联盟：发挥功能的需要联盟与将一些独立的组合是紧密结合在一起的，促进项目成为一个有效的、内部相联系的整体。战略联盟的需要在组织中已经成为了一种功能。为了应付所在环境的变化，组织必须采取各自的策略，并且需要迅速地调整自己。战略等级的项目管理，包括项目群和项目组合，被视为完成公司战略的方法。把战略转换成项目群和项目是一个核心的过程。但是，这些作者意识到，在现有的商业和项目文献中，项目战略的管理还不足够。现有的其他实证性表明在项目和战略的连接上，并不是所有的组织都能成功。组织中连接战略与项目的需求，似乎与组织为了实现目标采取的实际行动中存在矛盾。战略管理的第二个层面基于项目相关关系的协同管理上。换一句话，就是相关整体的管理的绩效并不是简单的各个项目的绩效之和。可以在与平台方法、项目群和项目组合相关的文献中识别与管理这些关系相关的利益。目前，我们只能满怀期望地猜测这些利益，因为现在这些还不能被可靠的实证研究所证实。第三个方面注重于未来的准备，在战略等级的项目管理文献中很少以一种特定的方式表现出来。未来是从操作界面的观点而不是战略方面得到的，例如，趋向项目成熟度的进化以及项目管理中资源配置能力的发展。现在的文献为组织的战略和项目之间的联系提供了模型。一些实证的结果证实了项目管理在促进执行组织战略中的作用。但是，与商业和项目管理有关的文献缺少实证的研究，这样的研究可以详细地描述战略从公司水平转换为项目执行的过程。总的来说，现在的项目管理文献仅仅涵盖了战略联盟中的一部分。2.2项目群和项目组合管理注解一些在新概念的定义时产生的疑问并不令人感到诧异，例如现存的关于项目群和项目组合管理的研究。文献中的混淆来自于所给的项目群和项目组合概念的意思之间的语义上的隔阂。在之前的部分中，我们可以看到，战略联盟一般被视为组织中的一个功能。混淆主要存在于负责这个功能的进程的识别上，以及对它们是否是项目群或者项目组合的判断上。因此，各个作者采用的定义不同，它们的角色也不相同。把项目组合看做是与公司战略紧密连接的作者们，提出了一个从全局战略下至项目组合、从项目组合下至项目群、从项目群到单个项目之间的级联。在这个层面上，项目群看做是项目组合的核心。其他的作者们认为项目群管理是连接战略和单个项目的主要进程，把项目组合管理看做具有第二重要的作用，并为其命名：项目选择和支持。这个提议比传统的项目群定义更具广泛性。传统的关于项目群的定义是：“从整体的利益和控制上，而不是从分别进行管理的一群相关项目”。项目组合管理也涉及了一个有益的方法。若干方法论是为了平衡项目组合而提出的。在这种项目组合管理的视角，项目组合的背景就应该包含必须的组织结构的元素。毫无疑问的是，必须将项目和组织的战略连接起来，此外，从文献中可以得知，例如项目群和项目组合的进程应该是那蓝图中的一部分。但是在寻找组织项目管理的新定义上，我们必须了解项目群和项目组合管理的语义上的背景。这些概念之间的混淆，在概念领导、发动和促进走向坚实基础的道路上就存在障碍。在制定战略上，项目群和项目组合都发挥着作用。引导它们发挥这个作用的是一个主要问题，该问题引导项目管理成为组织中最可靠的保证。2.3 项目型结构组织或者是项目为导向的组织项目型结构组织或者是以项目为导向的组织，以及通过项目进行管理这类组织，这类还包括其他更广泛的名词，都可以应用在组织中，把商业战略目标依靠于项目和项目群。这个提议超出了传统的回答一下问题的项目管理结构的观点，即“我们怎么在我们的组织中管理这个项目？”传统的项目组织的文献提出了三种形式：部门式结构、矩阵结构和项目型结构。相反的是，项目型结构的概念涉及了关于更有效的项目支付的全局结构的提议。这个问题超出了严格的项目型结构的审查以及从组织层面解决结构问题的给定项目在组织中的地位。这也导致了反应不同思维方法的研究议程。在这个之外，Turner 和Keegan提出寻找一个通用的以项目为导向的公司形式作为两个功能性的方面，一个是管理层面，一个则是操作层面。Dinsmore提出了项目管理的公司等级的观点，认为组织是一系列项目的组合，他还介绍了通过项目进行组织管理的想法。在更近的研究中，Lampel和Jha探索了项目和利用项目导向建设的公司环境之间的关系。最初的发现包括了该界面是张力的核心。缺乏对项目和组织间张力的起因和动力机制的准确理解导致了摩擦和失败。这个观点也证实了当项目是在一个动态的环境中实现时，以及为整个组织指明道路的必要性。研究和开发的文献中，也为以项目为基础的组织处理复杂产品和服务提供了一些补充的看法。Hobday在案例分析中这样总结：“众口难调”。在一些特定的环境下，功能性的组织或者是矩阵式的组织比项目型结构能够更好的交付项目，尤其是在项目之间资源的协调和组织范围的学习上。他们提出了一种新型的形式，即项目领导的组织，来克服项目型结构内在的问题。项目型结构有两个缺陷。第一个是在项目中有趋势去严格地聚焦于组织结构的问题，而不是将结构视为整个组织中的一部分。第二个是除了一些采用经济学的观点的论文，在许多关于项目型结构的论文中提出的模型缺乏理论基础。文献中也从创新方面描述了组织的新形式，该组织超越了等级结构机制，并且有很多不同的命名，例如：网络，多重形式，分子和细胞。它指出经营和项目共存，导致了它们的动力机制的复杂性。因此我们有必要回归到对组织的本质的基本理解上，从战略联盟、项目群和组合管理、项目型结构和以项目为导向的组织的观点去解决新的问题。通过这样，将会产生新的基础。2.4项目管理办公室的描述在专业的文献中，关于项目管理办公室的文献可谓是五花八门，但是在科研的文献中却寥寥无几。这些文献主要涉及三个方面，即项目管理办公室存在的意义，它的角色和功能，以及执行的步骤。虽然项目管理办公室从二十世纪五十年代开始诞生，但是直到二十世纪九十年代才成型，并且发展至我们今天所见的形式。项目管理办公室出现的需要和商业世界中日益增长的项目的复杂程度和数量相关联，这导致了一个集中化的形式。但是，关于项目关于办公室的实质确实大不相同。一个最近的基于500个项目管理办公室的描述和分析的实证研究，证实了这个种类的多样性，但是未能找出一个系统的结构或者是解释。在这样的背景下，我们采取国际项目管理协会的定义：“项目管理办公室是一个组织结构或者实体，且被赋予集中、协调地管理范围内的项目的责任。项目管理办公室的功能可以从为项目管理提供功能支持到切实地负责整个项目的管理。”这个定义是相当广泛的，必须要包括实证中发现的所有实体。项目管理办公室具有不同的层面，并且在其中有巨大的异质性。在若干个结构的配置中，我们必须做出选择。要有什么样的功能？它在组织中的地位是什么？具有什么样的权限？现在的关于项目管理办公室的理论基础并没用回答这些问题。25组织绩效一般情况下组织绩效几乎是最终的因变量，在一般的组织中或者特殊的项目管理情况下都是如此。问题是如何在一个可分析比较的水平下，在绩效和其他变量之间建立一个可靠的关系。必须要识别分析的等级。战略联盟的文献介绍了绩效分析的各级联的概念，从公司的等级，下至组合和项目群，最终到单项目等级。项目绩效有时候是通过成功的准则来评估的。项目的成功由商业的目标来测量，但是项目管理的成功却是由传统的准则来评估，例如成本，进度和质量。绩效一词由古典的法语戏剧中产生，现在被定义成：“已经完成的东西”。该语源可以让我们直观地看到观点，实际上项目管理完成了什么，我们该怎么评估它？现在主要有两种文献来说明这个问题，一个是经济学的，一个是从实际上的。第一个方式是：学着尝试表示项目管理对盈亏曲线的直接经济贡献值。有趣的是，目前还没有一位学者能够有信服力地表示项目管理中投资的经济价值。Ibbs et al.研究的结果在统计学上也是不显著的。清楚的表示项目管理在投资回报率的直接影响并非易事。此外，项目管理价值单单在经济指标上的减少低估了项目管理给组织的成功带来的贡献，例如，创新、过程和人力资源。而且，多层面的项目成功的定义主要是由多个作者承认的。文献的第二种形式就是实际上的。它着重于由顾问提出的全局性提议，其目的在于指明成功实行和管理项目管理办公室的道路。标语有时能够增加与项目管理办公室有关的快速经济成果的希望，“先进的项目组合管理和项目管理办公室，能够实现投资回报率曲线式增长。但是去证明项目管理办公室的价值似乎有难度。”有人提议用平衡计分卡来评估项目管理的绩效。相比传统的包含四个完成指标的项目绩效评估方法，它还是有优势的。但是，这个提议的基础在于投资回报率。它创造了以经济价值为首的价值等级体系。一些作者尝试用识别成功元素的方法来解决绩效的问题。Cooke-Davies从实证的数据中提出了系统的仿真成功的因素。他将提出的关于项目项目成功的十二个因素分为三类：项目管理成功（时间，成本，质量等）、项目的成果（收益）和公司的成功（将战略转换成项目的过程和决策）。此外，Cooke-Davies认为这三组是内在相联系的，组合的项目和项目群的实践，为个别的项目和项目群的实践创造了背景。尽管成功因素允许我们去理解组织项目管理中的先验条件，但是它们并不允许我们去观测实际的结果，换句话就是绩效。在项目管理中去评估绩效的价值并没用统一的方法。单独的经济方法并不能为组织提供一个关于项目管理价值的准确的评估方法。项目的成功是模糊近似的，从评估结果来看，同样不是一个准确的系统。我们需要新的方法来走出这样的死胡同。项目管理是一个多学科的领域，导致了评估标准的不一致性。从这一部分的文献综述中，我们得知需要对重新定义我们对组织项目管理的理解。传统的实证方法和着重于项目管理工具和实践的研究，让我们摆脱了我们必须转向的道路。此外，关于这个课题的一些少数的先进理论，应该融入组织的更加全面的定义中。必须从其他领域中去开启增加资料和理解的新的途径。这个是我们下一部分将要叙述的概念框架。3 组织项目管理的定义对于一个组织来说,创新是必不可少的。这意味着战略中的一大部分都关于研发新的产品、新的服务和新的进程。在完成战略目标时，项目变得越来越重要。在日新月异的背景下，那些为常规操作设定的组织结构是不可能交付项目成果的。为了满足之前未出现的需求，在二十世纪九十年代出现了一些新型的组织形式，其中就包括了项目型组织结构。在新型的组织形式中出现的组织或者是战略的动力机制的问题，在项目导向的组织中都能预见。一个新型的组织形式就应运而生了，并为其命名：组织项目管理。3.1 定义的提出从之前所说的文献综述中，扩大到现有的组织管理的领域中,没有一例能够对组织项目管理的本质提出全局性的看法。如果项目管理在组织中的所有等级中都有涉及到，那么组织项目管理的定义应该反应这个事实。我们提出以下的观点：组织项目管理是管理领域的一个新分支，其中公司内的动态组织结构是清晰的，其可作为一个通过项目实现价值最大化以完成公司目标的方法。这个定义可以分成四个部分。首先，组织项目管理是管理领域的一个新分支。它通过打开通向组织理论的大门和摆脱传统研究的束缚来为新的研究方法提供可能。在传统的研究方法中，项目管理作为一个实证研究的方法。例如最近提出的，项目管理与管理的领域都结合起来。为了完成这个目的，我们必须考虑将与项目管理有关的事情看作是管理类的事情。直到最近，寻求更有效交付项目和传递项目型结构的组织才能解决这个问题。现在，组织应该走的更远，必须考虑结构、组织产品管理的义务和能力。组织项目管理提到了复杂环境下的管理决定，此时组合的项目群和项目组合通过运营活动来实现。其次，组织项目管理涉及到了公司中连接起来的动态结构。 这是基于这样的假设，即在一个不断变化的环境中，为了能适用公司的战略，我们要不断地质疑公司的结构，随着时间也要不断修改。战略的制定和结构化描述了战略和项目之间的动态关系。这些动态关系是在公司的等级上进行考虑的。这些连接涉及了可移动实体的集合，例如项目管理办公室、项目组合和项目群管理、项目管理平台等等。将这些实体结合起来就像在看不见的组织表格中形成了一个复杂的关系网络图。再次，动态结构被视为通过项目完成公司目标的手段。项目管理的领域并没用取代全局的组织管理。把结构看作是一个公司等级的手段。执行包括为了实现公司的目标而采取的行动。这些行动就是与公司的战略想结盟的各个项目，使得执行正确的项目，换句话就是，具有更高的效率。这个定义中涵盖了公司中战略的和非战略的所有项目。最后，组织项目管理传递了公司的价值。组织项目管理解决了价值的评估问题，即应该是定性的或者是定量的，或者两个都需要。价值的定义使得我们能够进行项目和组织绩效的概念化。总的来说，组织项目管理的定义将项目管理领域带到了大科学的一部分。组织项目管理认可了管理和组织理论和组织项目管理之间正确的关系。3.2组织项目管理的边界项目管理文献的其他概念只是涵盖了组织项目管理部分的定义，并且没有一者将其视为管理的一个分支。组织项目管理曾在组织管理成熟度和项目管理发展水平的背景中提及。两者皆是要在组织水平识别项目管理的能力。虽然这些对项目管理领域很重要，但是我们的定义延伸至管理的领域，而不仅仅是能力。关于项目经济的定义是这几年才产生的，它被定义成：“为了实现一个或者多个公司的目标，直接或者间接与项目有关的那部分经济”。组织项目管理涉及了管理的领域，而不仅仅是组织本身，里面包含着管理。组织项目管理并未要求组织通过项目采取一个管理的策略来转化本身，就像项目管理企业或者是项目型结构一样。它指出，就像策略一直变化一样，结构也在不断变化，应该意识到在一个动态的制定战略和结构化的过程中，策略和结构是紧密连接的，能意识到这点是非常重要的。组织项目管理并不完全像项目管控那样，项目管控通过一系列正式的规则、结构和进程控制来执行和管理项目。在这个层面上，项目管控与组织项目管理部分一样，就是一系列的手段，但是项目管控的重心是在管控的规则上面，这些在项目管理中是不可或缺的。但是，它仅仅包含了组织项目管理部分的内容，而忽略了制定战略和结构化的动态性，以及公司目标与项目的连接。组织项目管理和多项目（例如项目组合、平台和轨迹管理）的协同管理又有一点的不同。协同管理会增加额外的价值，在那个层面上，组织项目管理将多项目的提议考虑在内。这就包括了在结构化项目管理实体中必须做出的决定。所以这个定义是关于组织但又不仅仅是组织的管理。结构是动态的战略制定和结构化进程中的产物。战略制定和结构化的两面性表明了这个两个因素之间紧密的关联。但是这并不意味着组织项目管理仅仅与有战略的项目有关。几乎所有的公司都会实现非战略的项目，例如义务的项目和维护。因此，组织项目管理是一个单独的、奇异的提议，使得项目管理能够更好地融入组织全局的项目管理。这个也可能促进全局管理文献中的发展。以下部分将讨论概念化框架的内容。4 概念框架组织项目管理已经定义好了，与之相关的概念，例如战略联盟、项目型结构个项目管理办公室也都已经描述好了。我们已经解释了聚焦与项目管理办公室这一全局的提议。我们一直在寻找一个能够涵盖项目复杂和丰富性的理论框架。我们采用这样的一个构造论，即项目管理办公室是一个动态构建的实体。我们可以从以下三个理论方面来了解项目管理办公室：社会改革系统，网络理论和组织绩效（见图1）。4.1 社会创新系统之前我们就说过，创新在多项目环境中具有很重要的作用。在过去的二十多年里，创新理论者已经将社会系统创新的维度考虑在内。它们是许多相互关联的复杂系统中的一部分，例如社会系统，经济系统等等，其中历史都扮演着很重要的角色。项目管理办公室是社会创新系统的一部分。采取这个提议的话，我们对项目管理办公室将会有一个全新的认识。我们将与母公司的演变一起来了解这个实体的演变，而不是采用一个很独特的图片。我们的研究将从三个互补的方面来考察社会创新系统：历史视角、协同进化视角和创新类型的视角。历史的背景将从分析的两个方面来考虑：组织和项目管理办公室。组织的历史资料提供了它的产生、它在特定经济环境下的演变以及组织结构的变化。项目管理办公室的历史带来了项目管理实践和内在的项目管理办公室结构的资料。总的来说，历史告诉了我们组织如何调整自己，使自己能够适用环境的变化。知道项目管理办公室的历史并不以足够的了解为什么会发生那些变化。我们必须仔细的研究那些在限定的历史阶段中发生的事情。进化的理论或许能够帮助我们了解一个实体的进化，例如项目管理办公室，但是协同进化理论可以帮助我们了解项目管理办公室在组织内的社会系统内的进化。所有的事件都被分为三类，技术类，规则制造和规则遵守。随着时间的进展，一些事情不断发生并且协同进化，这个可能会促进或者是限制一些创新的发展和商业化，这些创新有可能是根本的，或者是起促进作用的。在项目管理办公室的背景下，需要根据其合法性来制定规则（方法、标准等等），还要让其他人去遵守。规则的制定可以使项目管理办公室和其他功能单位、或者是项目管理办公室和项目以及项目群管理的联系。现在就是要解决谁将制定问题的事情。规则遵守是要确定进程的标准化。确实是这样，如果规则制定好了且大家能够遵守的话，就能确保一个相对的稳定性，直到有新的事项来打破这个稳定。诞生、扩张、稳定，按着这个进程不断地循环着。第三种观点与组织中采取的创新的类型相关。我们主要是根据Schumpeter在1934年提出的提议来对创新进行分类。其中包括了5个领域：产品、进程、市场、投入与和组织。但是，这样的分类，无论组织内还是组织外都必须与创新资源有关的资料完全一致。为了对项目管理办公室进行一个更加严格的分析，依据创新的项目类型应该包含在我们的概念框架中。此外，社会系统创新的概念影响方法论策略的选择，这个策略将组织和项目管理办公室的历史准确地考虑在内。这个策略导致了对动态结构一个很长期的研究，就像我们对组织项目管理的定义中提到的一样。现在，让我么看看第二个核心概念：项目管理办公室。4.2 项目管理办公室在概念框架中的地位眼下实证研究的目的是为了更好的了解项目管理办公室，及它对组织绩效的影响。我们已经将项目管理办公室置于社会创新系统内部，而不去考虑项目管理办公室本身。这一部分将要为项目管理办公室提出一个概念性的框架。在这里，项目管理办公室被视为一个概念，该概念能够帮助我们扫除在项目管理办公室实体的真实感知中存在的障碍和边界，然后提出一个新方法来审视组织项目管理内的各个部分。从概念上来说，项目管理办公室是组组织项目管理被的动态结构之一。之前我们已经提到，现有的文献很少提出模型来描述项目管理办公室的实体，但是实证研究已经表明了一些因变量不能简单地由自变量来表示，就像地理区域和工业类型。我们建议通过反向思维来解决这个问题：承认多样性并且努力去理解它。为了更好的理解项目管理办公室，在文章中我们提出了两个与创新有关的理论领域，这两个理论都是建立在网络的概念之上的。第一个是由Hagstrom和Hedlund提出的一个三维的框架来理解这个结构：位置、知识和行动。这个框架将项目管理办公室多维的类型正式化，且有可能获得项目管理办公室发挥作用的动态的、无等级的途径。位置提到了人和单位的结构化组织，如正式的身份、环境和权力。知识包括了知识本身和能力，两者都紧紧围绕在组织附近，就像大陆附件的小岛一样。行动涉及了完成活动的途径。如它们都是在等级途径或者在团体中完成的？项目管理办公室的角色和功能受到不同的结构的限制，这些结构的建立都是为了保证目标和行动的完成和知识的交付。这部分的框架通过将复杂的事务分为三个维度，为项目管理办公室的结构带来曙光。但是项目管理办公室创造了在项目管理中大量的参与者（其中有一些是人）之间的关系。理论的第二个领域将关系方面与行为者网络理论相联系（ANT）。这个观点认为，项目管理办公室是转换的中心，从项目的中获得的资料产生于不同的资源，然后与中间传递物联合起来在组织的不同等级中传播。这些传递的活动有可能引起行为者直接的辩论,使得增强一些网络来应对它们造成的损害。这个理论为识别不同行为者的网络和他们在项目管理办公室存在的目的提供了可能。行为者网络理论现在更易被当作一个方法论来使用，规定转换的事务一般都在十步之内。结构的维度和行为者网络理论是同一个事物的两个方面，它们以互补的形式存在。将两者结合起来有助于理解项目管理办公室的关键概念。下一个重要的概念就是组织绩效，以下我们将会讨论这个话题。4.3项目管理办公室对组织的贡献我们已经看到，绩效的问题在项目管理办公室专业的文章中是非常重要的。在实证研究中，绩效是一个依于项目管理办公室