人力激励技术

人力激励技术,企业员工激励,激励的目的 激励的原理 激励的观念 激励的技术,学习发达国家管理技术的思考,管理与政治经济文化的关联不可忽略1 政治哲学背景 个人主义 人权反歧视 社会角色观2 文化理念背景 重实证 重个人信誉 价值 重职业道德3 经济基础背景 经济发展阶段 管理科技进步 智力资本提出,学习发达国家管理技术的思考,选择：适用的才会是最好的 实施：理解了才能谈到落实整体：有全局才有细部技术,员工激励的目的,激发动机鼓励行为形成动力 实现企业的经济目标推动力吸引力要我做我要做,员工激励原理,利益驱动力社会原动力工作绩效（能力动机强度）企业激励： 以积极的干预 促使人们在追求个人利益的同时实现企业目标,员工激励原理,人的行为有如下特征：可塑性：实施激励的价值自发性：人由衷的我要做因依性：从起因上施加影响目的性：目标导向的可能性持久性：目标导向的实用性,员工激励原理,动机强度（自爱心自信心）自爱心：对自己努力可能得到的成果的偏爱自信心：对自己工作可能导致的成果的信念,员工激励原理,期望理论 1 动机强度（目标效价期望值） 目标效价： “目标”实现对“个人需求”的价值 期 望 值： “向往”至“满足”的概率：到这事情我能做吗 ？（期望） 有绩效我能得什么？（媒介） 这报酬我感兴趣吗？（效价）,员工激励原理,期望理论 2努力 期望值 （1.0- 0,100%把握完成 - 0%竭尽全力未完成）绩效媒介 （+1.0到- 0.1，高绩效高报酬，高绩效遭冷遇） 报酬效价 （效价越大，估计实现概率越高,动机强度越大;否则反）,员工激励原理,激励过程范式 激励的良性循环 需成报 满 个人努力 组织评价 期望值 求效偿 足 激励的恶性循环,员工激励原理,激励三要素:针对个人需求的激励内容品种： 给什么？需要把握火候的激励最佳时机：何时给？必须注意分寸的激励适宜强度：给多少？,激励的观念 一 关注心理需求,工资生理奖金 住房 失业安全 医疗 养老,工 会社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计,员工激励观念二激励角度的多样性,物质激励：当期收入预期收入稳定收入风险收入短期收入长期收入现金收入实物收入荣誉激励：全员激励恐后激励团队激励成就激励责任激励：内部创业晋升提级工作丰富化授权,企业核心员工的定义,对企业经营管理有全局影响的 现实岗位任职者控制直接创造利润岗位的 现实岗位任职者对企业组织有全局影响的 现实岗位任职者智力资本拥有者 专业技术 现实岗位任职者,激励的观念 三实施分类激励,1 实施分类激励的依据：2-8律（1）在企业承担的责任不同：头脑-躯干（2）为企业创造的业绩不同：创造-执行（3）对企业组织的依赖不同：事业-就业 个体 对企业实现经济目标的影响力 可替代性的强弱,激励的观念 三实施分类激励,员工分类激励的思路：工作性质： 管理人员 专门人才 熟练工人地位作用： 决策层 中坚层 骨干层 执行层职能分工：研发 制造 营销 管理,哪些人是企业核心员工,直线经营管理主管 集团总裁 子公司总经理 管理职能主持人 人力资源经理 财务部门长 总经办主任 业务职能主持人 市场总监 研发主任 工厂厂长 品保经理专业技术骨干 专利拥有者 课题组长 学术权威,激励的观念 四市场分配观念,雇主支付给雇员的劳动时间补偿等价交换的契约观念注重绩效的功绩主义报酬水平的动态调整企业是创造财富的社会经济实体付劳取酬的工作单位国家公民不是传统意义上的“组织” 政党党员 家庭-长幼,激励的观念 五知识经济观念,产业结构向第三产业倾斜雇员中白领比重超过蓝领金融资本向人力资本无形资本转化社会价值取向出现明显变化知识资本走俏金融资本贬值企业新的价值评价体系形成经营、管理、专业人才成为合伙人人力资源：投资观念取代成本观念,利益共同体-利益多元化,（1）人才有了资本观念，要求索取资本分红： 高科技企业：启动资金资本的作用在下降， 智力（科技与 管理）资本的作用在上升。 股东说人才是资本，看的是人才的投入回报； 人才说人才是资本，看的是人才对资本增值的作用； （2）企业想经营积累，员工要利益分配： 企业从长远利益出发，想压低成本，扩大再生产； 员工自个人利益出发，要提高收入，改善家庭生活； 员工报酬水平上涨趋势不可逆转 （发达国家人力成本竞争力低）。,企业新的价值评价体系,（1）将高层主管级管理人员视为“合伙人”，考虑其资本分配权； （2）将主要研究开发专业人员视为“合伙人”，考虑其资本分配权； （3）树立人力资源投资观念，加大对人的投入，深化人性管理； （4）“监控”与“激励”的高层次统一。,核心员工激励重点工作,情感管理 员工满意度 组织温度 沟通 信任 发展机会民主管理 意见征询 管理参与 学术自由 公平感培养自主管理 弹性时间 居家办公 承包 工作自由度 人机关系文化管理 学习型组织 文化整合 以人为本 个人主义,员工激励技术一薪酬制度设计, 工资结构要素：生活保障年功报偿劳动等价 工资评价要素：必需的人力资源的市场价格本企业员工对工资的公平感企业实际上的经济支付能力,员工激励技术一薪酬制度设计,员工满意度调查员工心理需求层次、期望值水平（需求倾向）调查员工对现行报酬制度与水平的评价（公平感）调查员工对企业利益分配理念的认识（报酬观念）调查,员工激励技术一薪酬制度设计,岗位重要性分析与评价岗位工作分析（制作工作说明书）岗位重要性因素构成分析（因素结构与权重分析表）岗位重要性分值确认（典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算）岗位重要性分值的应用（岗位工资、职务消费、福利待遇）,员工激励技术一薪酬制度设计,工资总额的确认企业经营活力：营业总额（经验值：上限）企业经营能力：利税总额（经验值：上限）企业经营费用：盈亏平衡点（必要的留足给够）,员工激励技术一薪酬制度设计,工资制度纲要制订薪酬种类与员工分类：年薪月薪日薪薪酬调整机制：企业效益、劳动表现、社会消费多元的晋升渠道：职等、职级，管理、专业、技能,薪点制工资方案的特点：,（1）灵活的调整机制： 适应通货膨胀等普调要求有合理、简洁的措施； 通过考核、执行纪律落实奖罚等有着眼点； 对特殊贡献、重要岗位等企业需求有章可循；（2）报酬与效益挂钩： 工资总额确定看企业 （3）多元的晋升渠道： 管理类、专业类、技能类、各行其道 职等：靠承担岗位工作的实际情况而定； 职级：靠本人工作态度、业绩、时间而定；,员工激励技术一薪酬制度设计, 年薪制工资设计（1）基本特点（2）适用员工对象（3）一般操作程序 8 计时计件工资设计（1）基本特点（2）适用员工对象（3）一般操作程序,员工激励技术二期权期股制度设计：意义作用,企业与员工形成利益共同体，提高企业竞争力扩大企业资金来源减轻员工个人和企业经营的税务负担防止竞争对手的恶意并购体现知识经济时代企业的人才价值观向社会主义利益分配制度迈进,员工激励技术三期权期股制度设计：设计要点,供分配的股份或股票从何而来？如何确定员工中谁有权参与？怎样确认股份或股票购买额度？股票或股份购买价格怎么定？什么时候可以行权、如何来购买？托管机构怎么设？为持续实施，“预留股”如何设？制度的基本原理、原则是什么？员工股东的权力怎么行使？,人力资源监控技术,中国人事科学院企业诊断中心 主任 甄源泰 研究员,人力资源监控的目的,实现企业经济目标是第一目标 A 低层次：监控员工完成企业经济目标 B 高层次：激励员工完成企业经济目标 A 直接目标：服务于企业经济目标 B 间接目标：承担社会责任 维护员工利益,监控与激励的关系,激励： 从满足心理需求出发以劳动乐趣为假设前提，靠鼓励来吸引劳动胡罗卜靠人性思考实施管理管理的充分条件,监控： 从监控劳动行为出发以工作惰性为假设前提，靠压力来推动劳动大棒靠理性思考实施管理管理的必要条件,人力资源监控的范围,员工： 劳动时间内的劳动行为 从时间看：8小时以内(业余时间不管)从对象看：企业全体员工（含经营、管理者） 从内容看：缺德 无照经营 第三者插足 社会舆论谴责 犯法 贩黄卖淫 政府依法治罪 违纪 上班性骚扰 上班讲笑话 纪律处分,人力资源监控的哲学,“经济人”理论： （1）人事管理以事为中心，岗位为中心 。 （2）人天生是懒的，不乐做工作，干活是为了挣钱。如果不采取有效的管理强制性纪律、金钱奖罚，被管理者不会好好工作。 （3）人事管理主要是人事管理者的事，管理者和被管理者是一组对立的矛盾，被管理者与物力、财力并列，是生产要素之一。 泰罗、甘特：通过科学管理劳动过程培训一流工人。 完整的纪律体系，科学、精确、规范的劳动管理。 动作分析、时间分析、程序管理、进度管理等。 产生于社会化大生产初期，理性管理，管理基础。,人力资源监控的哲学,优良组织十戒 美国管理协会（AMA） 1941年 （上） 1 应当给每个有经营管理责任的人（经理、监督、工长）规定明确的职责；2 应当让每个职位的职责和权力都能相对应；3 在所有相关人员确切了解情况之前，不应当改变任何一个职位的工作范围和既定责任；4 在组织中的任何主管或雇员（不含兼职者）都不接受来自一个以上来源的命令；5 绝不能超越责任领导直接向下属下达命令，否则，责任领导应当被撤换；,人力资源监控的哲学,优良组织十戒 美国管理协会（AMA） 1941年 （下） 6 批评下属要私下进行，不论何种情况，都不能在其上级、同级、下级在场时指责他；7 对于主管间或雇员间在权力、责任方面所产生的纠纷要立即予以慎重而果断的裁决；8 提升职务、调整薪酬、执行纪律等直接触及下属个人利益的决策，应当由顶头上司的上级来批准。9 不论什么级别的主管或雇员作了他人的助手，都不能既是那个人的助手，又是那个人的批评者；10对工作受到定期检查的主管，应当首先支持他对自己负责的工作的质量进行独立检查；并且保证他有对自己负责的工作的质量进行独立检查的条件。,人力资源监控技术举要,员工绩效管理、组织控制、管理监测1 绩效管理 （实体考核、 人事考核）2 纪律体系（法理、体系、执行细则）3 工作分析（重要分值、岗位说明书）4 劳动保护 （制度、水平、教育）5 档案管理 （政治、考核、业绩） 6 管理监测 （公示管理、制度监控）,人力资源监控技术：员工控制,纪律规章的法理: 思想性 逻辑性 纪律规章的体系：周密性 系统性 纪律的规章细则：操作性 严密性 监控管道 实施机制 责任人,现代企业人事管理技术,中国人事科学院企业人事诊断中心 主任 甄源泰 研究员,讲义纲要：,人事管理哲学 人事管理艺术 人事管理技术 因然：为什么要这样？ （事理） 本然：应当是怎么样？ （原则） 实然：实际上什么样？ （实情）,1 人事管理哲学,理论框架、逻辑起点1）人事管理哲学的逻辑起点2）人性研究的几个阶段3）人事管理哲学与技术的关系,1 人事管理的逻辑起点,人的共性：逻辑起点：人的共性（生理性、心理性） 中国古代：“性善说” “性恶说” 要管理人，就必须首先研究人的本质。 人的共性是生理、心理角度,超阶级的. 阶段斗争学论:没有共同的人性 是政治角度、社会性 是“经济地位决定政治态度,2 人性假设进化,“经济的人” 理论与技术“社会的人” 理论与技术“自我实现的人”理论与技术“复杂的人” 理论与技术,2 人事管理艺术,处理矛盾的机巧、睿智 （1）原则性与灵活性之间的弹性把握 （2）表达、处置在形式上的准确、适度 （3）使管理基本目的迂回委婉地实现,3 人事管理技术,解决问题的程序、方式、技巧（1）人事管理技术的专业性（2）人事管理技术举要（3）人事管理技术的分类,人事管理技术的分类,人力资源 更新 技术 人力资源 监控 技术 人力资源 激励 技术 人力资源 制衡 技术 人力资源 开发 技术,人力资源更新技术举要,人力资源的吐故纳新1 人力资源规划 （市场调查、需求研究）2 组织设计与变革 （扁平化、适应市场）3 外部人才延聘 （测评、面试）4 内部员工市场 （竞争上岗、内部创业）5 退休管理 （对在职人员的作用）6 统计分析（成本分析 品质评价 利用判断）,人力资源监控技术举要,员工绩效管理、组织控制、管理监测1 绩效考核 （实体考核、人事考核）2 纪律体系（法理、体系、执行细则）3 工作分析（重要分值、岗位说明书）4 劳动保护 （制度、水平、教育）5 档案管理 （政治、考核、业绩）,人力资源激励技术举要,劳动积极性的启发与协调1 物质激励： 当期收入预期收入稳定收入风险收入 短期收入长期收入现金收入实物收入2 荣誉激励： 全员激励恐后激励团队激励成就激励3 责任激励： 内部创业晋升提级工作丰富化授权,人力资源制衡技术举要,劳资关系平衡、管理关系协调 1 组织温度监测（员工情绪、管理关系、凝聚力） 2 企业文化建设 （表述、宣灌、认同） 3 内部公关调整 （不满宣泄、申诉、咨询） 4 人事法律事务 （调解、仲裁、诉讼、谈判） 5 企业民主管理 （工会、职代会、自我管理）,人力资源开发技术举要,人力资源潜力开发1 体能开发 （保健 营养 健身）2 智力开发（素质 专业技能 岗位适应）3 品德开发 （忠诚 情商 企业文化）4 培训评估 （成本核算 效益评估）,企业员工绩效管理,中国人事科学院企业诊断中心主任,主讲人 甄源泰 研究员,（一）员工绩效管理的哲学 A,1 人性中天然有（性善）： 对自己工作成果的自爱心； 自我实现的心理需求； 争雄求胜的好强心。2 人性中天然有（性恶）： 爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向； 谋求个人利益（精神物质）的冲动； 对社会或组织规则发自本能的抵制。,（一）员工绩效管理的哲学 B,泰罗归纳的管理工作指南： （1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。,(二)员工绩效管理的根本目的,1 为有效地控制企业经济目标的实现过程， 收集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差异排序， 为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3 通过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建设， 谋求企业的可持续性发展。,（三）员工绩效管理的地位,对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作；对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律；对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。,（四）员工绩效考核的主要原则,1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。,（五）员工绩效管理的基本步骤,1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导2 绩效实现过程管理 事中：支持与监督3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定,1.1 考核指标设定-总目标,（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划（2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划（3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力,1.2 绩效考核能力指标设定,个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化,1.3 绩效考核态度指标设定,个人能力发挥态：工作态度 1 理想工作态度： 雷锋倾向 最佳工作模式 2 最低职业道德： 纪律要求 出勤 守纪 保密 3 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率 4 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律,1.4 绩效考核业绩指标设定,个人能力转化态：工作业绩 1 考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核指标（30%）间接与企业目标关联 2 职能部门的业绩考核指标 以分解计划为主,2.1 绩效实现过程管理的内容,（1）绩效目标（计划）执行的扶持帮助下属目标的分解与组装实现过程的指导与协调难题解决与条件保证（2）绩效目标（计划）监控的具体实施注意关键环节 防患于未然维护发展趋势（3）绩效目标（计划）结果的通报纠偏及时提醒 沟通 纠偏,2.2 绩效实现过程管理要则,1“遵循基本目标”的原理 2“适应组织特点”的原理 3“抓住关键环节”的原理 4“注重发展趋势”的原理 5“辨析例外情况”的原理 6“强调直接把握”的原理,2.3 绩效实现过程管理的组织,A 绩效管理责任人 各级直线主管为主体的日常管理活动 一级考一级 上级考下级 顶头上司考 上级主管批 B 绩效管理审批人 把关而不是替代 制衡第一关 C 绩效管理协调人 各级人事职能部门 咨询技术 协调关系 监督组织,3.1 绩效结果考核管理的流程,1 划出运作网络（按组织系统明确考核责人） 2 确定考核指标（根据岗位明确考核指标） 填写：考核指标确定准备表（岗位工作说明书） 填写：考核指标确认书（目标责任书） 3 记录考核结果（由考核责任人记评价分值） 由考核对象做自我评价，呈送考核责任人； 由考核责任人做出考核评价呈送考核审批人； 4 由考核审批人填审批意见，退考核责任人； 由考核责任人将考核结果通知考核对象并面谈； 5由考核责任人将记录表交由人事部门存档。,3.2 绩效结果考核管理的节奏,1 考核工作自身的节奏： 工作成绩考核可天考，也可周考、月考、季考； 工作态度考核月考为最常见； 工作能力考核半年为最短，一般为一年； 2 考核结果应用的频率： 颁发奖金可以周发、月发、季发、半年发； 调整工资常见为一年一大调，年中个 考虑任用每年一次，也可依工作需要随机而定； 确认培训灵活性大，常要按工作需求来确认。,（六）员工绩效管理的主要用途,颁发奖金 提高工资 决定任用 强化培训,（七）员工绩效管理的档案管理,1 人事部门须指定专人为每位员工建立绩效管理档案，记录原始资料、整理考核结果、统计分析态势； 2 人事考核档案的使用应由专人管理，以防资料的失真、丢损； 3 如果条件允许，应尽量延长个人档案的保存时间。,(八) 可能引