第6章 打造优秀的跨文化团队.doc

第6章 打造优秀的跨文化团队教学目的与要求： 了解并能打造优秀的跨文化团队教学重点：如何打造优秀的跨文化团队教学难点：建设跨文化团队的模拟练习教学内容： 6.1什么是团队，为什么要组建团队 6.2 团队建设中文化的角色 6.3建设跨文化团队的模拟练习Ecotonos 6.4跨文化团队的优势和劣势 6.5如何打造优秀的跨文化团队 学时分配：2 第6章 打造优秀的跨文化团队跨文化团队：来自不同的国度，或者不同的企业，带有民族、国家、原企业的文化痕迹，为了共同目标相处在一起的团队。6.1什么是团队，为什么要组建团队 美国团队研究学者麦格拉斯(McGrath，1984)的定义，团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程度上有动态的相互关系。有以下特征团队与群体? (1)团队一定至少有两个成员；(2)团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；(3)团队成员之间互相依赖。最低限度为：一个成员的决策和行为会被团队其他人员重视；(4)团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来。10人左右的群体才是我们这里所讨论的团队团队是群体的特例， 并非所有的群体都是团队。常见的有以下几种问题解决型团队：来自同一部门的512名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；自我管理型团队：1012名成员，履行其上级交给的任务；跨部门团队：由技术水平相同但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务，常常是一次性的；虚拟团队：团队的成员分散在不同的地点，很可能从未见过面，但通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。团队究竟有什么好处呢？(分组讨论)(1)当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来。(2)团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作。(3)团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果。(4)团队作出的决策会比个体的决策更客观准确， 更少偏差。(5)用团队的方式运作企业更灵活， 更适于应对组织变革。团队的理想状态团队的业绩要高于 团队中每个成员业绩的总和6.1.1团队成功的案例案例一：星巴克咖啡案例二: 微软公司案例三：宜家家居6.1.2失败团队的原因和特征(1)与团队带头人有关的问题无个人魅力经验、能力不够刚愎自用，独断专行对下属不信任，授权不清无沟通协调能力以权谋私，奉承上级，管压下级缺乏团队核心人(没有领导)(2)团队成员之间的问题人心涣散，没有士气明争暗斗，互相排挤遇事推诿，人浮于事缺乏创新，固守老套相互不信任，没有凝聚力责权利不清晰不合作(3)其造成的结果是，整个团队不能按时完成预定计划或任务没有明确目标没有明确的规则管理混乱，奖惩不公各自为政，自行其事以小道消息为主要沟通渠道团队的绩效远远低于个体的绩效。团队实际工作绩效= 团队潜在绩效团队过程损失我们来一一检验关于团队的假设。6.2 团队建设中文化的角色6.2.1跨文化团队的类型和特征 6.2.2象征性文化团队6.2.3双文化团队 6.2.4多文化团队6.2.1跨文化团队的类型和特征1、象征性文化团队(TokenGroup)，一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。2、双文化团队(Bi-culturalGroup)，一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。3、多文化团队(MulticulturalGroup)，在美国企业或全球企业中特别多见。 2分10秒2012年“梦工坊”跨学科创意团队挑战赛 6.2.2象征性文化团队少数成员比较“惨”不外乎三种选择：变成超人像多数成员退出竞争6.2.3双文化团队因为彼此数量相当，双方都不怕说出观点，不掩饰文化特色，更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产生有创意的解决方案的潜力。6.2.4多文化团队与单文化团队相比，多文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高6.3建设跨文化团队的模拟练习Ecotonos这个练习由Nipporica Associates设计，对体验跨文化团队的问题、挑战和优势，同时帮助思考建设优秀跨文化团队非常有效。在练习开始之前，先把学生分为3组，每一组扮演来自一种文化的成员。例如:3种分别为中国、美国和阿拉伯文化。总共需要1小时左右的时间，主要分3个阶段。1. 文化创立和神话(传说)编撰 (30 分钟) 讨论文化规则，对潜在意义解释并达成一致。神话故事将几条行事规则有机地联系起来。每个小组要派一个代表分享他们的文化。2. 单文化团队问题解决 (10 分钟) 讨论一个案例，并得出自己文化的解决方案。在这个过程中，观察团队成员之间的沟通方式， 讨论问题的方式，解决冲突的方式。例如：产品（手机）广告的媒介选择3. 跨文化团队问题解决 (20 分钟) 触及该练习的核心目的，即跨文化团队是怎样工作的。让一个文化中的某些成员参加到另一个文化中去继续讨论那个案例。移动成员的规则是最后的团队有三种类型：这个阶段，观察来自不同文化成员之间如何沟通，有无误解，如何解释整个决策过程，以及最后能否达成共识。无论哪种跨文化团队，只要他们最终达成共识，其经历的决策过程大致相近。参加该模拟练习者的个人感悟6.4跨文化团队的优势和劣势6.4.1跨文化团队的潜在优势 思想交锋 更具创意 信息更加多元，不容易产生“群思” 观点一旦被接受承诺会更深刻、更广泛6.4.2跨文化团队的显在劣势成员彼此的认同感凝聚力就弱 可能争吵不休难以达成共识 难以步调一致行动。6.5如何打造优秀的跨文化团队6.5.1贝雷(1980)的文化适应模型从两个维度来描述文化适应，一个是是否保持自己的文化特色，另一个是是否愿意接触异族文化。 6分25秒開放新中國海歸回流闖天下登陸適應新文化 两个维度上不同反应就生成四种文化适应方法，“融合”(Integration)最健康理想“同化”(Assimilation)“隔离”(Separation)“边缘化”(Marginalization)是最痛苦糟糕文化智商6.5.2如何打造优秀的象征性文化团队从多数成员的角度，为了使团队工作更有效，应该：班级学生举例 认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；与其他象征性成员沟通，分享感受，得到他们的支持；发展技术专长，并宣传，而不是突出自己的文化特征；让人知道是帮助解决问题的，并寻找机会表现自己能力；与多数成员沟通，请教问题，把他们当成专家和学习资源；学会一些外交手段处理令人尴尬的与多数成员交往的情境；培养幽默感，避免把每件事都看得严重；寻找机会建立个人联系，以免每次都是面对一个群体；强调共同之处，避免总是充当少数人群的代表。从多数成员的角度，为了使团队工作更有效，应该：理解象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；不强迫象征性成员之间必须交往，他们可能并没有相同的价值观；敢于指出象征性成员的行为欠妥之处公平分配资源，确信每个人都能得到需要的技能和信息；帮助象征性成员与多数成员建立关系；让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便学到发展自己；不轻易将象征性成员归成一类。6.5.3如何打造优秀的双文化团队第一，增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化成见有益。第二，让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的“超常目标”(Superordinate Goal:Sherif，1965)。6.5.4如何打造优秀的多文化团队1. 第一次会议之前，每个人都要积极准备了解其他团队成员 ，对民族构成有所意识，确定会议的具体目标，确定具有合适的资源、权威和必要训练去达到目标，传阅会议材料及议事日程 2. 讨论决定团队是否需要领导取决于权力距离大小 3.开好第一次会议定下整个团队未来合作的基调。本章结语本章详细讨论了团队合作的困境，特别是跨文化团队面临的挑战。在必须组建跨文化团队来运作的企业，了解如何发挥跨文化团队的潜在优势，避免跨文化团队的弱点就有非常实际的意义。在TCL与阿尔卡特手机的合作过程中，他们的问题事实上是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼迫”弱势文化成员离开公司。 从另一方面讲，海尔在美国南卡州开厂的成功事实上在很大程度上得益于跨文化团队建设的成功。外企跨文化管理案例讨论中外企业管理制度和管理方法的差异，反映着中外文化的差异，这些差异很大程度上影响着管理特色，笔者选择了一个日资企业广州崇德（Achilles）鞋业有限公司作为个案，对其跨文化管理进行了访问调查。 一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50，在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购。由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100出口到日本销售。 二、跨文化管理差异1、工资制度的差异 公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本的做法，结果质量没有保障，效率低下。 在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。 日本人认为计件工资不人道，但这些 计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。 2、年终考核与奖励、激励的差异 日本人重视年功序列，在年终考核奖励时，考核的不是职务高低、贡献大小，而是进入公司时间的长短。比如，班长来了7年，组长只来了3年（组长比班长工职位高），给班长发700元，而给组长只发300元，影响了组长的积极性。一般员工也一样，一个班20人，干得最好的可能仅进厂一年，干得一般的来了5年，干得最好的