供应商管理38939

第三章供应商管理 一 供应市场分析二 供应商开发三 供应商关系管理四 供应商资源整合 3 1供应市场分析过程 供应市场分析的必要性 为了获得正确的产品和服务 采购活动必须了解供应市场 Inordertoobtaintherightgoodsandservices purchasingmustknowthesupplymarket 企业 供应市场投入品市场 资源 要素市场 需求市场产出品市场 产品 销售市场 采购供应 营销销售 供 求关系 供 求关系 图供应市场与需求市场 供应市场分析的特征 供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要 针对所采购的商品 系统的进行供应商 供应价格 供应量 供应风险等基础数据的搜集 整理和分析 为企业的采购决策提供依据 供应市场分析可能是周期性的 也可能是以项目为基础进行的 供应市场分析可以是用于收集关于特定工业部门的趋势及其发展动态的定性分析 也可以是从综合统计和其他公共资源中获得大量数据的定量分析 大多数的供应市场分析包括这两个方面 供应商基准分析就是定性分析和定量分析的结合 供应市场分析既可以是短期分析也可以是长期分析 进行供应市场分析并没有严格的步骤 有限的时间通常对分析过程会产生一定的影响 并且每个项目都有自己的方法 所以很难提供一种标准的方法 供应市场分析的工作步骤 1 确定目标 要解决什么问题 问题解决到什么程度 解决问题的时间多长 需要多少信息 信息准确到什么程度 如何获取信息 谁负责获取信息 如何处理信息等问题都包含在一个简明概述中 2 成本效益分析 分析成本所包含的内容 进行分析所需要的时间 并分析获得的效益是否大于所付出的成本 3 可行性分析 分析公司中的哪些信息是可用的 从公开出版物和统计资料中可以得到什么信息 是否需要从国际数据库及其专业代理商中获得信息 并以较低的成本从中获得产品和市场分析 是否需要从一些部门购买研究 分析服务 甚至进行外出调研 4 制定研究方案与方案实施 确定获取信息需要采取的具体行动 包括目标 工作内容 时间进度 负责人 所需资源等 除了案头分析之外 还要与供应商面谈 加上实地研究 案头分析是收集 分析及解释任务的数据 它们一般是别人己经收集好的 在采购中这类分析用得最多 实地研究是收集 分析和解释案头分析无法得出的细节 它设法追寻新信息 通过详细的项目计划为此类分析做好准备 在实施阶段 遵循分析方案的计划是非常重要的 5 撰写总结报告及评估建议 供应市场分析及信息收集结束后 要对所获得的信息和情报进行归纳 总结 分析 在此基础上提出总结报告 并就不同的供应商选择方案进行比较 对分析结果的评估应该包括对预期间题的解决程度 对方法和结果是否满意等 供应市场分析的主要目的 供应市场分析关系到获得潜在供应商 产品特性 价格和经济预测方面的信息 Supplymarketanalysisinvolvesobtaininginformationaboutpotentialsuppliers thenatureofproducts pricesandeconomicforecasts 通过分析信息 并将之结合到情报系统中能够提供对可用市场的知识和理解 Theinformationcanthenbeanalysedandincorporatedinamarketintelligencesystemtoprovideknowledgeandunderstandingofthemarketsbeingused 供应市场信息的来源Sourcesofsupplymarketinformation 互联网 在线数据库TheInternet On linedatabases公司名录 黄页 和购买者指南Companydirectories YellowPages andbuyers guides供应商目录 手册Suppliercatalogues brochures当前及过去的供应商记录Currentandpastsupplierrecords展览和会议Exhibitionsandconferences商业杂志Tradejournals商务指南Businessdirectories 供应市场信息的作用Effectsofsupplymarketinformation 1 了解卖方成本模型Knowsellerscostmodel 2 谈判Negotiation 3 确保供应的持续性Ensurecontinuoussupply 4 寻求资源的替代品Seekforresourcesubstitution 5 改进采购流程Improvepurchasingprocess 6 降低成本或增加价值Decreasecost increasevalue 供应市场研究应注意的问题 应由采购人员负责 相关人员共同进行 全球资源部 有别于日常工作 应作为独立项目开展 针对不同物品 供应市场特点不同 供应市场研究的策略方法也各不相同 预先对要了解的内容制成规范的表格或问卷 应由本公司进行 不再委托第三方 尽量利用先进工具 如互联网 3 2供应市场分析层次 1 宏观经济分析 经济环境和经济政策分析 商务环境分析 如PEST模型 SWOT模型 产业寿命周期分析等 2 中观经济分析 供应行业分析 如五种竞争力模型 5Forces 产业部门分析 行业内组织之间的水平关系 指相互竞争的一系列单位 产业链分析 行业内组织之间的连续关系 相互连接的价值链 供应链等 供应市场分析 如市场竞争结构分析等 3 微观经济分析 供应商分析 商品分析 供应过程分析 如供应调查 市场测试等 供应市场分析的层次和内容 3 2 1采购商务环境分析 1 PEST模型2 SWOT模型3 产业寿命周期4 五种力量模型 1 PEST分析模型 宏观环境分析模型 所谓PEST即Political 政治 Economic 经济 Social 社会 和Technological 科技 这些是企业的外部环境 一般不受企业掌握 1 政治法律环境 一个国家或地区的政治制度 体制 方针政策 政府稳定性 垄断法 环境保护法 税法 对外贸易法 劳动法等法法律法规 这些因素常常制约 影响着企业的经营行为 2 经济环境 指国民经济发展的总概况 国际和国内经济形式及经济发展趋势 如经济周期 GNP趋势 利率 货币供给 通货膨胀 失业率 可支配收入 能源供给 成本以及企业所面临的产业环境和竞争环境等 市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易 特别是在进行国际营销的时候 3 社会文化环境 一定时期整个社会发展的一般状况 主要包括社会道德风尚 价值观念 社会结构 社会稳定 文化传统 人口统计 人口变动趋势 文化教育 收入分配 生活方式的变化 消费等 4 科学技术和自然环境 指目前社会技术总水平及变化趋势 技术变迁 政府对研究的投入 政府和行业对技术的重视 新技术的发明和进展 技术传播的速度 折旧和报废速度 技术突破对企业影响 以及技术对政治 经济社会环境之间的相互作用的表现等 供应市场的PEST分析 PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法 宏观环境又称一般环境 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量 对宏观环境因素作分析 不同行业和企业根据自身特点和经营需要 分析的具体内容会有差异 但一般都应对政治 经济 技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析 2 SWOT分析 SWOT模型是企业结合自身优势 Strengths 劣势 Weakness 及其所处环境的机会 Opportunities 威胁 Threats 进行战略构思 战略选择的重要工具 在西方企业的战略选择中得到了广泛应用 目前多见于定性分析 而当战略期限超出三年 甚至更长 影响企业战略决策的内外因素增多且更复杂时 SWOT模型就存在一定的局限性 优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较 而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 对供应商进行SWOT分析 Threat Opportunity Strength Weakness SO ST TW OW 1 寻找Bench2 替代品3 物流银行4 无条件服从 利用竞争对手 外部打击 托 柿子要找软的捏 培训 资金支持 3 产业的生命周期 产品的生命周期及其产业转移 技术进步不仅改变了供应市场的分布格局 整体上降低制造成本 也给采购的战略制定 策略实施及采购管理提出了新的要求 带来了新的变化 4 五种力量模型 1 产业新进入的威胁 进入本地的哪些壁垒 它们阻碍新进入者的作用有多大 本企业怎样确定自己的地位 自己进入或者阻止对手进入 2 供货商的议价能力 供货商的品牌或价格特色 供货商的战略中本企业的地位 供货商之间的关系 从供货商之间转移的成本等 都影响企业与供货商的关系及其竞争优势 3 买方的议价能力 本企业的部件或在材料产品占买方成本的比例 各买方之间是否有联合的危险 本企业与买方是否具有战略合作关系等 4 替代品的威胁 替代品限定了企业产品的最高价 替代品对企业不仅有威胁 可能也带来机会 企业可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险 5 现有企业的竞争 行业内竞争者的均衡程度 增长速度 固定成本比例 本行业产品或服务的差异化程度 退出壁垒等 决定了一个行业内的竞争激烈程度 对于企业来说 最危险的环境是进入壁垒 存在替代品 由供货商或买方控制 行业内竞争激烈的产业环境 供应市场的五力模型 进行供应市场分析时 应考虑的问题本公司采购的产品市场属于哪种类型 市场中有多少供应商 向一个供应商订购产品时 其他供应商的反应会怎样 供应市场中特定产品的差异程度如何 有哪些可用的替代品 某产品的供应市场中 本公司的市场份额有多少 产品的短期和长期采购中可能发生哪些情况 图供应市场中的五力模型 3 2 2供应市场结构分析 MainformsofmarketsMonopoly wherethereisonemajorsellerOligopoly wherethereareseveralsellerswhichcombinetodominatethemarketMonopsony wherethereisasinglemainbuyer 供应市场结构分析主要是研究市场竞争的类型 主要的市场形式卖方垄断 只有一个主要卖方 专利 专卖 独占 垄断 卖方寡头垄断 几个卖方联合起来操纵市场买方垄断 只有唯一的主要买者 独家主顾 供应市场类型 四种典型供应市场结构特征 1 卖方完全垄断市场 市场的供应商是唯一的 其产品几乎没有接近的替代品 因而该供应商也是相应产品的价格决定者 包括自然垄断如飞机发动机 供电水气等 政府垄断如铁路 邮政和其他公共设施等 控制垄断如拥有专利 专有资源 专有技术等 2 寡头垄断的竞争市场 同样是少数卖方和许多买方的市场 但这类行业存在明显的规模经济 市场准入难 行业领导者控制定价 如铁路 石油 电力 电信市场等 3 垄断性竞争市场 不完全竞争市场 有少量卖方和许多买方的市场 卖方通过产品差异性区别于其他卖方如日用消费品 耐用消费品 家用电器 和工业品市场 4 完全竞争市场 无论是采购商还是供应商都不能单独影响产品的价格 产品的价格系由分享该产品市场的所有采购商和供应商共同影响 如农副产品 轻工业品市场 四种典型市场的采购特征 四种典型市场的采购策略 1 完全垄断市场从产品设计角度出发 采购企业应尽量避免选择卖方完全垄断市场中的产品 如不得已 就要与供应商结成合作伙伴关系 2 寡头垄断市场采购商应最大可能的与供应商结成伙伴性的互利合作关系 3 不完全竞争市场采购商应尽可能优化已有的供应商并发展成伙伴型供应商 4 完全竞争市场在完全竞争市场下 采购商应把供应商看作商业性的供应业务合作关系 3 2 3市场测试和供应调查MarketingResearch Supplysurvey 1 市场调查Marketinvestigation2 市场测试Marketresearch testing3 供应调查Supplysurvey4 采购调查Purchasingsurvey 1 市场调查Marketinvestigation 市场调查是市场营销 采购 活动的起点 它的通过一定的科学方法对市场的了解和把握 在调查活动中收集 整理 分析市场信息 掌握市场发展变化的规律和趋势 为企业进行市场预测和决策提供可靠的数据和资料 从而帮助企业确立正确的发展战略 2 市场测试MarketResearch 市场测试又称为 市场研究 营销研究 市场调研 等 指为实现信息目的而进行研究的过程 包括将相应问题所需的信息具体化 设计信息收集的方法 管理并实施数据收集过程 分析研究结果 得出结论并确定其含义等 市场测试一般是供应商对新某种开发上市的新产品或某种将要实施的经营行为的市场效果和顾客反应进行检验或试验的活动 市场研究作为一个行业 在国际上已有百年历史 在中国已有将近20年的历史 2005年 中国大陆市场研究行业的营业额50亿人民币 这个营业额指的是专业从事市场研究的商业公司和有关机构的第一手营业额 常见的市场测试 一般分类中 包括定量研究 定性研究 零售研究 媒介和广告研究 商业和工业研究 对少数民族和特殊群体的研究 民意调查以及桌面研究等 为什么供应市场测试如此重要 一旦市场测试程序启动 无论是现有供应商还是潜在供应商都会采用一些招数阻止市场测试或贿赂招标决策群体 实施高度专业化的市场测试耗时耗力 很多高层管理人员没有做这项工作的积极性 他们更喜欢轻松的生活 与常打交道的供应商开展业务 市场测试的实施频率越来越高 一个原因是企业正在认识到它所产生的效益 另一个原因企业越来越多转向电子商务和国际采购 例如 Robert在从事采购咨询中通过对供应市场进行测试 发现某企业的供应商并不是最佳供应商 高级采购人员实际上并没有深入了解 对采购并不是很熟悉 而存在大量的低效率 低质量 高成本采购等不良现象 3 采购 供应调查Purchasing SupplySurvey 供应调查是为了更好的制定供应决策而进行的系统数据的收集工作 在供应调查的研究中主要包括以下商品调查 供应商调查 供应系统调查等项目 供应调查的方式 1 安排专职工作人员全职负责 这些职位通常称为采购调查员 采购分析员 价值分析员或商品专家 理由 收集分析数据的工作需要大量时间 供应调查的许多领域需要高层次的调查技术知识和技能 调查人员必须对采购决策所产生的结果进行全面分析 并提供建议 2 组织的采购或管理人员兼职调查岗位 兼职调查人员是建立在采购商对货物及服务非常熟悉的基础上 并应负责供应调查 3 对调查过程具有广泛知识的跨职能信息团队 如信息小组 商业主管小组或价值分析小组等 要求 小组成员必须精心挑选 确保每个人都有所贡献 能力很强的领导者 具体目标和对效果的预测 有完成任务所需的时间和精力 绩效评价和激励系统 4 聘请外部采购咨询专家或专业调查机构 咨询代理 一 供应源决策 1 供应源决策内容 供应源决策是评估 选择供应商的过程 供应源决策涉及以下内容 确定由哪些供应商供应产品或服务 怎样分析供应商 怎样评价供应商 怎样选择供应商 采用一个还是多个供应商 怎样创建新的供应源 本地供应好还是外地供应好 3 3供应商开发 2 供应源决策过程 该过程从提出采购申请开始 三 有关供应源的其它决策问题 1 单一供应源与多供应源决策选择单一供应源的原因选择多供应源的原因 确保供应 货比三家 比质比价 这是传统的做法 避免供应商控制 获得采购柔性 所以 单一供应源与多供应源决策需要考虑许多因素 倾向单源的决策 先前的约定 正在执行的长期合同供应商是某种关键部件或者工序的唯一所有者供应商很优秀 无须考虑其他供应商订单太小不值得再分集中购买可以获得价格折扣或者低运费如果承接采购方全部业务 供应更合作设计冲模 塑模或昂贵的备货过程 多件设备或多次备货使造价增高单源是建立合作关系的先决条件 倾向多源的决策重要物资上更保险 安全了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更警觉 尽量提供好的价格 服务确保供应采购组织具备协调多源的能力 2 制造商还是分销商 即就直接向制造商购买 还是从分销商 批发商或零售商 处购买进行决策 从制造商处采购 避免中间环节 价格可能较低 直接与制造商接触 易于交流与沟通从分销商处采购 品种多 交付及时 地理位置通常较近该决策也需要综合考虑 3 外源还是本地源 选择本地源 更迅速的交货 更低的运输成本 沟通更方便 便于双方人员之间的了解 供应更可靠 出现紧急需求时 双方容易取得联系 实施JIT系统的要求 支持当地团体选择外源 本地源无法满足需求 可获得更好的供应 供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种普遍做法 4 供应商规模 大型供应商 稳定性强 资源也多 可降低采购商的业务风险 技术和质量上较强 总成本也可能较低 一般需求越大供应商就应该越大小供应商 响应速度快 柔性较好 可能更忠诚 服务更好 通常需求较小 就选择较小的供应商中型供应商介于二者之间 供应商关系管理 从文化说起 1 传统的采购商与供应商关系是简单的买卖关系 零和 竞争关系 采购商通常向若干供应商订货 通过竞争获得低价 保证供应的连续性 采购方通过分配采购数量 来控制供应商 买卖双方保持一种短期合同关系 2 供应商合作伙伴双方高层次的合作关系 是在相互信任的基础上 双方为共同目标而建立起来的一种长期的合作关系 供应商合作伙伴关系产生于20世纪70年代后期的日本汽车工业 80年代中后期得到了发展 合作伙伴关系的优点 缩短供应周期 提高库存灵活性降低企业原材料 零部件库存水平 降低管理费用 加快资金周转提高原材料 零部件供应质量改善订单处理过程共享供应商技术成果 加快研发速度共享管理经验 供应商作为伙伴和作为对手的对比 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 合作关系 合资企业 供应方 采购方关系连续图谱 ITC M4 U3 3 1 1 内部供应 与供应商的关系类型 现货采购 是指供应市场的风险很低 竞争激烈且很容易更换供应商 公司主要采用一次性交易性的采购行为 定期采购 是指虽然每次采购是独立的 公司可以通过多次采购行为与供应商之间建立起相对紧密的关系 如果公司只与一个供应商进行定期交易 那么这个供应商就是公司的 优选供应商 但是公司仍然保留在任意时间更换供应商的权力 无定额合同 是指公司与供应商之间签署了有特定价格条款的定期协议 但并没有承诺购买数量 定额合同 是指采购商与供应商签定了定期协议 但此协议除了包含价格条款外 还增加了承诺在一定期间内购买数量的条款 合伙关系 是指采购商与供应商之间的关系非常密切 共同商定采购计划 交换相关信息并共同分担风险 合资关系 是指两个或多个公司共同组建并拥有另一个公司 这样这些公司就可以更好地控制供应关系 内部供应 当公司认为外部采购某品项的供应风险非常大时 决定由公司内部供给 与供应商的关系类型 3 供应商细分 公开竞价型 供应商网络型和SCM型 公开竞价型 通过公开竞价选择供应商 适合于供大于求的市场中 对产品质量和价格有较大的选择余地 采购商处于有利地位 供应商网络型 将在价格 质量 售后服务 综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络 某些物品的采购只限于在供应商网络中进行 SCM型 采供双方关系密切 信息共享 交付及时 针对采购商 按相互重要程度 商业型 相互无伙伴关系 重点商业型 供应商对于采购商很重要 优先型 采购商对于供应商重要 伙伴型 相互都很重要 重点供应商和普通供应商 按照20 80原则将供应商分类 约占80 采购价值的20 的供应商商为重点供应商 其余约80 为普通供应商 对于重点供应商投入重点精力进行管理与改进 思考 将来的趋势是单一供应源还是多供应源 理由是什么 他有什么弱点 怎么克服 制定供应目标和优先权 识别潜在供应商 出现与公司进行触的新供应商 筛选潜在供应商 采购品项定位 与供应商回顾结果 把结果录入到供应商的数据库 二 供应商评估过程 确定不同采购品项的特定供应商策略以及期望与供应商建立的关系类型 分析供应市场 确定供应商评估标准 对筛选出的供应商的更多信息进行调查研究 设定评价标准的权重并评定供应商等级 对选定的供应商进行SWOT分析 确定供应商发展战略 重新评价总体供应风险 1 2 3 4 5 7 6 8 9 制定供应目标和优先级别 包括要了解公司采购货物或服务时所需实现的目标及该目标的重要性 这些供应目标一般包括质量 可获得性 供应商支持和总成本等 分析供应市场 首先有助于公司了解供应市场的总体风险水平 其次以帮助公司识别和选择最适合自已需求的供应市场细分 如 国家 技术和供应渠道等 这就为公司确定在哪些细分市场中寻找供应商奠定了基础 采购品项定位 包括利用供应商定位模型 根据采购品项的支出水平和风险级别 确定公司将要进行的采购品项的类型是属于常规型 杠杆型 瓶颈型还是关键型 这将有助于确定某一特定采购品项在供应商评估工作中的优先级别 确定不同采购品项的特定供应商策略以及期望与供应商建立的关系类型 采购品项的类型不同 公司应采取的供应策略也不同 了解将要与供应商建立何种类型的关系是成功地实施供应战略和供应商评估的重要基础 供应商评价框架 采购品项定位 a 供应定位模型 维度坐标 采购品项的年支出水平 供应影响 机会和风险 b 采购品项分类 供应定位模型可以被划分为四个象限 每一个象限都代表了适合于不同特征 供应策略和供应商关系类型的采购品项 不同象限内的采购品项进行供应商评估时需要研究的问题也不同 H 高影响 供应机会 风险M 中等影响 供应机会 风险L 低影响 供应机会 风险N 可忽略的影响 供应机会 风险 供应商评价框架 影响 供应机会 风险等级 支出 供应定位模型 H M L N 影响 机会 风险 支出水平 供应定位模型 四种类型 瓶颈型Bottleneck 常规型Routine 关键型Critical 杠杆型Leverage 常规型采购品项 IOR级别低 一般拥有大量的供应源 针对这类采购品项 公司的主要目的是将花费在管理方面的精力最小化 因此 这类采购品项的供应商评估重点应该是 判断哪个潜在的供应商能够帮助公司将管理费用降至最低 杠杆型采购品项 IOR级别低 但支出水平较高 因此 降低价格和其他交货成本是采购人员的主要目标 因此 这类采购品项的供应商评估重点应该是 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为公司实现上述目标做出最大贡献 供应商评价框架 瓶颈型采购品项 IOR级别高 但年支出水平低 这类品项一般是非常专业的 因此只有很少供应商能够提供的产品和服务 如高技术的产品 非技术的品项也可能会成为瓶颈型品项 因而可能的高风险来源是产品或服务的可获得性而非技术性因素 由于会给公司带来很大风险 同时又由于这类品项的支出水平很低 对供应商没有特别的吸引力 所以作为客户的公司几乎无法对这类品项的采购施加影响或控制 这类采购品项的供应商评估重点应该集中在降低供应风险为目标的问题上 供应商评价框架 关键型采购品项 同瓶颈型采购品项一样 关键型采购品项也会给买方公司带来很大风险 与瓶颈型采购品项不同的是 公司对这类品项的支出水平较高 因此对这类品项的供应影响也较强 与瓶颈型品项一样 这类品项的供应商也很少 关键型采购品项是使本公司产品区别于其他公司产品 或者具备成本优势的基础 因此对公司的盈利的贡献也最大 针对此类采购品项 公司进行供应商评估的主要目的是 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性 供应商评价框架 确定评估标准 绩效公式 绩效 能力 积极性 x 供应商评估的基本模型 潜在供应商的绩效 能力 高 低 高 积极性 应回避 有能力但缺乏积极性 一般 有积极性但能力不够 理想 服务与反应 质量 4 2评选标准 a 质量关于质量能力的测评标准 标准品项的供应商能否按规格要求提供与公司预期的产品 能否按照客户的要求对标准产品进行调整 废品率退货率保养间隔期零部件更换率无故障运行时间保修期 供应商评价标准 关于质量能力的测评标准 非标准品项的供应商研发 R D 投入知识产权员工是否具有产品设计及生产管理方面的资质和经验 生产能力和技术 是否使用了最新技术 未来的投资是否用先进的 更可靠的 更精确的机器代老生产机器 质量管理体系 是否达到质量标准ISO9000 是否有质管理部门 地位如何 公司的使命中是否有质量的提法 以往提供类似产品或服务的经验 供应商评价标准 除了质量因素很重要外 公司还应考虑供应商愿意帮助采购方满足质量供应目标的积极性 尤其当公司在采购非标准产品时 这些因素就更为重要 如 通过开展价值分析 价值工程 供应商介入公司的产品设计 建立质量监控体系 指派具备所需专业技能的员工参与公司的产品设计等 供应商评价标准 b 可获得性关于供应商可获得性的能力测评标准供应商提供服务的细分市场不为公司的竞争者提供服务产能库存水平公司所需的采购品项在供应商标准产品范围中所占的百分比供应前景正常的前置期交货的可靠性定单跟踪系统劳资关系运输方式与物流的便捷性供应保障 财务的稳定性 市场地位 核心业务重要程度 供应商的可获性 供应商评价标准 可获得性 未来的能力 I 供应商的产品范围是否曾经被扩大或缩小 它是供应商的核心业务吗 能力和营业额是增加还是降低了 它处于产品 市场生命周期的哪个阶段 对于你的企业所需要的产品 ITC M5 U3 3 2 10 可获得性 未来的能力 II 有正在开发的新产品吗 有提高或升级能力的投资吗 提前期的变化趋势如何 交付可靠性的趋势 是否拥有持续改进的体系 ITC M5 U3 3 2 11 可获得性 积极性评价标准 投资建设企业感兴趣的产品线分享需求预测信息采取提高供应效率和缩短提前期的措施在数量和提前期方面具有灵活性提供长期供应保障处理国际货运安排 供应商愿意 ITC M5 U3 3 2 12 c 供应商的响应性关于响应性的能力测评标准供应商是否制定了能够满足公司要求的客户服务计划 供应商是否有顾客投诉及过失的纠正报告制度 供应商是否拥有一支在工作时间内能提供服务的 有献身精神的 训练有素的 经验丰富的客户服务团队 能够快速到达现场进行调查并解决问题的现场服务员工团队 供应商是否提供所售产品的使用培训和现场指导 支持 供应商是否拥用有效的信息系统和诊断工具 快速帮助处理客户的疑问和问题 供应商是否在改进产品支持方面进行投资 供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何 供应商评价标准 测评供应商满足公司对响应性要求的积极性是否在公司需要紧急支持时提供优先安排给公司员工提供所需的专业培训指派客户经理专门处理公司的业务 供应商评价标准 d 价格 成本关于供应成本的能力测评标准虽然供应商的报价是公司了解将要支付的费用高低的唯一途径 但有关成本的一些基本信息也能使公司开始了解未来的合作前景 如 标准价格或费率折扣水平支付条件装卸和运输费设备类采购品项的寿命周期成本 供应商评价标准 设备类采购品项的寿命周期成本 安装 调试和拆除成本 使用人工 消费能源和其他运行成本 维护保养成本 包括工时以及现在和将来所需的零部件 计划内和计划外平均维修保养造成生产停工期 供应商售后支持成本 设备升级成本 在产品生命周期结束后的回收 剩余或废弃材料价值 包括可回收的原材料和部件 供应商评价标准 测评供应商满足公司对降低成本要求的积极性参与联合成本测算和成本降低行动 给公司提供特殊的价格折扣 支付条件和其他优惠 按优惠条件给公司提供供应商信用 供应商评价标准 供应商感知模型能够帮助采购商了解供应商可能以怎样的视角看待采购方的业务 因而可能会以何种程度的积极性与采购方开展业务 这个模型有两个维度 对于供应商而言采购方提供的业务量 采购方的业务对供应商的总体吸引力 如 采购方的付款记录 供应商与采购方进行业务往来的便利性 采购方与供应商之间是否存在文化亲和力 建立私人关系的可能性以及信任程度 采购方的业务发展潜力以及与采购方合作会对供应商的声誉产生的影响等 积极性模型评价 吸引力水平 业务价值 H 供应商感知模型 供应商如何看待潜在客户 M L N N L M H M5 U4 4 2 1 ITC 企业的业务对供应商的价值 企业的份额 企业采购项目的支出 供应商的营业额 M5 U4 4 2 2 ITC x 100 例如 从某供应商处采购的预计支出为每年 325 000 供应商的年营业额为 5 000 000 则公司的份额为 该公司的采购额在供应商年营业额中所占的份额 325 000 5 000 000 X100 6 5 积极性模型评价 企业的业务对供应商的价值 类别 百分比 高 H 超过15 中高 M 6 15 低 L 0 8 5 可忽略 N 低于0 8 M5 U4 4 2 3 ITC 按照企业的采购支出在供应商营业额中所占比例进行分类 练习 4 2 4 划分与公司交易吸引力水平的类别 公司与供应商业务战略的一致性 与公司进行交易便利性 公司的财务状况与付款记录 公司是一个受尊敬的客户吗 公司的业务发展潜力 供应商感兴趣的迹象 总体分类 H M L N 分类 N L M H 因素 M5 U4 4 2 14 ITC 观察或注释 基于你的评价 核心业务 正在开发的产品线一部分 是供应商正在试图占瓴的市场 是供应商愿意与之合作的顾客类型 是否方便供应商到达 文化是否一致 信息技术与沟通是否兼容 主动与采购方联系 是否对询问能马上反映 沟通时的语气 是否能提供对方要求的资料 吸引力水平 业务价值 H 供应商感知模型 定位一个供应商 M L N N L M H Multichoice对企业的看法 M5 U4 4 3 1 ITC 若Multichoice公司年采购额在供应商Edide占的比重为6 5 但是对Multichoice公司的看法的定位对于采购方来说意味着什么呢 吸引力水平 业务价值 高 高 低 供应商感知模型 供应商如何看待潜在客户 边缘Marginal 盘剥Exploit 发展Development 核心CORE ITC M5 U4 4 4 1 从一个样例来理解供应商感知模型的思想 一个供应商所生产产品的固定成本7元 变动成本2元 对于不同的采购方有着不同的报价 四个报价 8 10 15 25 分别给了其在供应商感知模型中的不同象限 这四个报价分别会给哪个象限的客户 8元报给发展象限 以求未来的发展和在其它方面获得利益 可以在这里少亏 因为采购价值低不影响业绩 10元报给核心象限 薄利多销 与采购保持伙伴关系维持行业的合理利润 10 15元报给盘剥象限 由于没有发展前景 在能够获得订单的前提下最大化此次交易的利润 大于66 25元报给边缘象限 此报价不是为了获得高利润 因为采购价值小不足以创造业绩 而是拒绝交易的一种委婉的表达方式 供应商筛选供应商筛选的目的是 快速确定供应商是否值得被全面评估 以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间 在适当的情况下 将被评估的供应商数量降低到便于管理的数量 供应商筛选与调查 筛选标准的例子 产品范围 最低质量最低 最高可获得数量交付提前期最高可接受价格和支付条件整体声誉 主要问题与公司竞争对手的业务关系地理位置与出口经验公司类型 制造企业 批发商 规模电子商务的使用语言能力 可接受的 ITC M5 U5 5 3 2 供应商拜访 调查时 不要在察看某些领域 如生产区 花费过多时间 从而占用了其他部分的时间如果不是 就不要装扮成一个技术专家不要让供应商仅展示其想展示的信息 不要让供应商控制整个拜访过程不允许团队成员透露商业信息 如其它供应商的价格 不要使自己转移注意力或浪费时间如花太多时间在吃饭上面 ITC M5 U5 5 4 11 供应商证明人 布丁好不好 吃了才知道 其它客户对供应商的产品或服务感觉如何 证明人能帮助你获得有价值的中立的信息仅在对供应商真正感兴趣时使用证明人通过电话或拜访形式与证明人联系好于书面形式尝试随机选取证明人也可从服务提供商者中寻找证明人 银行 货运公司 ITC M5 U5 5 4 14 下面通过一个例子来说明如何给不同的供应商进行设定权重及打分 案例 测量设备企业正在采购的是一套非常灵敏的测量设备 每套设备由八个部件组成 该设备对企业检测其产品的质量非常重要 虽然这套设备并不便宜 但所需花费的资金也不是非常大 重要的是 该设备是否能够精确地运作 而且 需要有技术娴熟的工人经常对其校准 才能确保该设备精确地运行 可是企业内部又没有这样的员工 由于该设备的停工检修会导致企业整个生产线的停顿 所以该设备必须具备非常低的检修停工率 企业需要该设备能够连续工作六个月 而且确保该设备在预期有效使用年限10 15年的时间里都能发挥作用 可见对于这个采购项目 瓶颈型采购项目 企业必须确定很多进行全面评价的标准 设定权重与定等级 给供应商能力打分 一个例子 平均故障间隔期的权重 3所以供应商A在这个标准上将得到3x3 9分 ITC M5 U6 6 3 10 给供应商绩效打分 测量设备 评价标准要素 平均故障间隔期 0 1 2 3 4 故障间的平均间隔期低于100天 故障间的平均间隔期为100 119天 故障间的平均间隔期为120 129天 故障间的平均间隔期为130 149天 故障间的平均间隔期等于或高于150天 供应商A 供应商B 供应商C 不能接受的 未符合任何适当标准的要求 可能不会被接受 仅仅符合最低要求 可接受的 底线 可接受的 符合所有要求而且还超过了部分标准的要求 可接受的 超过了所有标准的要